高薪挖人曾是萬達電商留給網際網路行業的最深印象，但除此之外，很難說出運營了5年之久的萬達網際網路業務究竟做了什麼，連換3任CEO，戰略搖擺不定，王健林投入重金的收穫甚至不如獨自闖蕩打拼的王思聰。資源和財力雄厚的萬達，究竟錯在哪？

高薪挖人是萬達電商給網際網路行業的最深印象，但除此之外，很難有人能說出運營了5年的萬達網際網路業務究竟做了什麼，只有頻繁更換的CEO、與騰訊、百度無疾而終的合作和缺乏影響力的產品。

業務多元化一直是萬達集團的重要策略，比如在文化娛樂、百貨、旅遊、影視等領域的突飛猛進，而萬達有意電商這樣的新興業態最早可以追溯到2012年。接近萬達的人士對騰訊科技表示，當年5月左右萬達就已經開始組建O2O體系。

彼時，萬達主營業務商業地產正面臨嚴峻挑戰，重資產、租金回報率低，況且萬達已經基本覆蓋了所有重點城市，業務基本飽和。這時有高強現金流、高流量的電商業務進入了萬達的視野，這也被萬達視為下一個轉型的重要抓手。

但在運作了四年之後，形勢急轉直下，萬達電商2016年被合併進入萬達網路科技集團，新任萬達網路科技集團Quattroporte曲德君公開表示：“萬達從來沒說過要做電商，萬達董事長王健林很早就說過，萬達做的不是電商，既不是淘寶，也不是京東，是一個完全創新的東西。”以王健林和馬雲的“億元賭局”為始，以“從來沒說過要做電商”為終，萬達的名字在中國電商圈裡就如同永遠被等待的“戈多”。

5年連換3個CEO，戰略搖擺不定，萬達在網際網路業務上的突破甚至不如獨自闖蕩打拼的王思聰，資源和財力雄厚的萬達究竟為何沒有做成電商？而在曲德君的治理下，萬達的網際網路業務又將如何開啟新的轉型？

五年五個方向，萬達電商學費昂貴

2012年後，傳統零售業不得不開始面對困局，擁抱網際網路成為大勢所趨，“萬達現在的模式盈利能力很差，所以必須要尋求電商業務的幫助。”分析人士指出。

萬達的電商夢想瞄向了這時最火熱的話題：O2O。

“當時電商都在追求規模化，使用者數量和日活是最關鍵的指標，而萬達因為萬達廣場，擁有相當精準和活躍的龐大使用者。所以最初的想法就是利用這些線下使用者，來給萬達的線上業務導流，至於為什麼導流到線上或者到了線上能做什麼，萬達方面並沒有做太深的思考。”參與萬達電商最初期構架的早期管理人員張明對騰訊科技表示。

萬達的第一版電商平臺做得並不順利，其功能嚴重依賴萬達原有的業務，很難向更大的市場推廣。

2014年，在引入騰訊百度建立合資公司之後，萬達有了新的想法。根據騰百萬三家合作協議，這三家巨頭將會員打通，建立通用積分聯盟、大資料融合，以圖將騰訊、百度的會員導流過來形成一個龐大的生態圈。

但一直以來，飛凡的會員只能用手機號進行註冊，騰訊和百度的協同效應並未展現。

張明對騰訊科技表示：“此時萬達的想法已經從原來的導流變為了資料二次開發，以前萬達自身的積分體系和會員體系做的並不好，萬達和使用者之間的直接接觸基本為0。會員體系或許能夠幫助萬達直接接觸使用者，而資料的挖掘分析，當時也是零售業的熱點。”

不過，萬達電商也沒有在這個領域堅持太久，很快在新任CEO董策的指揮下，萬達電商管理層主要目標變成了智慧廣場建設。

2015年年中，飛凡網正式上線，從其網站構架上看，主要分為餐飲、電影、金融等板塊，基本上涵蓋了萬達廣場的業務範圍。在這個網站上，消費者可以獲得包含電影、餐飲等在內的各項服務。

“當時的核心邏輯就是能夠讓萬達線下的生意做的更好一點，來對抗電商平臺的入侵，也能夠讓萬達廣場收到更多的租金。”前萬達電商中層管理人員李翔對騰訊科技表示。

而當接替董策的CEO李進嶺上任之後，飛凡的業務又發生了很大的變化，不再是銷售商品的電商或者O2O，甚至也不是智慧廣場，而是轉型成為面向購物中心提供整套"網際網路+"解決方案的技術提供商。根據內部解讀，萬達的電商體系未來將更多承擔為萬達廣場商家提供資訊化改造的任務，從而完成資料以及廣場的整體智慧化升級。

