作為中小企業，2019、2020年的確不好過。但是是機遇也是機會，是挫折也是挑戰。對於企業，人是根本，錢是命脈，業務是主軸，制度是關鍵。如何在困難面前，處理好人、財物、業務、制度關係，是生存和發展及變革的關鍵。

一、激勵企業優秀人才，注意培養和發現適宜企業文化的員工，為將來企業人才的可持續發展謀篇佈局。

困難期間，按照法律規定，企業需照常發放工資，但有些中小企業因體量小，實在承受不住當期困難的打擊，需降低成本。

（一）與員工就工資減免及是否休假等問題進行協商，說服員工與企業共同進退，從大局著想，維護企業應有的合法利益。

雖然法律規定了員工（勞動者）享有一定的如獲得報酬、休息休假、支付社保等權利，但中國法律法規規章制度並沒有規定勞動者如自願放棄規定的應享受的權利應如何處理（繳納社會保險除外：社會保險是國家法律法規明文規定的強制性規定，勞動者自願主動向公司宣告放棄繳納社保並不等於不享受該等權利）。法無明文規定即可為，既然員工放棄了其相應的權利，應尊重員工的自由意志。員工如同意企業就工資減免等問題達成一致，企業可與員工簽署相應協議。具體措施如下：

1.與員工協商，延期支付工資，延期期間的工資按一定利息予以支付或將欠付工資轉化為企業債務；

2.與員工及企業高管協商，讓員工持股或享受股東一定比例股權分紅以激勵員工，使員工自動降低或豁免企業欠發的工資。

 

（二）如企業與員工未達成一致，應根據不同情況按照法律法規規章制度的規定進行處理，保障員工的合法權益，在合法合理的範圍內妥善處理與勞動者的關係。

    

1.企業如能妥善處理好與員工的關係，能增加員工對企業的感情，增強員工與企業的黏性。

如企業在此次困難當前，所有企業事宜均能處理妥當，能夠證明企業管理層的領導力強、執行力強、變通能力強，可讓員工感受企業優秀的文化，感受企業勇於擔當的大度。當員工在利益面前進行考量且企業處於困難期時，公司優秀的企業文化、突出的業務能力、優秀的人才晉升及培養機制等能夠讓員工具有較強黏性，能夠讓員工懷著對企業的美好憧憬，與企業同舟共濟，而不是一味考慮個人短期利益。

員工因為不同原因而不能與企業達成一致，企業應予以諒解。此時，企業應按法律規定保障員工合法權益，讓員工知道企業有人性有溫度，使員工在後續的工作中認同企業價值、認同企業氛圍並認真對待企業交待的工作、積極體現員工在企業的價值。較之不認同企業價值帶來的懶散工作作風和低下效率的員工，認同企業價值並積極努力的員工可以為企業帶來諸多益處，提高了效力，也即無形中降低了企業成本。

2.企業在能力範圍之內應儘量滿足員工的合法請求，以體現企業的人文關懷和靈活變通能力。

困難期間，有的員工信用卡錢款需要償還，有的員工有房貸需要償還，有的員工有家人生病急需用錢，有的員工贍養老人或撫養子女需要用錢。對於急需用錢的家庭來說，企業應當優先考慮支付，就算企業支付的錢款對於員工來說杯水車薪，但或許可解員工燃眉之急，以此體現企業誠意。

 3.員工違法違規的違法請求，觸碰企業底線，企業應零容忍。

 企業在困難時期，員工不遵守法律法規的規定，不遵守公司的規章制度，不遵守履行勞動合同的義務，提出非法請求，企業應堅決按照法律法規規定進行處理，符合條件的可以直接開除並解除勞動合同關係。如此，方能體現企業價值，避免因該等員工而帶來的從眾效應，給其他員工予以警示，達到降低相應溝通成本之效。

 4.企業如在能力範圍之內仍不能滿足員工的合法請求，企業可以按照法律法規規章制度進行處理，停工停產、經濟裁員、申請破產等。

 

二、企業應對財務賬面情況詳細梳理，整合外部資源，拓寬融資渠道，開源節流，合理分配開支，降低成本。

有的企業的賬面錢款能維持一個月，有的僅能維持半個月甚至更少，企業可選擇一定方式進行融資或減少成本。

（一）企業股東可以決定增加註冊資本，由原始股東認繳擴股的股份或引入外部資本進行融資。

股東融資有兩種方式，一種是增資擴股，一種是股東借款給企業。對於增資擴股，無論是內部進行增資擴股，還是外部引入資本，面臨的問題就是原始股東或控股股東的股權可能被稀釋，如外部資本方對公司的經營狀況、行業發展情況等問題不瞭解，在一定條件成就下，外部資本方有可能對公司進行控股，掌握公司控制權，繼而忽視原始股東或原先大股東的意見而徑行作出決定。所以在增資擴股時，需要在相應的投資協議中設計好相應的防稀釋條款，在對賭協議中設計好有利於原始股東或者原始大股東的條款，以防達不到相應合同約定的目的後，被投資方剔出企業。

（二）企業可召開股東會議或者董事會會議，決定以企業的名義或企業股東名義向銀行貸款。

根據相關規定，相應機關明確指出中國銀行應加大對疫情防控相關領域企業的信貸支援力度，為受影響較大企業提供相應的優惠金融服務；對有發展前景但暫時遇到困難的企業，可予以予以適當優惠等。

但這僅是一紙通知，至於當地銀行的具體落實或根據上述通知制定的相應制度或規則的落實，尚需要時間進行處理。企業用錢之急，加之政府部門扶持的是重點領域的重點企業，企業未等到錢款下撥，可能早已支撐不住。

（一）企業可透過合法合理方式，向債務人催討應收款項。

企業可向債務人進行溝通，說明企業現在存在的問題和困難，講明利害關係，曉之以理，動之以情，說服債務人對所欠所有或者部分賬款進行償付。但是，當前金融困局下，每個企業都有難處，款項不一定能催收回來。如催收不回來，可利用應收賬款質押貸款、應收賬款保理、應收票據貼現三種方式獲得現金流，此種情況可能損失一部分利益。

（四）企業應把庫存貨物或一定虛擬物品進行清倉交易，以預收貨款或相應服務費等方式獲取相應錢款。

對於有相應存貨的企業，在清點企業貨物後，應積極聯絡客戶並與客戶進行協商，說明企業現在存在的問題和困難，簽訂相應協議，協議中可約定交易相對方先交全部或部分貨款、服務費，以維持企業正常開支（如餐飲公司可以以卡券或者充會員的方式提前進行收款，等困難過後可憑卡券或會員憑證進行消費，前提是優惠條件足以打動客戶）。

（五）企業可延期支付所佔開支大的款項，或削減固定開支。

一般情況下員工工資、社會保險、房租、稅費是企業支付錢款的重頭。所以，企業應延期支付應付賬款，比如房租、應付賬款、銀行利息、員工工資、社保費用、水電費、稅款等。

 

三、企業可藉此創新工作模式、員工激勵模式、薪酬制度等。

（二）股東與員工進行協商，由股東設立一定的資金池或設定一定的員工持股模式，激勵員工。

股東可提議召開股東會，就設立一定的資金池或部分或全部股東讓渡出一定比例的股權事宜進行決議，以激勵員工。此種模式對處於前期發展的中小企業，無疑能夠降低成本，為企業謀劃長遠。

（三）對於可進行網上辦公的員工，可與員工簽訂合作協議，形成固定的可控的合作關係。

員工工資在企業平常的開支中屬重頭，對於可進行網上或不用經常來企業上班的員工，經協商一致，企業可與其解除勞動合同並同時簽訂合作協議，由企業提供工作量，相對方承包相應工作，錢款按照工作成果或其它方式進行計算；對於需透過企業經營場所或相應裝置進行辦公的員工，企業在有條件的情況下，可與員工簽訂合作協議並約定解除勞動合同，對合作事宜的工作地點或工作時間等進行約定。如此，不但在增加合作者固定黏性的情況下降低企業成本，另外一方面也可以幫助合作者獨立更生。

