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電商行業是否已經飽和？新零售到底是什麼？

這段時間，老羅開直播的訊息讓本已處於風口的直播行業再次火了一把，同時也讓背上一身債務逐漸淡出公眾視野的老羅再次成為了流量的中心。

對於老羅直播帶貨，不同的人有不同的看法，有的人認為老羅不過是換了個場地繼續說相聲，更多的人覺得他在抖音賣貨，不過只是“肉身償債”——錘子科技欠銀行、合作伙伴和供應商約6個億，其中羅永浩個人擔保的債務達1個多億。

當然，事實也打了很多人的臉——在抖音和多位科技大佬的瘋狂加持之下，老羅的直播首秀迎來了開門紅——其帶貨的23款產品銷量近1.8億，前後有4800多萬人進入直播間圍觀，被打臉的這些人包括認為老羅會說相聲的。

雖然在直播過程中，也出現了種種瑕疵——不熟悉流程、唸錯廠商名字、搞錯商品退改政策等狀況，讓這場首秀顯得不那麼順利。

拋開這些悲觀論不談，換個角度來說，老羅雖然創業過程中屢戰屢敗，但其選擇風口的眼光還是不錯的。

01、老羅數次創業皆在風口

老羅、羅老師、羅胖子、羅騙子、羅老賴……多種不同的稱謂，都指向同一個人：羅永浩。

羅永浩的發展史

2000年——英語培訓老師

2000年，出國是熱門，出國英語培訓很火，羅永浩苦學英語，在第三次試講之後，高中肄業生羅永浩成了新東方學校的老師。其“老羅語錄”風靡大江南北，成為中國的“第一代網紅”。

2006年——創立牛博網

韓寒、柴靜等都曾是裡面的常客，那時候正是部落格盛行的時代。

2011年——創立錘子科技

2011年，中國產手機跨進智慧時代， 翌年羅永浩宣佈進入智慧手機行業，創立錘子科技，其估值一度超過10億元。

2017年——入駐陌陌，賣課程

2017年，入駐陌陌的時候，正是直播如日中天之時。

同樣在2017年，老羅在得到APP開了專欄，賣創業課程，那時候也剛好是知識付費的風口吹起來之際

縱觀老羅多次的職業和創業歷程，雖然多以失敗收尾，但其對行業選擇的眼光，還是獨到的。這次宣佈進入直播行業，也已被證明是處於風口上的行業。

02、直播帶貨——這個風口有點大

“彪悍的人生不需要解釋”猶言在耳，已近天命之年的老羅轉頭就不顧漫天蜚語當起了賣貨主播。

背後的因素可能很多，但最根本的就是這個行業很賺錢——據傳，老羅第一場直播收入已過千萬（產品坑位費+產品返點+主播打賞）。

拋開抖音這場“造神”運動和背後的野心，我們發現老羅已對直播行業做了很多的功課，確認直播電商是一個很大的風口。

老羅在直播前提到的調研報告中有一組資料：“2019 年直播電商總 GMV 約超 3000 億元，未來有望衝擊萬億體量，同時 MCN 機構快速發展，目前市場規模超 100 億元，未來有望加速放量成長。”

其實對比之下更明顯，拼多多 2019 年全年 GMV 達 10066 億元，京東 2019 年 GMV 是 20854 億元，2019 年直播帶貨帶來的成交額已經是三分之一個拼多多，六分之一的京東。

未來高速成長之下，直播帶貨會成為一種佔比非常大的網購形式，這可能會超出從沒有看直播買東西的人的認知。

直播已經成為了一種新的帶貨方式，滲透消費者的日常生活。艾媒諮詢報告顯示，約有25%的直播電商使用者每天會觀看直播帶貨，約46%的使用者則每週都會觀看電商直播，超過60%的使用者表示直播帶貨能夠非常大或者比較大地引起消費慾望。而中國電商直播行業的總規模，在2019年達到4338億元，預計2020年市場規模將突破9000億元。

龐大的市場規模、紛紛入局的直播平臺，這些跡象都表明，電商+直播已經成為時代風口。在如今“不做直播就不好意思稱自己為電商”的時代，老羅的出現加上抖音的強勢推送，一切顯得十分地適宜。

但老羅和他的直播帶貨真的那麼容易打入電商直播賣貨的市場嗎？或者換個話題，電商直播等同於目前紅的發紫的網紅直播帶貨模式麼？

03、直播電商：重新定義人貨場三角關係

老羅的調研報告中有一句話十分精闢：“內容化的直播電商是零售界‘人貨場’的一次蒸汽革命。”說白了，電商直播就是對人、貨、場三者之間的關係進行了最佳化和重構，提升商業效率。

“人”即電商直播的受眾，任何購買過程實際上就是一個被說服的過程，傳統電商的圖文，是使用者的被動消費，使用者購買的效率較低，過程較長。直播和短影片則超越圖文種草，以增加想象力的方式快速傳播，在主播人格化和形象化的能力中快速被種草。這塊的關鍵就是“內容能力”，使用者看似在為商品買單，實際上也是在為有趣的內容買單。無論是李佳琦、薇婭還是辛有志、大衣哥，在直播賣貨時足夠有趣，內容質量過關。

