期望理論在管理工作中，可以轉化成為期望值模式。具體應用，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，良好的績效評價結果會帶來組織獎勵，比如，獎金，加薪或晉升。當組織獎勵滿足員工個人目標時，他才會受到激勵進而付出更大的努力。

這涉及到三個重要的關係變數，從個人努力到工作績效，工作績效到組織報酬，組織報酬到個人目標。

個人透過一定的努力會帶來績效的可能性。如果個人認為，不論自己的工作如何努力，取得好的績效幾乎是不可能的事，這個人就會有非常低和弱的期望。反之，假如一個人越是相信透過自己的努力工作會得到好的績效，那麼從工作努力到工作績效的期望就越高。期望理論認為，很強的個人努力到工作績效的期望，是高水平的工作激勵存在的必要條件。除非一個人相信努力工作，會獲得好的績效，否則沒有理由認為這個人會有出色的工作。

如果個人獲得好的績效，考核結果是否會因此得到獎勵呢？這個問題的答案，起到舉足輕重的作用，個人具有很強的由工作績效到組織報酬的期望，那麼對他行為，產生很強的正向激勵，就越能激勵他有效地工作。例如，我們相信透過努力可以給自己帶來增加工資和提升時，就會因此受到激勵，更努力的工作。而另一個人感到賣力的工作，只能產生挫折和疲勞之類的消極結果，得到報酬卻很少，他就不會想更好地工作。

如果一個人越是以積極的態度估價一種結果，那麼這種結果對個人激勵影響的潛在力量就越大。

具體應用有按件計酬，獎勵工資制，分紅制和一次性獎金總付酬。區別在於管理者不在根據工作時間來支付薪水，而是根據一些績效指標調整員工的薪水。這些指標可能是個體的生產率，工作小組和部門的生產率，單位的效益和整個組織的利潤績效。

我們以績效為基礎的工資辦法受到歡迎的原因來自激勵和成本管理兩個方面。從激勵方面來看，由於員工的工資受到一定的績效指標影響，使員工重視這一指標，並付出努力，這強化了努力和績效，績效與報酬之間的關係。從成本管理來看，以績效為基礎的獎金以及其他獎勵辦法，避免了工資永久性上漲，節約了資金。如果員工和組織的績效降低，那麼績效工資也就減少。調查研究，35%的企業實行以績效為基礎的工資辦法，在十前，只有7%的企業實行這種做法。另調查訪問了1700家企業，發現51%的企業在員工中（但沒在管理層）開展以績效為基礎的工資辦法，而兩年前這一個比例為44%。