（四）企業在薪酬制度方面應從有利於企業和員工發展的角度進行設計，考慮企業長遠，促進企業長足發展。

薪酬包括基本工資、績效、獎金、年終獎金、補貼等，企業在勞動合同中可以規定基本工資，比如基本工資為當地的最低工資標準，再對績效、獎金、年終獎金、補貼等進行詳細的規定。如此，既可降低企業成本，也可促進員工積極性。

四、創新企業業務發展模式

找準企業的定位，摸準行業的前景，對於行業潛力差、前景不理想的情況，要及早作出改變，不然企業陷入困境，可能無法自拔，最終走向破產。

中小企業的發展面臨著兩個基本問題：

一是如何適應外部環境的變化，

二是如何協調內部資源的有效利用。

中小企業的管理現狀及問題：

1. 管理模式粗放、管理觀念落後

許多中小企業的經營者缺乏企業管理經歷，在創業中一邊闖市場一邊憑感覺和經驗對企業進行經營與管理，管理者大多是親屬和舊部，並且存在非專業化管理，粗放管理，經驗管理、家庭式管理等不科學的管理模式。

2. 企業內部管理人才缺乏

在中國由於中小企業起步晚，大部分都是從家庭作坊發展起來的，畢竟在家庭內部成員中優秀人才的數量是有限的，再加上其內部高層管理人員一般也是由家族內部人員擔任，使得企業普遍存在現有的內部管理人員不夠成熟穩重，管理技能差，管理知識短缺，管理思想落後，管理水平較低的現象。

3. 缺乏正確的管理決策機

制由於大部分中小企業內部缺乏管理人才，使得企業在制定很多決策時不做市場調研，更沒有做戰略規劃、編寫可行性報告，制定的代理商銷售目標也不過是根據自己期望的公司利潤倒推出來的。這樣的決策機制，再好的產品也不可能迅速佔領市場。

我們中小企業究竟有哪些問題呢？這麼多年來，我一直跟製造型企業打交道，在打交道的過程當中，無論是我們的老闆、職業經理人、高管、中基層管理者，首先我都覺得有兩種感覺。哪兩種感覺呢？

第一個感覺：老闆難做！

說實話，在中國來講，老闆是一個職業，不像國外，老闆是一個投資人的概念。那麼，老闆是一個什麼樣的職業呢？是一個門檻很低，又很高的職業。門檻低：你去工商局註冊，好像誰都可以去註冊。門檻高：高在老闆這個職業你是不方便辭職的，你要辭職，可能是用一貧如洗來寫辭職信，說嚴重點，可能是用傾家蕩產來交辭工書。（是向政府交）

據權威調查報告顯示，在中國，有86%的製造業的老闆感覺高度緊張而有壓力。這個比例是全球最高的。

為什麼有這麼大的壓力呢？因為我們製造型企業的老闆每天要用很多的精力應付各種問題：客戶投訴、沒有訂單、有訂單卻做不出來、做出來的訂單質量又不合格、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……感覺上，我們的老闆是很難做的。

第二個感覺：員工、管理層也難做！

因為我們覺得我們的上司、我們的老闆朝令夕改，我們的平行部門在推行工作的時候不配合，我們在生產過程當中，總會有這樣那樣的問題，我們做好做壞一個樣，好像做出來的業績也沒有一個非常明確的評估……這都是我們企業裡邊，首先從感覺上來講存在的問題。

具體（從事情的角度）來講我們企業存在哪些問題呢？

1 、我們的生產計劃不明確

我們華人總有一句話說：計劃趕不上變化。企業裡面做生產計劃也是一樣，往往不能按計劃完成，車間隨意生產，要出的貨做不出來，不要出的貨倉庫卻做了一大堆。我以前去過一家企業，它是做地毯的，倉庫裡面堆的東西是它三個月的產值，這就非常嚴重了，而且這三個月做出來的是賣不出去的，全部是目前客戶不要的，就擺在那個地方“聽天由命”。這個“天”就是客戶，什麼時候什麼客戶要這個單了，又恰好是這個規格的，這些產品才能賣的出去。

2、執行力不高

在企業裡面，我們總會覺得：說了的事為什麼不執行啊？為什麼沒有人做啊？我的想法總是沒有人落實啊？不配合、不執行。但是又不願意追究別人的責任，都在從其他人身上找原因，不從自己的身上找原因。

3、 領導式管理

我們老闆、高管親自抓的事情就能夠立竿見影，就能取得很好的效果。如果我們的老闆、高管不親自去抓，就會不了了之。

但是，老闆、高管每天到底有多少精力去抓呢？說實話，我們朗歐企業管理諮詢公司合作的客戶都不是說幾十個到一百多人的企業，都是三五百人到幾千人的企業，都已經過了原始的靠人盯人式的管理階段。

在這個階段，我們高層很多具體的事情不可能去操作。高管又不可能面面俱到的。

比如說倉庫發了多少料？生產領了多少料？廠長很清楚嗎？我們很多廠長都是嘩啦啦地簽字，一堆單擺在桌子上他就簽了，你要問他——“周廠長，你知道這個單子是什麼嗎？”——“其實，這個具體我不清楚” ——“那你為什麼要籤呢？”——“按流程該我籤我就籤啊”。無法面面俱到，其實是這種領導的身份感影響著洞察力，或者說所處的管理崗位讓我們不可能有充足的時間去了解具體的事情。

4、 生產過程當中異常頻發

開早會的時候還好好的，員工一會就不來上班了、裝置又出異常、來料品質不合格、生產過程當中品質有問題……再比方說，我們的績效評估不完善，我們每個人沒有明確改善指標等等，都是我們企業目前存在的具體問題。

這些具體問題反映出來的結果，我們企業裡面又有哪些資料來體現呢？比方說，計劃達成率不高、客戶投訴次數多、生產異常高居不下、訂單準交率低、產量不高、員工流失率大……這些都是前面講的具體問題所演示出來的結果資料的體現。

我們有這麼多的問題，我們怎麼辦呢？向哪裡突圍呢？

我們很多企業花了很多的錢、投入很多的人力、物力、財力，我們做培訓、做ISO、上ERP、做戰略規劃、請高人……但是，具體做的情況都怎麼樣呢？我們搞培訓，不是說培訓老師有問題，老師的確很優秀，講的很好，但是問題是我們思想認識上提高了，解決了腦袋的問題，功不可沒，但是我們企業裡面的事情最終還是要靠手和腳去做。腦袋上認識提高了，我們的手和腳要動啊！

雖然現在說機器人時代的到來，機械智慧化程序加快，但是目前在轉行過程當中，還需要我們踏踏實實去做，手和腳的問題還是要靠我們自己去解決。

我們企業裡面，能夠把管理講的一套一套的培訓老師很多，很多老闆、高管跟我說“其實，這些怎麼做，我都很清楚”。問題是大家都沒有統一的方式、模式，說到底是沒有統一的好的工作習慣，沒有實實在在去做，這就是搞培訓沒有達到預期效果的地方。上軟體再比如，很多企業上軟體。

說實話，本來我們上軟體的初衷就有問題了。有些企業覺得我現在企業裡面的資料很亂、管理也很混亂，所以我就去上軟體。是希望透過資訊化（上軟體）倒逼流程梳理、組織再造、進行標準化，這個本身就有問題了。

很多老闆跟我說“張老師，我們現在是不是可以上軟體了？我覺得軟體很好啊”。的確，企業要上一套軟體是挺好的，軟體公司也非常優秀。但是做到最後會怎麼樣呢？我們把這個關係倒過來了，正常來講，我們應該是，前期將我們的組織再造、流程再造、將我們的標準化、將我們的資料管控系統做好後再來上軟體。這個時候上軟體，只是將已有的工作流程進行一個資訊化的過程。這樣大家就順理成章了。

我們企業的人時常會覺得軟體好像不是針對我們企業量身定製的。軟體公司的人也會跟我說“現在企業的人都不按我的做，本來基礎就很差”。都會有這樣的抱怨。我們做戰略，也是一樣要能夠落地。請高人最後覺得水土不服。這些都是我們企業採取的動作所面臨的問題。那麼，怎麼辦呢？