最新的訊息是，今年3月時萬達網路科技集團與IBM達成戰略合作，萬達將利用IBM的相關技術為企業提供雲服務，以圖“打造全球唯一的 ‘實體+網際網路’全生態智慧開放平臺，運用大資料、雲計算、人工智慧等技術，整合零售餐飲、影視娛樂以及網路金融服務等資源，為實體產業實現數字化升級，為消費者提供全生態智慧生活體驗 。”

關於這種轉變，一部分萬達電商前員工表示贊同，而一部分則表示反對。表示贊同的認為，在中國做電商最大的問題並不是傳統意義上理解的庫存、品牌、商業模式等，而是中小企業資訊化這個問題沒有解決。對於萬達廣場裡面大量的商戶來講，資訊化程度還比較差，萬達必須先幫助這些商戶來做基礎設施建設，才能實現自己未來的夢想。

反對者則認為，萬達電商在此之前其實已經做過相當程度的智慧化改造，但是效果並不好。“首先在萬達廣場入駐的很多都是連鎖品牌，甚至是國際化的大連鎖品牌，這些品牌的特點就是資訊化程度比較高，而且不願意給萬達提供介面。另外，即便是未來資訊化改造升級做的足夠好，萬達旗下App的使用者粘性也相對較低，無論是資料變現還是金融變現都沒有太多的可操作空間。”

戰略層面的搖擺、發展方向的迷惑不清，讓萬達電商付出了昂貴的學習代價。

地產基因強大，內部支援僅是口號

“你們缺乏網際網路思維，暫時不考慮合作。” 2014年，馬雲發簡訊給王健林，明確拒絕了後者的合作意向。

而五年之間，萬達電商延續自集團的軍隊文化，與網際網路公司格格不入，成為了阻礙萬達電商前進的絆腳石。

2014年8月，王健林拉馬化騰、李彥宏一起組建騰百萬。最初的規劃顯示，萬達電商總投資50億元，三家持股比例分別為：70%、15%和15%。百度高階副Quattroporte向海龍、騰訊電商控股公司CEO吳宵光進入董事會，並計劃此後未來5年將追加投資至200億元，打造全球最大O2O電商公司。

釋出會現場，王健林表示萬達電商第一不做實物，第二不賣商品，而是賣服務。

此時是萬達電商看起來最明媚的時光，甚至反過來影響了萬達旗下的商業地產。2014年12月23日，大連萬達商業地產股份有限公司在香港證券交易所正式掛牌上市。媒體的反饋是，萬達商業地產能成為2014年港股募集資金最高的公司，依靠的正是電商領域的佈局，在網際網路被熱捧的時代，線上線下結合的電商故事總是能夠引起資本市場的無限興趣和猜想。

在第100座萬達廣場開業儀式上，王健林更是稱：“萬達的文化、電商、旅遊等三大產業將成為萬達發展新的三駕馬車。”

2015年年初，萬達方面表示有兩家網際網路投資基金以10億人民幣的代價收購了萬達電商5%的股份，這意味著在短短几個月內，萬達電商的估值從當初的“50億元”注資，達到了200億元。

不過騰訊百度、萬達電商、萬達地產之間的問題很快暴露出來。

深度參與了合作過程的萬達電商前高管鄭曉亮對騰訊科技表示，在騰百萬的合作中，存在著根本理念、理解上的問題。

和百度的合作大抵如此，一直以來，飛凡的會員只能用手機號進行註冊，騰訊和百度的協同效應並未展現，當然，那個傳聞中的“50億”和“200億”也都未實現。

2016年7月7日，“飛凡”的實體運營公司“上海新飛凡電子商務有限公司”的投資人由北京百度網訊科技有限公司、深圳市騰訊產業投資基金有限公司、王健林變更為上海萬達網路金融服務有限公司。同時，該公司的企業型別也從其他有限責任公司變為一人有限責任公司(自然人投資或控股的法人獨資)，法定代表人則從丁本錫(萬達集團Quattroporte)變為曲德君(萬達金融集團Quattroporte)。

這意味著萬達電商和騰訊、百度的合作已經完全中止，今年年初，萬達官方表示：“由於綜合因素影響，三方並未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司（簡稱“飛凡”）完全由萬達出資，騰訊和百度並未實際投入任何資金。”

