期望理論是按照人們的期望來解釋激勵問題，最早由管理學家弗洛姆在1964年提出，後由勞勒改進，指出人的任何行為都是有目標的。需要本身是一種動力，但是需要在未被滿足前，對需要者來說只是一種期望，所以，需要作為一種動力是透過期望表現出來的。德國著名學者馬丁•路德說“世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的。”

這個結論在理論上，實用上很有用處。例如，一份工作的指標定的過高，達到指標的可能性很很小，個人去幹這樣的工作，就不會有積極性。如果指標定得很低，可能有吸引力，但工作會受到損失，沒有發揮出人的潛力。

每一項任務對一個人有吸引力，對另一個人就不一定有吸引力。比如，年輕人喜歡多掙錢，對完成任務大小和報酬緊密掛鉤的工作，他們可能更有興趣。而對年齡大的知識分子，那些有彈性時間，有研究探討性質的工作，報酬少一些，他們可能有較高的積極性。當我們應用期望理論這個模型，針對不同的物件來調整勞動定額和報酬的內容標準才能做到調動職工的積極性。

第一，較高的由“工作努力到工作績效”期望取決於兩個因素，績效標準和員工的個人能力。績效標準必須適當，不能太低也不能太高，要確保員工透過努力能夠達到。同時，我們必須保證下屬人員的基礎和能力與工作要求之間的協調。比如，我們察覺一個人缺乏有效工作的能力，那麼他的努力工作，會帶來的績效期望自然會低，積極性也會降低。

第二，保證高績效帶來高報酬，我們建立以績效為基礎的獎勵制度。如果要求員工對組織做出貢獻而組織沒有相應的回報，時間一長，員工積極性就會消失。

第三，獎勵員工所需要的，人人都希望獎勵能夠滿足個人的需要。可是，人與人之間在年齡，性別，資歷，社會地位，經濟條件，家庭狀況等存在著差異。這些反應在需要上，有明顯的個別差異。所以，對同一種獎勵，不同人體驗到的效果不同，對員工的吸引力也不同。一個員工努力工作，希望得到晉升，你給他加了薪水，在這種情況之下，雖然你支付報酬或給予表揚，卻達不到你希望的激勵效果，所以期望理論的關鍵是瞭解個人目標以及努力與績效，績效和報酬，獎勵與個人目標滿足之間的關係。

大多數員工在工作中不能被激勵，是因為他們看不到，努力和績效的關係，績效與報酬的關係，所以，他們得到的報酬不是他們實際想要的，如果你想激勵員工，就應該去加強這三對關係。同時，作為一個權變模型，期望理論認識到，不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機制。差別化，個性化的獎勵才是有效的獎勵。