狄更斯講過一句話“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代； 這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代； ”我們經常在外面講，只有做不好的企業，沒有做不好的行業。

所以，我們該怎麼辦呢？這些問題存在的原因又在哪裡呢？

我個人透過這麼多年做諮詢服務跟企業打交道，親自策劃和參與的管理革新的企業有100多家，我覺得首先這些問題，從宏觀上來講，我們的思想一定要有個轉變，由粗放型向精細化管理的轉變。

由粗放型向精細化管理的轉變為什麼要做這個轉變呢？說到底是由我們的盈利模式決定的。很多老闆跟我說“二十多年以前我也不知道怎麼就做了這行，剛好我就在那個企業打工，剛好我一出來就遇到一個外國的客人需要採購這個產品我就做了這個，我也是從三五個人做起，一下子就做到今天的五個億十個億，我自己都不知道怎麼做起來的……”其實，是由我們過往粗放的盈利模式產生的，大家覺得有錢賺，管理亂一點沒有關係，業務遮百醜，企業裡面的管理問題都可以掩蓋掉，或者說這樣的粗放式管理在我的可承受範圍之內。所以，我們現在粗放型的管理模式是由過往粗放的盈利模式所決定的。

但是，現在隨著資訊化的發展，再靠這種粗放的盈利模式還能盈利嗎？不能盈利了！現在我們行業的選擇性風險非常大。

改革開放後幾十年，我們要想從事一個完全陌生的行業（沒有一點關聯性），你會發現很難融入進去，因為行業的盈利點非常細分。現在已經到了細分的盈利模式，比如說我們做傢俱、電子、造紙的……

各行各業都已經進入了細分的盈利模式。可能我們核心盈利產品、盈利點高的產品可能就在一兩個產品系列上面，其他的產品都和市場上的其他產品差不多的競爭力。我們隨便一個產品都有一個條碼，隨時隨刻用手機一掃，各個商場賣多少錢清清楚楚，還想靠原有的、傳統的、粗放的盈利方式來做企業，這個時代已經過去了。

所以，我們的管理應該做到扁平化、精細化。這種扁平化和精細化是由我們已經進入細分的盈利模式來決定的。基於此，我把這麼多年的一些體會、心得總結出來跟大家做一個分享，就是等距離管理。

說實話，我這些觀點，都是自己在多年的管理諮詢過程當中，多年跟製造型企業打交道的過程當中，實實在在總結出來的，也許我的一些觀點並不會被管理界所認可，並不會讓大家覺得有多高深、多有道理、多有學術價值……我追求的不是這些，我追求的是我實實在在能做出一些什麼事情出來幫到我們的製造業。

讓權力不能私有，責利不能公有

說到等距離管理，其實，我覺得這些問題的根源是，我們在問題發生的時候，發生前，我們都對企業的問題不知不覺。我們常說有先知先覺、後知後覺，當然還有不知不覺。我們企業的問題難就難在這個地方，我們很多問題要等到生產過程當中出了問題才能去解決，因為我們過往沒有去覺知，明天要上線了，今天晚上生產部去領料發現物料還沒到。生產部領回來的物料，發現物料尺寸不對、原料有問題……

所以，我提出等距離管理系統。說到底，是一套知情繫統。就是讓人與人之間、人與事之間、人與問題之間等距離。等距離可以理解為沒有距離，也可以理解為大家都是距離相同的，這是通俗的理解。透過這一套等距離系統，目的就是讓權力不能私有，責利不能公有。

權力不能私有：我們的執行權、決策權、監督權不能集於一身。這個無論是從我們的社會管理，還是從我們的企業管理，還是從我們的各行業的管理，道理都是一樣的。權力如果私有，如果集於一身，就意味著有很多選擇。有很多的選擇就意味著會很隨意。

所以，我們透過等距離管理首先是讓權力不能私有。

企業一定要知道權力不能私有，因為我們已經過了人盯人式的管理階段，跟朗歐企管合作的企業都不是才開廠一兩年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多年的老企業，都有至少是五六千萬以上的營業額。

所以，在這種階段，我們一定要知道，權力不能私有！一旦權力私有就意味著有很多的選擇，有很多的選擇就意味著你可能隨意。當然，你會說很多東西我都是拜託一個人管的，他也管的挺好的。那是打著燈籠都找不著的，找著是你運氣好。到今天細分的盈利模式，再想靠運氣能夠走多遠？企業靠運氣、靠粗放型的拜託式管理能夠走多遠？走多久？我們自己給自己打個問號！

所以，第一個目的，權力不能私有，第二個，責利不能公有。

責任、利益不要吃大鍋飯，我們的責任利益一定要想方設法把它細化到最小單位，我們的責任能夠細化到部門就細化到部門，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人我們都要把它細化到個人。我們的利益分配能夠做到個人就做到個人，能夠做到小組計件就做到小組計件，能做到部門核算，就做到部門核算。

權力不能私有，責利不能公有，這是我們等距離管理系統的總的指導思想。

結語：製造型企業管理變革刻不容緩！“通用電氣公司CEO傑克韋爾奇說過，如果組織內部的變革速度慢於外部的變化，那麼死期就不遠了，剩下的問題是早死還是晚死。所以，我們一定要透過-等距離-管理系統讓我們的企業權力不能私有，責利不能公有，讓企業由粗放式管理向精細化管理轉變！

創業，為夢想者而生！中小企業服務平臺（1站路），一站式創業服務，助創業者圓夢！

企業是一個價值創造整體，企業大小並不代表什麼，而是在於管理運營系統的有效性。一個企業的成長，從小到大，會經歷初始創業到規模化的歷程。

你可以根據企業發展特點透過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位，有效的管理。最重要的是自主確定的管理戰略，解決經營能力不足的問題，引進人才與培訓並用，提高戰略實施能力。能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。

比如：阿里巴巴的宗教式管理，讓每個阿里巴巴人對於公司都有很強的歸屬感，員工也很願意為老闆賣力的工作。

如今，網際網路已進入下半場，流量紅利消失，獲客成本越來越高，轉化越來越難流失越來越快，使用者一言不合就分手……怎麼辦？“我們產品定位中高階，品質很好，為啥推廣不順利呢……”北京的劉總慕名來諮詢。透過診斷把脈，我找到了問題診結並告訴她：在網際網路時代，消費者群體是以價值觀來劃分的，收入高低對營銷判斷並沒有太多價值。只要有價值觀的認同，消費者借錢也會買，不喜歡品牌背後的價值觀，有錢客戶也不會消費。面臨加速摺疊的社會現實，沒有個性、沒有話題、沒有娛樂成分的東西，是很難被傳播的，品牌需要性格，有性格消費者才會喜歡。因為，隨著當下的需求升級，消費者需要的是從服務的滿意感轉型為精神層面的滿足感，想要吸引別人的目光，就必須擁有自身的文化、創新、體驗及情懷。今天網際網路和移動網際網路上的傳播已不再是單純的產品展示的平臺，而是一個集分享、互動、社群、口碑傳播於一體的網民資訊聚合平臺，只有整合傳播力量才能產生價值。事實上，企業產品的包裝策略、形象策略、使用感受、價格策略等都體現著企業產品的有形價值差異，企業並不僅僅是簡單意義上的生產和銷售，而是能夠透過產品把我們的思維、心靈和精神聯絡起來。許多產品為何打不開市場？原因無非以下幾種：1、認知欠缺，難以引起消費者共鳴；2、缺乏品類聚焦；3、內容生產、IP營銷和話題運用乏力；4、產品的核心價值、定位和利益主張不能清晰的得到表述並被消費者認知；5、經驗主義主觀行事，對經銷商缺乏增值服務和個性扶持；6、資源缺乏整合；7、缺乏對消費者的情感培育和生活場景互動體驗。8、沒有構建好圍繞產品生活形態的價值鏈和生態圈。拿著舊地圖，是找不到新出路的。企業的未來只有兩條出路——要麼出色！要麼出局！在一個有溫度有情感的時代，企業要想活得好，關鍵就要活法好。過去，我們的企業把使用者抽象化，每個使用者都是數字；未來，我們的企業必須把使用者具象化，每個使用者都是故事。因為一個企業，再好、再多的文化背景和資源，如果，不能透過有效的營銷方法轉化為自身品牌形象，那都是浪費。因此，就要把企業的文化底蘊原材料，經過精心、精準、精細的營銷深加工成圍繞生活方式展開的品牌故事，並放進品牌建設中去，這樣才有競爭力。因此，網際網路下半場掌握4大營銷原則能幫助中小企業開啟市場：