外部無法看懂萬達電商，更糟的是，在萬達內部對電商的態度似乎也並未完全統一。萬達電商本該是萬達未來轉型多元化的核心出口，王健林甚至強硬地表示，“將萬達所有網上資源統一劃給電商公司，集中資源。這不是要求，是紀律。” 但理想和現實總有差距，更何況萬達一直是一家唯KPI（關鍵績效指標）是舉的公司。

和萬達電商配合不好不僅僅是地產公司，萬達廣場、百貨、院線、酒店等都不願意和萬達電商進行配合。鄭曉亮對騰訊科技表示。

“大老闆推的越狠，反彈越大。因為手下的人很清楚，即便大老闆強硬要求配合支援，但是其他部門的KPI可是一點都沒有減少。如果沒有支援，或者支援少，最多是被責備。但如果是自己的KPI沒有完成，可能就會被直接開除。”從萬達電商離職後創業的中層管理人員孫建宇則如此評價王健林對電商支援的強硬要求。

據孫建宇稱，當時有萬達旗下的其他業務在面對電商要資源支援的時候竟如此回覆：“我們非常支援你們的業務，要不我們互相支援一下，我們拿出一些資源，你們幫我們承擔一點KPI。”

這意味著相對弱小的萬達電商很難獲得萬達集團旗下的優質核心資源，據孫建宇回憶，當時和萬達電商配合比較好的是母嬰類品類，因為這是新興起的品類，希望得到電商的支援。而反面則是萬達的院線系統，雖然王健林強調說萬達所有線上的統一出入口都是飛凡，但是院線當時的網上售票系統非常成熟，根本就不會考慮跟剛剛開始打市場的飛凡進行合作。

“王健林在電商剛建立的時候，可能還會傾注很多注意力，口號也喊得響，但到了後期他很難真的把所有注意力都放在電商，當時喊口號更多的也就是一種焦慮。”在萬達電商剛剛成立就入職的普通員工王雪峰對騰訊科技表示。

2016年年會上，王健林公開表示2016年萬達電商業務要賺錢，不能只賠錢。面對KPI壓力，萬達電商甚至出現了“刷單”現象。王健林似乎並不知情，他曾表示：“我特別說明一點，這560億銷售額雖然絕對資料看似不是特別高，但我們起碼做到了兩點：很少刷單，很少退貨。”

“2016年年底2017年年初，為了完成KPI，一部分員工在商超領域進行刷單，後來開除了一大部分。”2016年左右短期入職的萬達電商員工徐飛對騰訊科技表示。

電商的核心要務是“燒錢”，智慧廣場的前期投入又太高，短時間內看不到回報，這讓一直重視KPI的萬達集團其他部門無法理解，矛盾開始爆發。

2015年5月，萬達商業管理有限公司副Quattroporte陳德力在微博上表示：“某些從事電商工作的人，上輩子有可能是做房地產營銷的，海闊天空卻又閉門造車；也可能是做文學研究的，目空一切同時頑固不化。”

在這種指責的背後是地產業務和網際網路業務之間的文化差異。有熟悉萬達地產的人士向騰訊科技表示，萬達的企業文化核心永遠是無條件執行，萬達主要奉行令行禁止的軍隊文化，如萬達有打卡文化，所有人都要8：30打卡上班。

在平時的溝通中，萬達則奉行“政委文化”，老闆講話之後要發內部紅標頭檔案簽發抄送並組織學習，內部的互相稱呼都是“同志”。在萬達電商的高層任命書上會寫上“任命xx同志為萬達電商xx職位”，Quattroporte辦簽字，而離職了還會有一個同樣的“撤銷職務”通知的紅標頭檔案。

這就是王健林商業帝國的用兵法則，鐵打的萬達流水的兵，在萬達成熟穩定的體系下並不需要太多躺在功勞簿上休息的老將，只需要那些高度執行的兵。有前萬達地產的員工對騰訊科技表示，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。

高薪挖人、頻繁換人，誰為業務負責？

200萬人民幣，這是萬達電商第一任CEO龔義濤的年薪，但萬達的第一版電商平臺做得並不順利。2013年8月，萬達IT部門接管萬達電商，諸多原有團隊成員相繼離開。2014年3月龔義濤離職，4個月後COO馬海平離職。

效力萬達電商四年之久的王雪峰對騰訊科技透露，在這段時間內中層流失率超過50%，而龔義濤在職期間，也並未獲得多大許可權，基本處於被架空狀態。

龔義濤離職後在接受媒體採訪時曾表示，“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們網際網路企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。”

