這其實是管理決策中的決策失敗的如何補救與預防的問題。提拔——決策，能力不足——決策失敗，和其他管理者決策失敗的問題一樣，所以面對這樣的問題和其他管理問題一樣，如果應對決策失敗。

發生了決策失敗首先第一步就是止損。任何管理問題、甚至任何風險的發生第一步都是止損，比如投資股票失敗第一步就是止損，比如公司年末裁員卻引起整個社會的口誅筆伐帶來的口碑品牌損失第一步也是止損。止損顧名思義就是讓已經發生的損失、損壞降到最低。

而自己親子提拔的管理人員，在很多老闆、管理人員面對這樣問題的時候，往往“止損”的方法是用紙包火或者拖，因為這樣的情況本厚的問題其實是老闆或者管理者識人不當的問題，更深層次則是能力不足，所以很多老闆把面子上的止損看得更重，往往這時候就會說很多冠冕堂皇的理由或者挖掘一些能力不足的人的閃光點，企圖讓他合理性。

如果面子的價值大於其對企業產生的價值的話，那麼這樣做也行，但是實際情況下卻不是的，老闆還是需要能掙錢的人。所以真正的止損還是得人情這個不合適的人的本質，讓後做出調整。

已經發現工作能力、態度存在問題，要做的是權衡改造其所花的時間、成本、精力是否能夠滿足企業所需，是否能夠在段時間內實現改變，如果可以，那麼止損的方法就是立刻改造他，比如警告、警示，培訓、教育、考核等等。如果發現並不能改變他，或者評估下來要花很長時間才能實現改造，這樣的時間成本不是企業能夠等的了的，那麼止損的方法就是立即調崗或降職。

對於解決了的止損只是剞劂了個案，對於管理者需要解決的是用長期的機制來解決同一類問題，避免下一次出現同樣問題，發生同樣損失。沒有這樣的過程，就談不上管理，只能叫救火。

所以，得預防。對於人才甄選提拔,識人不當的問題，預防的底層方法就是建立標準的用人提拔標準。

建立用人標準簡便的辦法是透過崗位職責、公司環境來提煉。崗位職責是透過還原崗位主要工作內容，透過完成內容去反推工作上的技能能力要求，比如財務崗位有一項職責是核算成本，那麼倒退回來崗位要做好這件事需要精通excel、需要熟練使用各種erp系統，同時對細心細緻有很高的要求，這樣把每一項職責都梳理出來，就能整理出要求的能力技能。同時，根據企業環境來提煉舉個例子，管理者的能力水平也是企業環境的一部分，當管理者管理能力較弱的時候，要讓管理更容易開展，則對下屬的服從度、性格上有要求，否則管理人員駕馭不了，也就是像題主所遇到情形一樣，工作態度不行上級卻不能很好的管理，同樣企業的文化氛圍、行事風格、管理習慣等都對員工的素養、能力有要求。

這樣，彙總了所有能力要求，就在下一次甄選提拔人才時有了目標，提前能夠預判員工是否能夠勝任。

以上供參考。

自己親手提拔的員工，一定是有他的過人之處和你非常欣賞的地方，要不然也不會費心把他提拔上來。按常理來說，他對你應該是心存感激，關鍵時刻的提攜之恩是非常難得、難忘的。

（一）能力、素質本身就存在問題

之前作為普通員工時可能刻意抑制或者掩飾，向外界展示的都是光鮮亮麗的一面，尤其在能決定自己職業前途的領導面前，更是謹小慎微、積極表現。一旦當上了領導後，突然有種翻身得勢的感覺，反正已經成了領導了，他們也不能把我怎麼樣，不想再委曲求全的憋著性子，之前隱藏的缺點漸漸暴露了出來。

（二）你的看法和心態發生了變化

把他從普通職員提拔到領導崗位，從你的角度而言，可能會有“他是我提拔的，沒有我他當不了這個領導”的想法，自然對他的工作能力、工作態度給予了更高的期望，尤其是他對你的態度，更會讓你敏感。很多和以前一樣普普通通的事情，因為他職位的變化，某些細節就會被無限放大或者過度解讀。舉個例子，他是普通職員的時候，你安排他幹個什麼活，他說我手頭有什麼事，委婉回絕了。那時候，出現這種情況一點問題都沒有，他手頭有事，我安排其他人幹。但是他當了領導之後，如果要是拒絕了你，你肯定會想，當上了領導不一樣了，指揮不動了。

（三）他考慮問題的立場發生了變化

以前他當普通職員時，面對你交辦的事情，只需要根據你的意思執行就行了；現在當了領導，面對你交辦的事情，他需要考慮的更多，既需要遵從你的意思，還需要從他作為部門領導的立場和角度考慮，所以就產生了話不敢亂說、事不敢亂辦的情況，面對你的請託可能也是左右為難、不置可否。

（四）新官上任拳腳尚未施展開

當普通職員時，領導指哪兒打哪兒，幹錯了有領導擔著責任；當了領導之後，就要瞻前顧後、左顧右盼，上下級關係、左右同級關係都要顧及到、考慮周全，一旦出錯，挨板子的是自己，而且還可能連帶自己的員工。所以，剛上任難免會顧慮太多，這樣一來就會顯得畏手畏腳、幹勁不足，這可能是你認為他工作能力有問題的原因。

（一）及時和他進行溝通

你覺察到的這些問題，其他人估計也多少會有感覺。你作為他的上級，而且對他有提攜之恩、知遇之恩，關係應該是比較近的，肯定也是希望他越來越好。還是找個時間好好談談，說出你的看法和想法，委婉提出中肯的意見和建議。我想他會感激的，職場上能夠誠心指出我們的缺點、引導我們進步的人少之又少，絕對是人生中的貴人。

（二）調整自己的心態

希望越高，失望越大，不如降低自己的期望值，平常心對待。心理上，和以前一樣把他當做普通職員看待，不糾結於細節上、態度山的變化；身份上，把他當做下屬來看待，給予充分的理解和支援；交往上，把他當做一名領導來看待，多站在他的角度考慮，體諒他的難處。

能力與態度是評價管理人員的關鍵性指標，如果一名管理人員這兩個指標都不行，可以肯定他不合格。

對不合格的管理人員，我的建議是儘快拿下，否則後患無窮。

題主說的這名管理人員是自己親手提拔的，有點難下殺手的味道。認錯是違反人類本質的，題主明知自己錯了，但心裡還不承認，還在糾結到底要不要殺他。

人都是有感情的，題主念及感情，猶豫不決，可以理解。但我要告訴題主的是，如果對自己的下屬，在能力與態度上二選一的話，大部分人選態度。因為能力可以培養，但態度可不是那麼輕易改變。你的下屬對你的態度都已不恭，留下他只剩禍害，你不但業績不好，還要揹負用人不當的責任，昏官的罪名。

綜上，建議題主手起刀落把他砍了，向眾人承認自己用人不當，取得大家諒解，降低破壞效應。

如果是對工作態度問題，而且工作能力又無法滿足工作需求，可以從以下幾個方面嘗試一下：

第一，與他進行一次正式的溝通，把當前發生在他身上的問題用正式的面談的方式進行溝通，看看他自己是否認識到了這些問題，如果溝通有效看看是否能在工作中有改觀。

第二，如果溝通後，工作上沒有改觀，可以嘗試透過調崗解決工作能力和態度不匹配崗位需求的問題。

第三，實在不行可以看看公司的規章制度，對於這樣的人是否可以交由人事部同事處理。