一

定位準確

在資訊氾濫和消費升級時代，光有產品和專案已難以獲得市場紅利，救不了正在飽受煎熬的企業，只有洞察和認知才是生產力！許多領導人對今後茫然，沒有正確思路、沒有長遠規劃、沒有到位營銷策略，對產品定位、概念訴求、到位執行等也很迷惘；他們在專案選擇、資金投入、經營方式、管理制度、人員儲備、服務手段等缺乏自身特色，人云亦云、亦步亦趨，缺乏差異化和人性化價值取向。要知道，好產品要想變成好市場，就得在功能品質基礎上，對產品、價格、渠道、內容、互動等五個要素進行有效組合，讓顧客感知到精準定位，在傳播時要把握適當的度，最為核心的傳播原則是：在顧客價值和顧客滿意之間找到一個平衡點。中小企業是經濟發展中最具活力和成長型的市場實體，產品運作伊始，戰略佈局、戰術實施的結果與期望值有較大出入，感覺身陷其中，難以脫身，這時候，要想獲得新生，你就要把產品重新合理界定，避開與競品鋒芒、單刀直入，在保持原有的消費基礎上，擴大特定消費群體。除了功能性定位以外，品牌的情感性性定位可以說是產品競爭的核心力量。品牌資產的積累和內容生產是一個長期連續的過程，不能固步自封，更不能盲目跟風、朝令夕改。中小企業要結合自身的資源優勢、產品優勢、市場優勢等多種要素，對品牌資產和內容生產進行積累與整合。在品牌資產和內容生產的積累過程當中，樹立起品牌的關懷、信心、誠實、愛心等核心主張非常重要，要配合產品的功能性定位，確立產品與消費者之間的一種良好的誠信關係。 現實中，有不少企業在追捧網際網路思維，其實真正的核心就是以“產品決定目標，專案決定組織”的理念作為企業網際網路執行的方法，戰術聚焦，重點突破。海爾的“企業平臺化、員工創客化、使用者個性化”即如此，小米手機提出的“為發燒而生”不像是在做手機，倒像做生活必需品一樣。作為老闆，如果不能把企業的文化基因和資源優勢經過精準的營銷深加工手段、智造成圍繞需求生活方式展開的品牌故事，並放進品牌建設中去，就是極大的浪費。這不，除了日常經營管理外，董明珠做產品代言人、出鏡微電影、甚至著書立說、勵志演講。網際網路時代是品牌速生速變的時代，企業追求的是結果文化，而不是歷史文化。因此，如何跳出傳統模式紅利的嬌寵，在平等、開放、透明中吸引使用者追逐是門大學問。最高階的營銷不是建立龐大的營銷網路，而是利用品牌符號，把無形的營銷網路鋪建到社會公眾心裡，把產品輸送到消費者心裡。使消費者選擇消費時認這個產品，投資商選擇合作時認這個企業，這才是營銷的最高的境界，也是品牌的力量。由此，企業營銷做得好不好，產品賣不賣得出去很重要！要在眾多同質化產品中脫穎而出，宣傳定位上獨特的賣點和主張必不可少，其承諾利益點能否切中要害，具備傳播性和延展性，事關一個產品在市場中到底能走多久，能否給目標消費者留下有效記憶。由此，我們可以聯想到現時我們企業許多產品市場的細分。說起市場細分，其實就是根據消費者對產品和營銷組合的不同需求，把市場分割為具有不同需要、性格或行為的購買者群體，並勾勒細分市場的輪廓，目的是針對每個購買者群體採取獨特的產品或市場營銷組合戰略，水井坊和特侖蘇各自的定位高階，顯然把市場做了有效切割。使企業找到自己的目標市場，確定針對目標市場的最佳營銷策略以求獲得最佳收益。 中小企業要明白，如果你不主動定位，就會被別人和這個社會“定型”。因此，你是定位在特色研發技術上，還是功能情感情趣上，或者狀態願景價值上，如何精準定位直接關係能否吸引住相關的目標群體。

二

體驗最佳化

現在的消費者購買商品基本上是從原來的功能性消費---品牌消費---體驗式消費---參與式消費這樣一條價值鏈展開的，他們比以往任何時候都注重感官體驗、互動體驗、瀏覽體驗、情感體驗、信任體驗。因此，新產品在市場上開疆拓土，必須打破以往的慣性思維，在借鑑傳統模式與招數基礎上，尋求突破與創新，明白營銷已經從以產品和消費者需求為中心轉向以消費者的情感共鳴和體驗為中心。要將目標物件界定在“個人化”的基礎上，提供有針對性的滿足，與他建立一對一的直接關係，比如現今流行的會務營銷、體驗營銷、旅遊營銷等等。菲律普·科特勒說過，企業應突破以銷售為唯一目的的思維框架，必須去思索顧客的終身價值——即企業未來可以從該顧客身上獲得的利益的現值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業的目標應該在於為顧客帶來長期的價值，並創選出關係維持得更持久的顧客。而建立品牌資產的關鍵在於發展與顧客的互相依賴、互相滿足的關係。隨著經濟的發展和生活水平的提高，人們對價格的敏感度逐步下降，而產品或服務所帶來的心理效益則在消費者決策過程中起到越來越重要的作用。精神需求逐步超越物質需求而成為消費者的主導性需求，成為市場經濟的發展趨勢，以滿足人們的體驗需求為目標的體驗營銷將在競爭激烈的市場中發揮更大的作用。而中小企業運營的基本已經原則發生了變化：1、商業的重心正在從“物”轉移到“人”， 2、商業的驅動力正在從“流量”轉換為“關係”， 3、商業的衡量標準正在從“價值”轉換為“價值觀”。不難看出，在現階段消費升級驅使下，長期以來形成的消費模式將得到糾正，良好的消費體驗成為商業模式構建的核心要素，中國未來的渠道模式，將會出現以渠道為中心的營銷逐步向以使用者的情感共鳴和產品品牌體驗為中心的營銷轉化，消費定製化的趨勢日益明顯，中小企業營銷模式理應隨消費需求而改變。說起商業模式，哈佛商學院教授克萊頓**8226;克里滕森就認為，商業模式就是創造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統。它包括四個環節：第一，你能給客戶帶來什麼價值？第二，給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢？第三，你有什麼資源和能力實現前兩點？第四，你如何實現前兩點？因此，商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、資訊流高度整合，形成一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，透過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。近年來，市場營銷模式變革中，體驗營銷是被業內人士關注得最多的營銷模式。所謂體驗營銷，是指企業以服務為重心，以商品為素材，為消費者創造出值得回憶的感受。科特勒認為，最能鼓舞消費者的是思想、成就感和自我表達這三種動機，而體驗營銷從本質上說，要為消費者創造的也正是這三方面的滿足感---思想、成就感和自我表達。很顯然，一個能和消費者溝通對話、能與消費者有雙向交流的品牌，其影響力要遠遠大於只向消費者進行單方面的品牌，因為，前者不僅凝聚了企業自身的努力，更融入了消費者的個人元素在其中，這樣的品牌不單純只屬於企業，而是為企業與消費者所共有、所共享。體驗營銷有別於傳統營銷：傳統營銷主要注重產品的功能強大、外型美觀、價格優勢；體驗營銷則是從生活與情境出發，塑造感觀體驗及思維認同，以此抓住消費者的注意力，改變消費行為，併為產品找到新的生存價值與空間。體驗營銷能否成功的心理因素主要來自三個方面。第一，對消費者的價值觀與信念的認知，因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念。第二，消費者的興趣與情懷，因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值。第三，消費者期望為擁有此物所表現的行為。真正把握好這三個方面，就要去了解當今的消費者，他們在面對商品時想要什麼，他們想成為什麼，他們要做什麼等等。然而最關鍵的是他們體驗到什麼。這裡蘊涵著消費動機、個性、價值取向、生活觀念等理論問題，也展現著如何有效地制定營銷策略實現滿足情感與價值消費的實踐問題。事實上，體驗營銷是一種行為，包括企業從產品的研發、設計、生產之初就應考慮到要在營銷的每一個細節中為消費者提供最大的利益價值，比如說品質的卓越化、包裝的個性化等，要讓顧客體驗上升到價值的高度，完整的產品和完整的體驗才提供完整的價值。也就是說現在不光是為消費者提供優惠價格，不光為消費者提供產品，還要為消費者提供體驗，這種體驗不是你單獨提供的，而是你提供舞臺，並和消費者一塊去創造這種體驗，創造美好的回憶，創造更多的東西。著名品牌營銷專家於斐老師認為，中小企業開展體驗營銷，關鍵在於互動和參與，在共享、共鳴、共振、共情中吸引使用者，應著重把握和開展如下工作：1、研究消費背景，關注產品服務對顧客的整體價值一個產品或服務的價值往往不容易在購買時立即得到肯定，而常常在顧客購物前、中、後的體驗中逐步得到認可，此時顧客的整體體驗就成為增加顧客滿意度和品牌忠誠度的關鍵因素。因此，營銷人員應透過各種手段和途徑來創造一種綜合效應以增加消費體驗，營造出與目標顧客需要相一致的心理屬性，而且還要注意社會文化因素，考慮消費所表達的內在價值觀念、消費文化和生活意義等。企業應注重與顧客之間的溝通，發掘他們的心理需要,站在顧客的角度，審視自己的產品和服務提供的價值，挖掘潛在的營銷機會。2、制定體驗主題，讓顧客切實感受到企業所要展現的體驗價值體驗營銷是一個包含嚴格的計劃、組織、實施和控制的營銷管理過程。體驗營銷首先要設定一個“主題”，所有產品和服務都要圍繞這個主題展開，或者至少應設有一個“主題道具”(例如，一些主題公園、遊樂園或以某主題為導向設計的一場活動等)，讓顧客能夠在消費過程中產生共鳴。同時，樹立具有特色的主題也是建立差異化競爭優勢的需要。3、設計營銷事件，激發顧客體驗需求企業著力塑造的顧客體驗應該是經過精心設計和規劃的，應具有穩定性和可預測性，顧客在購買前能夠知道將得到什麼樣的體驗。從企業競爭的角度看，企業要提供的顧客體驗應該是與眾不同的，對顧客有價值的。設計營銷事件和刺激必須建立在目標顧客在體驗上的消費要求的基礎上，自始至終不能偏離體驗主題。4、藉助體驗媒介，調動顧客參與體驗的主動性體驗媒介包括溝通、視覺與口頭的識別、產品呈現、共同建立品牌、空間環境、電子媒體與網站、人員等。要充分利用企業資源，將各種工具進行全方位的組合運用,讓消費者充分暴露在企業創設的氛圍中，主動參與到設計的事件中來，從而完成“體驗”的提供和消費過程。事實證明，人們的需求和慾望是多方面、多層次、隨著時間和環境變化而變化的，因此體驗需求也具有多樣性。企業要善於尋找和開發適合自己的營銷方法和工具，不斷推不斷推陳出新，調動顧客參與體驗的主動性。