這是萬達電商高管名單的第一串名字，而這個名單更新之快讓人乍舌。

董策

牽手騰訊、百度的釋出會後不久，曾任佳品網聯合創始人、COO的董策走馬上任，“董策時代”也被歷經龔義濤、董策、李進嶺三代的王雪峰稱為“萬達電商史上最和諧的一代”。

和諧的背後，是董策和王健林的之間的良性互動，王雪峰對騰訊科技表示：“當時萬達電商的氛圍非常好，董策可以直接把自己的想法和團隊的想法直接向老王（王健林）彙報，而商業地產的主要負責人曲德君也非常支援飛凡的業務，給了很多資源支援。”

不過隨著萬達業務波動，曾經的“和諧”也很快煙消雲散 。2015年6月，董策正式離職。

關於董策的離職，騰訊科技得到了一種說法：5月的一個週末，曲德君帶隊去通州萬達廣場考核萬達電商智慧廣場佈局進展，很多萬達集團高層領導一起參加。但現場體驗效果非常差，智慧閘機、智慧點餐、智慧停車都出了大大小小的問題，曲德君當場發飆，當天返回集團向王健林彙報。而當週王健林剛剛在杭州和馬雲有過溝通，對電商的發展非常失望。兩個因素加在一起促成了董策的閃電離職。

不管離開的原因究竟如何，核心結果是董策離開以後再沒有人可以經常性的向王健林彙報，而只能向曲德君彙報，在萬達的體系下，這樣的彙報結構很難達到理想的反饋速度。

王健林曾公開評價過往的高管：“他們來了只是賣東西，找不到感覺。”董策走後，王健林對萬達電商CEO的要求悄然生變，網上流傳出的招聘條件稱：“應聘者需要能力偏整體運營方向，而非技術方向；年齡在38歲到50歲之間，有知名網際網路公司CEO、COO工作經驗；全面負責公司的戰略規劃、業務創新、平臺構建、品牌營銷以及日常運營等工作。”

2016年2月，飛凡迎來了第三任CEO李進嶺（也是最後一任）。李進嶺曾先後在寶潔公司、摩托羅拉、百事可樂等公司任職。2007年加入藝龍旅行網，主管銷售、渠道方面工作。2013年進入芒果網，出任公司CEO，並主導了芒果網從綜合OTA向旅遊O2O開放平臺的戰略轉型，與當時飛凡的期望一致。

值得一提的是，外界對於李進嶺的關注，更多是因為傳言其“年薪800萬”。而經歷李進嶺時期的孫建宇對騰訊科技表示：“（年薪）絕對沒有800萬那麼高。”

在李進嶺進入萬達電商之前，萬達電商內部有幾個派系，分別是“外來者派系”、“阿里巴巴派系”以及萬達集團派系，在董策離開之後曾出現了一段權力真空，最後選擇李進嶺也是一個妥協的結果。孫建宇進一步對騰訊科技表示。

銷售出身的李進嶺本身管理非常粗暴，在開會的時候特別喜歡說髒話。孫建宇對騰訊科技表示：”李進嶺剛來的時候就對著所有人發脾氣。當時萬達電商有很多派系，曲德君一直在做平衡，李進嶺來了之後，就對所有的派系開火，後來變成大家集體對抗李進嶺。

而在業務層面上，李進嶺也並未作出什麼成績，經歷了李進嶺時期的萬達電商普通員工徐飛對騰訊科技描述：“李進嶺從來沒有真正理解萬達電商的業務，很多東西都是繼承了董策當時的想法或者是乾脆聽命於曲德君，他就做一個執行。”

2016年10月，萬達內部進行了大量調整，網路科技集團（下稱“網路集團”）從金融集團中獨立出來，飛凡的業務方向也進行了大調整，轉變為“實體+網際網路”。隨著網路集團的調整，李進嶺的身份愈顯尷尬。

去年底，萬達又先後挖來了谷歌全球副Quattroporte劉允、微軟網際網路工程院前副院長楊曉松、微軟大中華區副Quattroporte徐輝幾位重量級人物，分別擔任網路集團營運長、首席技術官及副Quattroporte。

今年2月李進嶺正式離職，這也是萬達電商自2012年創立以來離職的第三任CEO。

儘管李進嶺的待遇並沒有達到傳說中的“800萬”，但萬達電商的待遇之好依然令人咋舌。一位獵頭對騰訊科技表示，在2013年後，萬達電商挖人往往是直接給出原待遇的兩倍到三倍，一些關鍵崗位甚至可以達到5倍，而最後談判達成的工資也至少能夠達到網際網路公司同等崗位的1.5倍甚至2倍以上。