“貨”是直播電商商業模式的核心命題，關鍵詞是“價效比”，其實就是便宜。無論是頭部紅人透過自身流量優勢和供應鏈拿到商品資源，還是透過直播去中間商從而得到的價效比，都是降低了貨的成本，同時使用者選擇效率上的成本也會下降，極致的價效比達到轉化使用者的效果。“全網最低價”象徵著江湖地位，網紅直播帶貨，表面上拼的是顏值，實際上拼的是供應鏈。

據介紹，淘寶直播一姐薇婭，公司有3000人，其中300人負責她一個人的供應鏈；另外一個做網紅直播的辛巴，公司有3000人，負責供應鏈的達1000人之多。

“場”其實說白了就是消費場景。在物聯化的今天，門店、電商、移動、電視等等，渠道更加多元化，消費者基本實現了隨時隨地購物的便利性，可以說，只要有螢幕和網路的地方，都可以達成商品的交易。對於網紅而言，場對他們而言就是直播間。

直播電商重構了電商消費的業態，提升了效率，實際上是重構和優化了人貨場三者之間的關係。

那麼，老羅一頭扎入的網紅直播會是直播電商的終極形態麼？

04、商業直播營銷系統嶄露鋒芒

3月31日，盟主直播CEO裴勇做客中國網++創新中國直播，對於疫情期間傳統企業如何走出困局，盟主直播如何賦能進行現場講解，給出了不一樣的“人、貨、場”關係定義。

人：網紅帶貨主要透過給粉絲進行種草來實現流量的沉澱和積累，盟主直播是透過創客系統來實現精準流量的引入，實現全域裂變，解決企業引流難題，培養品牌自有獲客能力，從網路的公域流量中汲取意向粉絲，進而形成品牌“私域流量池”。

簡單理解就是：網紅帶貨是透過內容及人設吸引使用者，這些使用者是他自身的，和“金主爸爸”——品牌主沒啥關係。而盟主直播有一套創客系統，這個系統是透過招募KOC和導購人員，他們透過完成系統頒發的不同任務為品牌方吸引人氣，這個流量會成為品牌方的自有流量。

貨：網紅透過自身流量及供應鏈實現產品的低成本，但網紅本身就有坑位費（頭部主播約為60萬左右）+產品抽成（一般為10%-20%）等，這些費用最終會轉嫁到使用者身上。而盟主直播則是廠家直播帶貨營銷，省去了中間商（網紅本身其實就是另一種意義上的中間商），價效比更高。

場：從某種意義來說，直播間的“尺寸”決定了網紅所售賣的產品品類，基本侷限於美妝、零食、服裝、生活用品等快消品（薇婭賣火箭的不算），大宗產品如廚衛、電器、大家電、傢俱等產品因為沒有現實場景很難售賣。

裴勇還提到很重要的一條，一般的網紅直播帶貨，直播結束就意味著整個銷售環節的終結，而對於盟主直播而言，這僅是整個銷售生態的一個上半場。作為主打直播營銷平臺的盟主直播推出了“3O”（Offline-Online-Offline）新零售解決方案，透過精準線下導流、線上引爆和線下二次營銷的手段，以直播為紐帶，為企業打造了完整的營銷閉環。

兩場直播，我們從中看到了不同的解讀。如果說老羅當網紅證實了直播帶貨成為當下的風口的話，那裴勇的直播則向我們展示了直播的一種“進化”形態。

黑天鵝襲來，直播成為了風口，當黑天鵝離去，直播電商究竟走向何處，我們拭目以待。

電商不會存在飽和問題，只存在流量問題，同一種商品價格都差不多，怎麼讓消費者購買你家的?

第一、靠流量，怎麼讓消費者發現你

第二、靠產品力，產品質量保障不虛假宣傳。

第三、優秀購物體驗，誠信服務。讓消費者愉快購物記住你，

第四、產品的多元化讓消費者經量能購物一站式體驗。

新零售和電商並不衝突，關鍵在於透過各種方法方式最佳化客戶購物體驗，比如透過app讓客戶直接挑選產品送貨上門，比如做某類產品團購優惠活動，又比如直接透過網紅面對粉絲賣產品，等等只要能夠找到新的成交渠道，而不是等顧客找上門都可以理解為新零售。

電商不會存在飽和，因為電商是新的完成交易的模式，不是一種新的行業。它幾乎適用於任何行業。任何可以在電商完成交易的行業，只要行業不飽和，其電商模式就不會飽和；

新零售是馬雲等網際網路大忽悠們在他們的電商模式發展陷入瓶頸時，自身創新能力枯竭時為尋找新的增長點給盲目的崇拜者下的思維毒藥。巨頭們，先利用崇拜者們缺乏獨立思想，利用媒體造勢，炒概念。讓崇拜者們覺得是風口，拼命的投入，巨頭們則做壁上觀。按不同的狀態，藉機行事：