三

認知進化

市場競爭就是認知競爭。

一個完整意義上的產品，既包括核心產品（功能與效能），也包括外圍產品（服務與配套），還包括外延產品（感覺與體驗）。只有企業把產品與認知有效融合，做好頂層設計才行。近幾年，中小企業發展呈三大新趨勢：

1、行業和大企業業績分化推動產業結構最佳化升級；

2、消費升級倒逼企業產品和服務提質；

當前中國消費升級將從商品消費驅動轉向服務消費驅動，從傳統消費驅動轉向新興消費驅動，中等收入者比重的增加和80後、90後成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。

3、“網際網路+”推動企業全方位和多元化創新；

如今，“雲”、“網”、“端”已經成為支撐產業升級和企業發展的新一代基礎實施，更多的創新資源將向該領域積聚。跨界經營和企業生態圈的構建，使得傳統產業邊界日益模糊，中小企業可以沿著核心能力實現產業延伸，也可以根據資訊和知識積累拓寬產業邊界，還可以沿著客戶群的需求去實現後向垂直整合，抑或藉助大資料平臺對現有商業網路實現利益增值重構。

生活中，消費者最是“喜新厭舊”，要讓大家記住你，就要頻頻出鏡，甚至搶鏡，讓自己成為話題，成為熱點。在智慧手機時代，蘋果最擅長吸引眼球——蘋果的秋季產品釋出會和夏季世界開發者大會，已經完全成了一年一度的全球科技盛會。

為此，中小企業關注的重點必須從內部流程質量和效率轉向與消費者互動的質量上。目前從總體上來看，市場營銷的理念已經逐漸被眾多的中小企業經營者所接受，傳統的銷售理念正在被新的營銷理念如體驗、內容、互動、場景、感知所代替，一些中小企業已經學會採用先進的營銷方式比如內容營銷來武裝自己。

事實上，內容，只有真正抵達使用者的時候，它才是活著的，只有當人們願意接受、分享甚至主動參與到創造中來，它才是有價值的。內容營銷的前提，要麼是迎合消費者的求知慾望，要麼吸引消費者產生情感共鳴，要麼讓消費者感到有趣。但是，許多中小企業這方面的市場開拓力度不夠、資訊渠道不寬、對市場營銷的認識還比較片面，不明白現在已是需求決定生產的時代，他們往往把市場營銷簡單等同為一般推銷，這在現實的營銷發展過程中則具體表現為營銷手段落後。

例如，許多中小企業還不知道藉助現代化的移動網際網路、大資料、物聯網、雲計算等工具來拓展市場，而僅僅依靠企業自己微不足道的力量自力更生。這顯然對營銷的理解是狹隘的，也是片面的，當然也滿足不了日益變化的消費者的口味和需求，中小企業何來發展？

因此，中小企業要將主要精力放在內容上，自採UGC（使用者產生內容）跟PGC（專業團隊產生內容）相互結合，設計有吸引力的內容，讓使用者參與進來，不斷進行測試、最佳化調整自身的內容。內容，只有當真正抵達使用者的時候，它才是活著的，只有當人們願意接受、分享甚至主動參與到創造中來，它才是有價值的。具體說來，內容營銷有5大策略：1、要有生活方式的主張。用生活方式來連線產品，而不是用產品要宣揚和標榜生活方式。2、要有趣、好玩、有high點。3、要有可持續的人格化內容創造。4、要能夠嫁接時代熱點。5、要學會創造引領新風尚的新內容。例如“暖男”。

在技術壁壘被不斷衝破、產業分工逐漸明細的今天，企業經營面臨的最大成本不是在技術端、生產端、管理端，而是在使用者端，顧客的認知成本是最大的成本。建立新認知，就是要抓住視窗期，在品類認知的早期快速出擊，採取飽和攻擊的做法，實現對目標人群的精準打擊。因此，一個產品要想迅速開啟市場，除了我們熟悉並逐步深入的使用者思維，更應該將使用者的需求演變成具體的消費場景，而且這個場景一定要符合消費者的心智想象力，才能勾起消費者使用的慾望。消費場景化至少要做到：

1、使用者痛點的深度感知與滿足；2、使用者隱形需求的挖掘與引導；3、使用者充分參與下的體驗反饋與設計提升。

顯然，中小企業要根據自身發展特點，制定出符合企業長期發展的戰略方案，事實上，企業戰略就是解決“為什麼”，需要格局；企業戰術就是解決“如何”，需要佈局，把戰略規劃視做企業的靈魂似乎不為過。假如當已有的品牌形象和功能訴求不能吸引原有消費者時，重新尋找目標消費者，即尋找那些對本品牌提供的好處感興趣的人，以他們為目標，也能使品牌獲得新的發展契機。當然，這需要對產品對市場的充分了解，不然即使重新定位，沒有找準目標，還是無濟於事的。