在直接的待遇誘惑以外，萬達電商可能存在的未來更是吸引了很多網際網路人才，自稱“被傷透了心，最後降薪離開萬達”的前員工對騰訊科技表示：“當時在外面看，萬達的確是實體經濟做網際網路行業裡一個非常好的範本，它有資金，有廣闊的產業佈局，也有盟友，投奔萬達也是覺得有很好的成長空間。”

更重要的是，據多位離職的萬達電商普通員工描述，和一般網際網路公司相比，萬達電商同等職位的工作壓力並不高，除非有特別緊急的業務，一般都不會加班。

一個自然的問題，不差錢有未來又“不加班”的萬達電商，為何無法留住人才？

事實上，這種高流動率則是萬達企業文化的縮影。萬達的辦事流程比較像政府機構，一個事情走上十幾天並不算新聞，徐飛對騰訊科技回憶稱：“從上班到拿到電腦，走了十個工作日的流程。”

網際網路公司的扁平化管理，在萬達人看來是“不可想象的事情”。

這自然讓那些更注重“自由”的網際網路人覺得束縛，萬達電商離職員工普遍覺得萬達電商高層缺乏對電商的基本理解，徐飛對騰訊科技表示：“萬達的高層和上級溝通時根本就不知道自己在做什麼，對外宣傳就是自己在做‘前無古人後無來者’的事情，但是具體做什麼卻沒人知道。”

孫建宇認為，員工和中層離開還有重要原因，雖然萬達電商給出來的薪水還不錯，但是實際許可權給得非常少，兄弟部門又不配合，很難完成集團下達的任務。

“挖人去飛凡或者萬達容易，從飛凡或者萬達電商向外推送人才就比較難了，很多公司不喜歡用萬達電商出來的人。”一位獵頭對騰訊科技表示。

曲德君接手，萬達網際網路業務發力金融

在李進嶺離職之後曾傳聞稱，王健林將指派王思聰接手萬達電商，但最終操盤萬達電商的還是效力萬達十幾年的老臣子曲德君。

究其根底，萬達電商持續動盪原因在於，萬達旗下業務盤根錯節，除非是王健林或其親信親自調動，作為新生業務，萬達電商的人根本沒足夠實力去推動萬達旗下各種資源的整合，曲德君曾橫跨萬達多個部門，又曾親自指導萬達電商，有助於穩定局面，便於跨部門間協調，開展工作。

與萬達頗為嚴格的曝光制度吻合，已在萬達工作接近十五年之久的曲德君公開資訊並不多。按照萬達商業地產年報公佈的高管名單，曲德君作為執行董事、執行副Quattroporte為該上市平臺的三號人物，僅次於主席丁本錫以及Quattroporte齊界。

一位接近曲德君的人士對騰訊科技表示，曲德君在萬達內部地位高的原因主要有二：“在萬達內部曾歷經多個部門，對網際網路領域有接觸；萬達廣場飛速增長背後，有曲德君的重要功勞，得到王健林的信任。”

更重要的是，曲德君原來是萬達金融集團的負責人，而金融領域正在成為未來萬達的重點方向之一。此前萬達集團全額收購快錢標誌著萬達電商正式在網際網路金融核心環節佈局，萬達儘管有著龐大的線下商業平臺，但卻一直受困於支付領域。

開啟飛凡，除了能下載一些優惠券之外，並沒有網上支付方式；而線上下，萬達商場裡的商戶各家使用各自的支付工具，也很難把客流量轉換為有效資料。收購快錢之後，萬達電商可以有成熟的第三方支付使用，對其O2O業務的發展有極大的幫助。

另外，在金融體系下還有萬達集團大體系下的網路投融資平臺。投資人可以透過此平臺購買債權，平臺上的金融產品本息都將由萬達投資公司進行擔保。

2016年10月13日，萬達方面宣佈成立“萬達網路科技集團”，旗下包括飛凡資訊公司、快錢支付公司、徵信公司、網路資料中心、海鼎公司、網路信貸公司等。萬達網路科技集團Quattroporte由原萬達金融集團Quattroporte曲德君擔任。

新成立的萬達網路科技集團從萬達金融集團獨立分拆出來，專注線上線下融合，打造新一代物聯網模式。而萬達金融集團發力傳統金融業務，包括銀行、保險、證券、投資等。萬達金融集團董事長兼Quattroporte由廣發銀行原董事長董建嶽擔任。