做為企業，一定要打造創新升級版，提升市場敏感度，制定與企業相輔相成的戰略規劃，以期在市場競爭中得到永續長遠的發展。如果一個企業，連自身的靈魂都沒有，又何談吸引商家的目光呢？

一貫傳統直銷的安利也建立了社交電商平臺、社群活動平臺，老總說：光靠線下實體體驗，效率不夠高；但光靠線上，消費者粘性很難形成，所以一定要將線上線下打通。

四

服務細化

美國管理學家邁克爾-波特的企業價值鏈理論認為，服務是由企業從原材料的採購、產品的設計、生產到最終賣到消費者的一系列相互影響的活動所構成。

中小企業經營，需要實現從資訊經濟升級到信任經濟，而唯有不斷創新和提升服務品質，讓產品透過一系列定製化創新服務，從單純的產品轉化為“以服務為核心的產品”，從而提升產品附加值和消費者的忠誠度。

服務的核心不是產品，而是售前售中售後，這些服務必須形成一個嚴密的連結，才能達從到產品到服務的升級，它意味著完善服務的流程，用售前服務提升銷售效果，用售中服務確保顧客不流失，用售後服務提高顧客的忠誠度等等。

現在，是一個數字引領營銷的新時代。

其特點如下：1、基於數字、建立體驗，以順應客戶生命週期軌跡；2、深層細分，私人定製，最佳化客戶在內容及設計上的體驗；3、傾向移動，重於互動；4、減少成本，最佳化價值。

在數字化的媒介環境中，消費者不再只是聽眾和觀眾，他們也是媒介資訊和內容的生產者和傳播者。為此，中小企業營銷的溝通價值體現在營銷人需要學會擔當消費者需求的滿足者和創造者，不斷增加不同消費者對企業的認知度和忠誠度。而產品的人格認同感，部分的替代了產品功能，成為了新的使用者粘連和購買理由，這在產品過剩和注意力缺失的時代，無疑具有試驗性的意義。

以往，企業運營路線圖為：產品——經銷商——分銷商——使用者（到底）。

現在，企業運營路線圖為：使用者（開始）——產品——體驗——口碑。

考量一個產品是否具有營銷優勢，自身與眾不同的宣傳手段是否對消費者產生強大的衝擊力與殺傷力，除了在競品包抄中尋求宣傳突圍，另闢蹊徑外，關鍵在於個性化服務是否能透過宣傳的攔截來凸現身身品牌輻射帶來的功能延展性。

實施服務細化營銷策略，滿足消費者對多樣化、個性化產品需求，變傳統的價格為主的競爭手段為價值為主的差異化策略。主要應從兩個方面求差異：一方面是向消費者提供不同於競爭對手的產品，即營銷產品的差異化，比如腦白金的膠囊和口服液複合包裝；另一方面則是採取與競爭對手不同的形式或程式，即營銷過程的差異化。營銷產品的差異化取決於產品需求層次的差異。消費者對產品的需求基本上可分為基本需求、期望需求、附加需求和潛在需求等幾個層次。

企業服務營銷過程的差異化，強調的是產品營銷手段、內容智造、服務形式、運作程度等方面，做到：在滿足程度上，比對手更周到地為消費者服務；在滿足方式上，比對手更具創意；在滿足速度上，比對手更快。

現代的服務營銷模式有兩個基本要求，一是要創造顧客滿意價值，二是要做好客戶的資料庫處理。比如海爾率先提出的“人單合一”、“您設計我來實現”活動等。

一些企業透過服務訂製的市場契機，以顧客需求為導向，以服務創新為根本，在盤活現有資源基礎上，強調為個別客戶設計產品、服務、溝通方式的能力。這需要營銷人員對前來購買的顧客進行細緻的觀察，能一語中的的說出消費者所需要的產品，讓消費者產生信服，突出自己的專業性，進而向消費者介紹產品才能使其產生認同，並且購買自己的產品。

如今，許多企業都十分注重消費者資料庫營銷，這其實反映了在市場形成的一個個獨特的顧客群體中，細分策略更利於我們掌握消費脈動，企業也可以透過認知並回應不斷改變的顧客需求和價值來持續為顧客尋找並創造新的價值，它他表現在資料庫統籌整合得基礎上，細分資料庫裡的顧客和潛在消費者，然後分析使用者資訊，明確與他們進行溝通的最佳渠道時間和環境，從中把現有的消費群體進行細分，找出針對性途徑，學會辨別那些品牌聯絡和態度變化才能支援消費者保持原狀或改變購買行為。

現代的服務營銷模式有兩個基本要求，一是要創造顧客滿意價值；二是要做好客戶的資料庫處理。

當前中國絕大多數中小企業不重視顧客資料的收集、不知道怎樣有效利用顧客資料庫、不知道完善作業流程、不知道怎樣用售前服務提升銷售效果，也不知道怎樣用售後服務提高顧客忠誠度———這些服務營銷的手段。因此不能領會服務的精髓。

中小企業建立顧客資料庫是一個系統工程，而不只是堆砌顧客資料。這個系統工程包括如下主要工作：

1、根據“二八法則”，按類別和區域市場細分大、小客戶和潛在客戶；收集完善的顧客基礎資料，重視其差異化、個性化並在顧客當中尋求平衡。

2、全面、及時、準確地收集顧客資訊，並以科學的方法進行分析和作動態處理，讓資訊“活”起來。

3、變被動(單向)為雙向互動的方式收集顧客資料，讓企業和顧客產生互動，只有互動的資訊才是鮮活的和有用的。

4、將“顧客資訊”變為“顧客知識”，這裡的關鍵是對顧客資訊去粗取精、去偽存真，根據企業的經營取向進行科學的處理。

5、以顧客感知為基礎，科學地做好顧客價值的計算評估工作；在開拓新市場的同時，提升新老顧客的忠誠度。

6、依據顧客知識，指導產品開發和顧客服務。

說起資料庫營銷，一般要經歷資料採集、資料儲存、資料處理、尋找理想客戶、使用資料、完善資料等6個基本過程。

1、資料採集：資料庫資料一方面透過調研收集客戶基礎資料，包括：名稱、地址、電話、主要負責人及他們個人性格、興趣、愛好、家庭、學歷、年齡、創業時間、與本公司交易時間、企業組織形式、業種、資產等。另一方面是經營資料，如資信、進銷存、客戶實力、市場區域、經營理念、營銷策略、合作意向等。

2、資料儲存：將收集的資料，以客戶為基本單元逐一輸入電腦，建立起消費者資料庫。

3、資料處理：運用先進的統計技術，利用計算機把不同的資料綜合為有條理的資料庫，然後在各種強有力的軟體支援下，產生銷售部門、市場部門、服務部門所需要的任一詳細資料。

4、尋找理想客戶：根據使用最多類客戶的共同特點，用電腦勾劃出某產品的客戶模型，此類客戶群具有一些共同的特點。

5、使用資料：資料庫資料可以用於多個方面：制定客戶拜訪的溝通策略、為客戶提出經營建議、調整資信、客戶分類、制定銷售政策、促銷策略、分析進銷存資料、及時回款等。

6、完善、更新資料庫：客戶的情況是會不斷髮生變化的，所以資料庫也應當不斷地加以調整，根據實際情況剔除舊的或已經變化了的資料，及時補充新的資料，對客戶變化進行跟蹤。

當前，網際網路時代的中小企業組織架構將發生翻天覆地的變化，從原來的等級制、事事講控制的集權模式進入到多個可以快速回應市場變化的、小而美的組織、分散式的自然競爭狀態。相應的，與時俱進很重要，要做到消費者的體驗故事化：就是把消費者與產品的關聯和體驗用故事的形式表達出來，讓消費者對號入座，樂在其中。為此，中小企業擁抱網際網路做好三件事：