此次任命得到了一些萬達電商前高管的認可：“一個企業在最初發展的時候，班子最重要，班子穩定才能決定未來到底能做成什麼樣的事情。萬達電商以前的想法就是先定戰略，然後找人填空，但是填著填著就會出現很多新問題，就換班子。”

從網路 找到的

在中國商業地產領域所向披靡的首富王健林，一次次倒在了電商門前。

達此前已在電商領域撲騰多年，王健林也對電商業務相當自信。聯手之初，他們號稱要5年投資200億，打造全球最大的O2O電商公司。

但是這個簡稱“騰百萬”的計劃最終以散夥告終。當時的意氣風發、豪言壯語，如今看來有些落寞。

三家巨頭的合作，看起來不缺流量、資源和技術，更不差錢，但最終仍以散夥收場。馬雲曾戲稱“騰百萬”三家的合作有點像湊攏班子，他看到的是三家沒有共同的願景。這注定就是一場失敗的合作。

作為中國最大的商業地產開發商，萬達擁有大量線下實體商業資源，面對電商的衝擊，它確實有改革的覺悟，但卻不一定有革命到底的決心。王健林自己也曾說過：“我們也不準備付出多大代價，代價太大，我們就變窮了。”

萬達到目前為止的成功經驗，還是傳統開發商在地產黃金十年通行的那套，就是造城市的所謂中心，吸引人流量購物和娛樂，順便配套服務和消費。拿土地、蓋房子和招商才是他們迄今為止最成功的地方。

但電商領域卻需要“使用者至上”的思維和理念，一個全新的場景化運營環境才是關鍵。

而王健林一直以來將自己在房地產上面的經驗運用到電商上面自然不會成功況且王健林在國民心目中的形象本來就不好 哄抬房價坑害群眾 沒有好的口碑和運營方式自然不會成功

每個公司都是有自己的基因的。

淘寶做電商平臺，做的風生水起，賺得盆滿缽滿。但是做社交工具，來往，折騰那麼久，都有誰在用呢。

騰訊做社交平臺，流量這麼大，也沒見電商賺多少錢啊。

百度既沒做成社交，也沒做成電商，但願這次人工智慧的戰略不要漂移。

……

一個實業家，他更擅長的是線下實體，電商做不好也沒啥可說道的。

=^_^=正如同王健林是軍人出生，而他在當軍人的過程中並沒有在部隊裡面混得最好，並沒有在部隊裡一直走下去......最終還是轉了業一個道理；我想說的是他做不好電商的主要原因也應該或多或少的有些這方面的原因吧！

=^_^=在我們的觀念裡，始終有一種有錢的人最有本事的想法，然而事實並非如些，這不算是一個真實的案例；就如同每年的高考狀元們一樣，人生處處是狀元；別認為你高考是狀元了就該人生處處是贏家......因為人生時時處處都有一個優勝劣汰的過程，所以，他在其它地方或是其它領域成功的同時，在電商這個行業失敗也算是正常！

=^_^=機會屬於少數人，不是個個都可能！有些東西學不來，越學越下不了臺！

做電商，起初買家是“不知道質量如何”擔心上當受騙，二 一個價格上沒優勢， 同等價格都選“老字號”

如果，“名頭”打出去 ，在有“萬達”自己的特色就成功了！！！

先來梳理下萬達這五年來的“電殤”。

那是一個春天，2012年的春天，萬達電商成立。這個動靜可不小，萬達、騰訊、百度共同持股，“史稱”“騰百萬”。

龔義濤接受採訪的時候說，他是光桿司令去的。最開始的3個月主要是確定萬達電商要做什麼，過了半年才開始成立公司招人，後來電商事業逐漸提上日程，建立萬匯網，為使用者提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務，萬達甚至不惜花費重金，免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的資訊化埋單。然而，萬萬沒想到，龔義濤離開了，萬匯網KO。

於是乎，萬達馬不停蹄地到處挖CEO，功夫（銀子）不負有心人，終於，原佳品網COO、苗聯網CEO董策被挖來了，帶領萬達電商走進一波自己的小高潮。創立飛凡網，不僅為萬達的線下商業挖潛，還開放對接更多的外部商場。後來，飛凡網大膽的提出希望騰訊和百度貢獻微信和搜尋等線上資源，可是飛凡網的產品太差了KO。等到2016年7月，“騰百萬”也悄然解散，董策也以照顧家人為由，悄然離開。

此事，一波高潮剛剛過去，萬達的電商夢還得繼續做，繼續找CEO，8個月後，芒果網的李進嶺來了，帶著自己“創造一個剛性場景，把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了，讓停車全部實現線上支付，形成自己的支付體系，將微信、支付寶阻擋在門外”的構想來了，本以為會大幹一場，然而，萬萬沒想到，僅僅一年李進嶺就退出舞臺，離開的原因至今都是個謎。