1、以粉絲經濟重構組織：找到你的精準使用者，把他們變成粉絲，讓品牌成為粉絲的共謀；

2、研發出尖叫點產品或服務：從使用者中找痛點，把痛點變為尖叫點；

3、做好社交化傳播：起個網際網路風格的品牌名、做出你的情懷、講好你的故事、抓好熱點。

1、學習不斷最佳化，持續改進

精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，即以最小的投入獲得最大的產出，它同時又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是追求卓越，就是追求精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。所以我更願意將精益生產稱之為完美的管理藝術。

2、學習和引進全面質量管理方法

所謂全面質量管理就是全員、全面、全方位進行質量管理。上世紀八十年代曾在國有企業普遍推行，並且取得了顯著效果。全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。如首件三檢制、抽檢、巡檢等，保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。產品質量零不良就是這樣生產出來的。3、學習流程規範，精準生產

最佳化完善作業流程應該成為企業提高工作效率和效益的首要工作，沒有規範的做事方式，就不會有精益生產。精準生產要求計劃準確周密，具備預測預判能力，對上下供應鏈要求做到及時供給、準時交貨，既要不良品為零，也要庫存為零。不斷最佳化，消除一切浪費，去掉生產環節中一切無用的東西，撤除一切不增值的崗位;持續改進，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，長此以往，任何企業都可以達到企業管理的七零境界。

4、實施看板管理和均衡化生產

在中小企業所做的看板管理最先能做到的是生產流程的牽引和控制過程的看板化，但難以很快做到的是作業的標準化和生產的均衡化，因為這些需要一定的軟體和硬體條件的積累，中小企業對於均衡化生產應該在持續改善的基礎上，逐步具備實施的軟硬體的條件後，才開始全面實施。

以上是中小企業實施精益生產管理方法介紹。任何好的管理理論或方法如果不與本企業實際相結合，都不會給本企業帶來幫助和改變，所以還是要找到與企業定位相符的精益生產管理方法。

如何有效管理中小企業

　　一、中小企業的管理方法

　　關於中小企業的管理方法，彙總起來大致有以下八點。

　　1.充分了解企業的員工。管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。

　　瞭解員工，有一個從初級到高階階段的程度區別，分為三個階段：第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分地給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。

　　2.聆聽員工的心聲。在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越地完成你交給他的任務是不可能的。

　　3.管理方法經常創新。管理人員要讓其員工在制定的軌道上執行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。

　　在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活地運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規地管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。

　　70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒Quattroporte後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇蹟般地起死回生了。

　　4.德才兼備，量才使用。作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關係;有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裡默默工作。

　　在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估專案，能夠取得滿分這才稱得上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當地工作。

　　5.淡化權利，強化權威。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

　　6.允許員工犯錯誤。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。

　　7.引導員工合理競爭。在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比，不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。

　　為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，從而使員工的考評儘可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的資訊渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

　　8.激發員工的潛能。每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點採取不同的激勵方法。

　　二、中小企業管理模式

　　關於中小企業的管理模式，主要有以下七點。

　　1.企業的發展是一個不斷變革超越的過程

　　成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業要依據外部環境的變化和自身發展的需要不斷地否定自我的過去，構建自我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業巨擎，關鍵在於其在不斷變革過程中的採用新的發展模式與管理方法。

　　透過變革搭建起來的新管理系統，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在企業內部形成了自動擴張與成長機制，對於面臨入關、資訊化和靠衝鋒陷陣打拼出來的大批國內中小企業，只有依據環境不斷豐富自身的內涵，調整企業的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運。為了順應時局變化、把握時代脈搏，中國中小企業當前應當及時地確立“一個構架、五個匯入”的企業改革框架與定位，即“以目標管理為框架，匯入人力資源管理、企業文化管理、物流管理、客戶關係管理、市場預決策體系”。構建這樣的管理體系將為國內中小企業的長遠發展和穩步壯大奠定堅實的基矗

　　2.目標管理是企業的發展框架

　　目標管理就是將關係到我們每個人命運的企業發展量成為具體的目標，在大家分工合作的基礎上，把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，並且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考核，透過完成這些細小的目標來實現公司大的發展目標。

　　透過目標管理可以是公司長遠的發展目標落實為可以操作的工作目標，讓每個人每天都知道應當完成什麼任務、達到哪些目標，並且透過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個人努力所帶來的收入。

　　目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮鬥目標和工作方向。

　　中小企業在開辦之初最重要的便是管理設計，而管理設計要解決的問題就是：

　　1、制定企業的長遠發展目標，即企業要做什麼?

　　因為如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向， 投資 重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。

　　2、依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎麼做。

　　好的組織結構會進工作的完成，每個人的責、權，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足足業經營發展的需要。

　　我以為，小型企業的組織結構既要滿足企業生產經營的需要，又儘量要以精簡的機構進行動作，以減少管理成本。

　　目前，小型企業的動作主要體現在人、機、料、法、售五個方面：

　　人：即指人力資源，人才的培養，勞資等。相對應地應該建立人力資源部門。

　　機：指裝置、廠房等。

　　料：即使原料、資金等。對應建立財務部門。

　　法：指生產技術、工藝、產品研發等。對應建立生產部門。

　　售：指市場銷售、開發、維護、售後服務等。對應建立市場部門。

　　同時，要注重企業決策層的建設，明確決策層的職權範圍，避免多頭管理的發生。 小型企業有此組織結構，我認為足可以滿足經營需求了。

　　而管理方法的制訂則要遵循：為長遠發展服務，圍繞市場實施，以人為本，以文化管理的原則。注重全員參與，共同發展的思路，這樣才可以激發員工的精神，達到管理的目的。

　　在實踐中管理教育與管理實施其實是同步進行的，在企業中，要持續不間斷地進行管理教育，在日常工作中即有目的，有計劃的向所有員工灌輸 企業的發展目標，企業的管理制度以及企業文化。這樣長久下來，潛移默化，企業的管理思想，規章制度就會在員工的頭腦中生根發芽，達到了自我教育的目的。

　　而且在管理實施中，我們要注意：

　　一個是要持久，要持之以恆，管理與考核並舉，獎懲激勵制度要完善。

　　一個是要嚴格制度管理。

　　因為在企業管理的過程中，制度管理是一個極為重要的手段。在實際工作中，管理實施的過程是最為容易走入偏差的。稍有不慎，執行管理的人員就會在執法的尺度上出現把握不準的情況。

　　在工作中我們常常會遇到有人違反了規章制度，但由於事情不大，或礙於面子。或提醒或教育，卻不按照規章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候 ，當你明白過來，已於事無補。所以我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應，以達到防患於未然的作用。

　　對違反規章制度的人進行懲罰，必須照章辦事，該罰一定罰，該怎麼罰即怎麼罰。來不得半點仁慈和寬容。

　　火炭效應的啟示在於：當你在工作中違反了規章制度，就象你去碰觸一塊燒紅的火炭，你就會受燙的懲罰。

　　這種懲罰的特性在於：

　　1、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。

　　2、警示性：火炭是明擺在那裡的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。

　　3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。

　　4、貫徹性：火炭燙人絕對說到決不含糊，不是嚇唬人的。

　　當企業在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的整合到日常的管理行為當中，企業的制度才不會受到任何的質疑與挑戰。

　　所以我們說，單單依靠嚴格，還不能很好地解決問題，要以員工的滿意度，認同感為基礎，用太陽般的溫暖做為輔助手段，制度管理才可以真正地落實到實處，慢慢地你的制度會貫徹到員工的頭腦中，增加員工的自我約束能力，達到自我管理的高度。

　　所以我們認為，中小企業只有將管理設計、管理教育、管理實施都依據自身的發展需要，紮紮實實地建立並落實下來，才可以使企業的生產經營依照自己設定的目標走下去，發展壯大。

　　中小企業如何進行管理

　　管理到底是什麼?讓我們從中小企業最缺乏的執行力說起。很多人都片面地看待了執行力的問題，認為佈置任務下去，員工不做或沒按要求完成就是執行力不夠。但是他們沒有反省，是不是我定的策略方向不對?是不是員工的水平沒有達到基本的要求?是不是員工會誤認為，做了被人罵，還不如不做?