就在萬達電商頻繁換CEO，換戰略的時候，京東和阿里巴巴相繼在美國上市，聚美優品等一些垂直電商快速崛起，就連同為傳統企業的蘇寧電器也把蘇寧雲商做得風生水起。

為什麼不差錢的萬達做不起來電商呢？除了人才流動性大，我覺得主要還有兩點：1、騰訊、百度、萬達都沒有電商的基因，白手起家易，白手打天下難；2、萬達的傳統商業思維根深蒂固，要想轉型？艱難，太艱難。

因為少打廣告！要像馬雲出來吹一吹，天天打廣告，到處打廣告大力推廣一定火，而且要先拿錢出來燒，一種推銷模式，就像滴滴，小黃車，淘寶開頭也是，所以才要䣓資，繼續大力燒錢推廣，燒了百億給CE0還不如燒給一個口才好的可以老吹老吹的人！

在回答這個問題前，大家可能己經淡忘了王健林與馬雲的億元賭局。2012年12月，在CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，兩人就電商與傳統店鋪的禾未來展開激辨，並立下賭約，如果電商到2022年在中國零售市場的份額超過50％，王健林將給馬雲一個億，反之，馬雲給王健林一個億。王健林與馬雲的賭局很有意思，但王健林與馬雲的對話更有意思。從王健林與馬雲的賭局及現場對話以及隨後的電商佈局可以看出萬達做不好電商是有原因的。從盛典王健林與馬雲的電商對話可以看出，王健林並沒有吃透電商，王健林將電商與傳統店鋪割裂開來，將電商單純理解為線上；而馬雲對電商的理解則透徹得多，馬雲將電商理解成一種生活方式。所以，億元賭局誰贏誰輸，從他們的對話就可以看出來。萬達缺少電商基因，萬達一直在商業地產領域做得風生水起，商業地產屬於典型的重資產領域，與相對輕資產的電商，二者之間的運營思路，如同一個屬“地球”，一個屬“火星”。萬達電商是個封閉的模式，立足於將萬達廣場巨大的人流、客流透過萬達的電商平臺留下來，並轉化。問題時，缺乏電商基因的萬達仍然不知道如何透過電商平臺留客並轉化。萬達選錯了合作伙伴。萬達為了彌補自己電商方面的短板，拉來了騰訊和百度一起合資，組成了豪華的電商投資陣容。騰訊和百度，雖然是網際網路領域的頂級玩家，但在電商業務方面都沒有做大，在電商領域影響力、人群覆蓋面、運營經驗、人才儲備等方面沒有什麼優勢，雖然擁有巨大的流量，但由於萬達沒有電商基因，流量優勢無法轉化。在萬達電商公司中，騰訊和百度僅僅是投資者的角色，佔股僅30％，萬達佔70％，處於絕對控股的地位，騰訊和百度對萬達電商介入不是很深，這個也在一定程度上影響了騰訊和百度在網際網路優勢的發揮。

在可預見的未來，萬達電商仍將處在燒錢摸索的模式之中，在未找到未來網際網路的戰略入口之前，萬達電商的CEO還將頻繁更迭。實際上，在萬達電商苦心孤詣尋找電商CEO的過程中，有一個合適的人選就在王健林的眼皮底下，他就是萬達商業帝國的流量擔當、國民老公、話題王王撕蔥，可惜萬達電商不是他的菜。

管理基因不對路，思路也值得商榷。

王首富作為成功的企業家，對萬達的經營可圈可點，但任何成功的背後都會有其特定的歷史時代背景。

看似獨立運營，但實際上處處都將受已經成型的企業文化影響，讓電商經營者會感到各種的掣肘。

非凡電商說是電商不如說是萬達的電商，其核心還是建立在萬達已有的商業環境基礎上，看似水到渠成，實則大相徑庭。

如果萬達真的想做電商，那就讓萬達成為投資人，而不是經營者。

那是一個春天，2012年的春天，萬達電商成立。這個動靜可不小，萬達、騰訊、百度共同持股，“史稱”“騰百萬”。

龔義濤接受採訪的時候說，他是光桿司令去的。最開始的3個月主要是確定萬達電商要做什麼，過了半年才開始成立公司招人，後來電商事業逐漸提上日程，建立萬匯網，為使用者提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務，萬達甚至不惜花費重金，免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的資訊化埋單。然而，萬萬沒想到，龔義濤離開了，萬匯網KO。

於是乎，萬達馬不停蹄地到處挖CEO，功夫（銀子）不負有心人，終於，原佳品網COO、苗聯網CEO董策被挖來了，帶領萬達電商走進一波自己的小高潮。創立飛凡網，不僅為萬達的線下商業挖潛，還開放對接更多的外部商場。後來，飛凡網大膽的提出希望騰訊和百度貢獻微信和搜尋等線上資源，可是飛凡網的產品太差了KO。等到2016年7月，“騰百萬”也悄然解散，董策也以照顧家人為由，悄然離開。

此事，一波高潮剛剛過去，萬達的電商夢還得繼續做，繼續找CEO，8個月後，芒果網的李進嶺來了，帶著自己“創造一個剛性場景，把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了，讓停車全部實現線上支付，形成自己的支付體系，將微信、支付寶阻擋在門外”的構想來了，本以為會大幹一場，然而，萬萬沒想到，僅僅一年李進嶺就退出舞臺，離開的原因至今都是個謎。

就在萬達電商頻繁換CEO，換戰略的時候，京東和阿里巴巴相繼在美國上市，聚美優品等一些垂直電商快速崛起，就連同為傳統企業的蘇寧電器也把蘇寧雲商做得風生水起。

在回答這個問題前，大家可能己經淡忘了王健林與馬雲的億元賭局。2012年12月，在CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，兩人就電商與傳統店鋪的禾未來展開激辨，並立下賭約，如果電商到2022年在中國零售市場的份額超過50％，王健林將給馬雲一個億，反之，馬雲給王健林一個億。王健林與馬雲的賭局很有意思，但王健林與馬雲的對話更有意思。

從王健林與馬雲的賭局及現場對話以及隨後的電商佈局可以看出萬達做不好電商是有原因的。

從盛典王健林與馬雲的電商對話可以看出，王健林並沒有吃透電商，王健林將電商與傳統店鋪割裂開來，將電商單純理解為線上；而馬雲對電商的理解則透徹得多，馬雲將電商理解成一種生活方式。所以，億元賭局誰贏誰輸，從他們的對話就可以看出來。

萬達缺少電商基因，萬達一直在商業地產領域做得風生水起，商業地產屬於典型的重資產領域，與相對輕資產的電商，二者之間的運營思路，如同一個屬“地球”，一個屬“火星”。

萬達電商是個封閉的模式，立足於將萬達廣場巨大的人流、客流透過萬達的電商平臺留下來，並轉化。問題時，缺乏電商基因的萬達仍然不知道如何透過電商平臺留客並轉化。

萬達選錯了合作伙伴。萬達為了彌補自己電商方面的短板，拉來了騰訊和百度一起合資，組成了豪華的電商投資陣容。騰訊和百度，雖然是網際網路領域的頂級玩家，但在電商業務方面都沒有做大，在電商領域影響力、人群覆蓋面、運營經驗、人才儲備等方面沒有什麼優勢，雖然擁有巨大的流量，但由於萬達沒有電商基因，流量優勢無法轉化。

在萬達電商公司中，騰訊和百度僅僅是投資者的角色，佔股僅30％，萬達佔70％，處於絕對控股的地位，騰訊和百度對萬達電商介入不是很深，這個也在一定程度上影響了騰訊和百度在網際網路優勢的發揮。

在可預見的未來，萬達電商仍將處在燒錢摸索的模式之中，在未找到未來網際網路的戰略入口之前，萬達電商的CEO還將頻繁更迭。實際上，在萬達電商苦心孤詣尋找電商CEO的過程中，有一個合適的人選就在王健林的眼皮底下，他就是萬達商業帝國的流量擔當、國民老公、話題王王撕蔥，可惜萬達電商不是他的菜。

你好，關於這個問題，我來回答一下。

首先，每個企業都有自己的個性，都有自己的處事風格，也中基因。這種基因的形成來源於他們起家的行業，在這個行業裡他們由於做得很成功，因此，他們很自信，認為他們的思維方式是正確的。就是像王健林一樣，做商業地產如此成功，他認為這種產品思維放到哪裡都是正確的。

其次，大型企業轉型是很難的，是需要付出極大代價的。騰訊是做社交的，十幾年前就想涉足電商，也做過幾個電子商務平臺，但就是做不成功。馬雲是做電商的，但他也一直想涉足社交領域，但也是一樣做不好。

最後，我認為，王健林是永遠也做不好電商的，除非他放手不管，但這一點不太可能。