　　執行力的提高，涵蓋了管理的基本要素，包括：流程管理、人力資源管理、培訓管理、計劃管理、激勵與目標管理、團隊管理等等，下面我們來詳細說說。

　　流程管理：這是中小企業最缺乏的管理。有人認為沒必要，有人沒意識去做。管理制度需要規範和透明化，建立流程有助於形成標準作業程式，提高效率、降低管理的難度、減少返工，這就意味著成本的下降。同時，它更能夠解決中小企業最擔心的問題——人才的流失。要求優秀員工參與流程的制定與修改，等於就是把優秀人才的思路經驗落實下來，持續地實行流程管理那麼企業就從單純依靠個人能力的困境中擺脫出來，不會因為某個員工的離開影響整個企業。請記住，流程雖然應該保持相對穩定，但不代表一成不變，它是持續不斷地進行最佳化的。流程一定要製作得很詳細，原則是：一個剛進來的新手，看到流程後就能夠明白部門是如何工作的，以及自己的角色。一個標準的流程包括：流程名稱，執行的詳細步驟，執行者、監督者，達到標準的要求，可能出現的問題及緊急解決方案，該流程使用的表格等附件。

　　所以XXXX應該：從2004年底市場部經理的離職對現在企業的影響中吸取教訓!從總經理開始，把流程管理堅決貫徹和持續執行下去。

　　首先，總經理召開部門經理級會議，明確流程管理對企業的意義。堅定持續不斷建立、最佳化流程的決心。

　　第二，將目標進行分解，由各部門負責人制定自己部門的流程初稿。流程一定要劃分得非常詳細，有利於工作的開展，不要認為目前的流程夠用就行!例：市場部流程可細分為，市場調查流程、小區開發流程、費用申請流程、競爭對手分析流程、促銷管理流程、會務營銷流程、路演流程、培訓流程、展會流程、日常管理流程、資料物料管理流程等。

　　第四、各部門試運作流程，約1~2個月進行不斷地修改和完善。

　　第五、完成後形成書面流程。並持續不斷地最佳化。

　　記得我在外企的時候，有一個“離職測試”，也就是說，當某個員工想要升職的時候，公司會派他到離開公司3~7天，如果這個員工原來負責的部門能夠正常運轉，好的，他就可以升職了。其實這種思維就是要我們養成“培養接班人”的做法，擺脫依靠個人打天下的困境。

　　計劃管理：它的重要性勿需再說，中小企業對於計劃管理，都知道其重要，但就是不能堅持，或者就是計劃做歸做，執行時完全忘記了還做過計劃?!所以在進行計劃管理時，一定要養成持續堅持的良好工作習慣。哪怕總經理有事不能及時批閱計劃，也要要求各部門上交計劃，等有時間時堅持批閱完成。

　　“公司內部管理要簡單，對於客戶的客戶要相對複雜”，所以部門制訂的計劃要簡單到一目瞭然，掌握5W2H原則就能夠寫一份實效的計劃出來。

　　5W：WHO，誰去做

　　WHEN，什麼時間

　　WHERE，什麼地點

　　WHY，做的目的是什麼

　　WHAT，做什麼

　　2H：HOW，如何去做

　　HOWMUCH，準備花多少錢

　　所以，XXXX現在應該迅速擺脫混亂的狀態，計劃管理是基礎。

　　首先，總經理必須親自落實部門經理級的計劃管理，並強制堅持執行。

　　第二，由總經辦制定成規範的計劃表格，並落實執行。

　　第三，堅持定期召開部門會議。

　　培訓管理：中小企業最困惑的方式，有必要嗎?培訓好了，他就跳了!其實呢，培訓分很多種形式，目的也不同。我們應該區別對待。

　　1、基礎篇：對於新加入的人員進行的常規培訓，目的是迅速瞭解本行業及接受本公司的企業文化、價值觀。說白了叫洗腦!包括：行業介紹、企業歷史、背景、歷程、企業精神介紹等。部門內的基礎培訓包括：流程培訓及標準樣本培訓(例：設計部的標準圖紙訓練、工程部的工藝標準介紹)。

　　2、能力篇：由於中小企業面臨的現狀和資源的缺乏。招來的人不一定都是精英，那麼我們必須要做的培訓就是為了迅速形成工作能力、生產力。我們可以透過低成本的方式去解決這個問題。例：設計部，定期進行案例討論、網路論壇或優秀書刊尋找資料、員工互動培訓(每週由一名員工講述自己總結的經驗)、設計部與工程部互動培訓等方式。這樣可以提高部門之間的凝聚力，增加部門之間的溝通，還可以讓員工產生被認同感(員工互動培訓)及經驗的總結。

　　3、進階篇：企業在發展到一定階段之後，發展優秀的員工及可培養的人才，此時企業可提供外供的培訓方式(聘請培訓機構、專家等)作為員工的福利。

　　所以，XXXX目前必須加強的培訓是：基礎和能力篇。

　　人力資源管理——挖人還是招人：您可能認為同行之間互相挖牆角是不道德的，不能挖。您的想法是對的，但是，我們來分析一下，挖人成本很高，而且忠誠度不高，但如果找對人，對於迅速提高企業的能力起到至關重要的作用;招人呢，成本不高，也能很好地培養，但是企業承受的風險很大。

　　所以，挖人還是招人，關鍵是看企業目前處於發展的哪個階段。對於XXXX的現狀，我們建議設計師和市場部經理的職位以挖人為主，因為好的設計師和市場部經理可以迅速提高公司的實力。但是需要有強有力的控制手段，流程管理及增設部門副主管。

　　人力資源管理——團隊管理：團隊是一小群技能互補的人，他們互相之間負有責任，為了一個共同的目的和績效目標而努力。認識到這點，就需要我們善於發現員工的優點，需要我們對員工真正的認同，而不是用一個統一的標準去看待某一個人。 對於團隊管理的理解：永遠不要希望團隊的成員個個是聰明能幹，獨擋一面。每個人都有自己的不同的優缺點，團隊的成員應該是互補的。團隊的管理者應對不同的成員特點進行區別管理。1、指揮，對於新加入團隊的新成員，告訴做什麼以及如何做;2、指導，對於有一定經驗的老成員，講解與建議怎麼做，並跟蹤進展;3、支援，對於執行能力很強的員工，告訴做什麼並激勵去做;4、授權，對於團隊的核心成員，告訴做什麼並放手去做。

　　人力資源管理——授權：授權不是棄權，不是把責任推給下屬，自己放任不管。授權是管理方式和工作方式的改變，透過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式。授權者必須對下屬應該做的具體工作進行闡明，對下屬的自主決策範圍進行明確，限定工作完成的時限及規定評估的標準。

　　授權是——讓人把事情做好!

　　所以XXXX目前應該做的是：總經理適當授權，但不是把權力授於一個人，而是全公司的各個部門的負責人，明確現階段的任務，完成任務的時限和標準，並予以具體的工作指導。管理一定要透明化，所有的決策前應該公開。尤其是對員工進行處罰之前，必須要與員工進行溝通!

　　這裡還涉及到組織結構與有效溝通的問題。溝通應該是雙向性的，作為一個員工，尤其是私企、民企、國企的員工，是不會主動自發和上級領導，特別是總經理溝通的，這其中的原因不用說，大家都清楚。所以總經理應該改變工作的方式，主動與員工進行溝通，而不是透過某個人傳達，這樣會形成資訊的失真和員工對傳達者的不信任。

　　所以，瞭解了以上，我們再來看一下現有的組織結構，就很不合理，總經理下設總經辦，總經辦負責全部門是不合理的。看上去很美，提高了總經理的效率，但同時也失去了員工的信任和增加了管理資訊的傳遞層次，使決策變得緩慢和冗長，這對於一箇中小企業來說，是不現實的。它讓我們中小企業失去了速度這個最大的優勢!

　　建議：XXXX的組織結構為：總經理直接管理工程部、市場部、設計部，總經辦管理財務部、行政部、人力資源部、客戶部。這樣，各部門之間相互牽制，出現矛盾反而能夠促進企業的良性發展。