1、如果崇拜者們不受誘導，就捧幾個自己的子弟兵的公司，給予幾千萬或上億的資金試水，然後在媒體上大肆炒作，XX行業XX公司獲得了多少多少風投，是新的創業風口。希望引來更風者或接盤俠；

2、如果崇拜者們試錯失敗，巨頭們必然在媒體上毀人不倦。大肆鼓吹一個很好的產業，在一幫不懂管理、技術、運營的團隊中落得個悲慘的下場。看看無人貨櫃行業的“猩便利”的下場就知道了；

3、如果崇拜者們試水成功，巨頭們必然利用自身品牌、資金、技術的優勢收割崇拜者們的創業成果。巨頭們介入後，相應的行業必定是一地雞毛。看看滴滴出行和共享單車就知道了（沒有巨頭們參股的，都死了）；剩下的，無一不是巨頭們業務場景的補充與紅利的收割？

傳統的電商行業目前已經步入到一個飽和期，而隨著拼多多、雲集的到來，社交新零售模式正成為新的時代風口。為何？個人認為有如下幾個原因：

1、網際網路式模式遭遇困境，社交社交新零售正高速起飛

回顧社交新零售的誕生，我們可以看出，它的出現和萌芽其實是在網際網路式的發展模式遭遇困境的大背景下誕生的。按照經典的網際網路模式，行業效能的提升可以藉助網際網路的去中間化來實現，然而，如果僅僅只是一味地去中間化，而不是去改變行業本身，那麼，等到使用者需求轉變、平臺效力見頂後，網際網路式的發展模式必然會遭遇困境。於是，我們看到當流量紅利和平臺優勢不在的時候，一場潛伏於網際網路式模式的危機正在慢慢醞釀。

拼多多的出現，改變了這一局面。流量成本高企的背後，是信任成本的大幅提升，然而拼多多卻劍走偏鋒，從熟人的社交中入手，透過將流量成本轉化為傳播成本，使得眾多的中小企業找到了發力點。拼多多的成功，一句話足以概括：將原本用來買流量的成本，返還給消費者，前提是：以朋友對你的信任為代價。核心也是一句話：信任變現。

對於一些中小型的玩家來講，他們並不會感受到網際網路紅利見頂的尷尬，而是繼續在延續著約定俗成的經典的網際網路模式發展。對於以阿里、騰訊和京東這些大型的網際網路平臺來講，他們對於行業當中正在發生的改變總是異常敏感，所謂的“春江水暖鴨先知”說得就是這個道理。當網際網路式的發展模式開始遭遇越來越多的挑戰，人們開始尋找新的發展模式，以阿里、騰訊和京東為代表的網際網路巨頭首當其衝。從表面上看，他們在不斷加持社交新零售的概念，不斷進行社交新零售方面的佈局，從本質上來看，其實他們正在與經典的網際網路式的發展模式來一場訣別。以平臺模式為代表的發展模式帶來了移動網際網路時代的發展繁榮。阿里、京東、美團、滴滴等諸多大型的網際網路平臺都是在這樣的大背景下誕生的。

2、技術的發展，成為打通線上線下的催化劑。

隨著網際網路技術對於人們生活影響的逐步深入，特別是以網際網路技術為代表的對於資訊不對稱的消除，我們看到的是平臺在消滅資訊不對稱過程所發揮的作用呈現遞減的趨勢。這就是為什麼有那麼多的大型的網際網路平臺感受到平臺使用者的活性不再，平臺盈利出現瓶頸的根本原因所在。正是在這樣一個時候，“社交新零售”的概念被提了出來，並且從一開始就獲得了阿里、騰訊和京東為代表的諸多大型網際網路平臺的關注。

當社交新零售時代來臨，我們看到的是一場以線上和線下融合為代表的全新發展時代的來臨。透過實現線上和線下的融合，社交新零售達到的是一個和諧共生的發展狀態，線上和線下相互補充，目的是滿足使用者消費升級時代的新需求。當社交新零售概念被提出之後，我們看到的是一場以資本運作和資源共享為代表的線上和線下的融合的過程，無論是傳統的電商豪強，還是新生的社交新零售玩家，他們都在將線上和線下的融合看成是社交新零售發展的必然方向。於是，無論是透過資本運作，還是透過站隊，我們看到的是一場線上和線下融合的出現。

告別一元對立的狀態，社交新零售正在開始線上和線下的完美融合。我們都知道，在網際網路時代，人們的吃穿住用行等流程和環節全部都集中在了網上，線下的門店被擠兌到了一個角落裡。在這樣一個大背景下，線上和線下是對立的，競爭的，兩者之間的關係是水火不容的。因此，我們看到網際網路式的發展模式到最後是線上渠道的日子越來越好過，而線下的渠道則是開始遭遇越來越多的困境。從根本上看，網際網路式的發展其實是一元對立的，它的發展所帶來的一個直接結果就是你死我活的死亡遊戲，這種發展模式並不是行業發展的終點。

3、賦能是新零售的特徵，也代表這未來零售行業的發展方向。

告別以C端使用者獲取為代表的發展模式，社交新零售正在將B端使用者看成改造物件。改變C端使用者的消費行為和習慣，將C端使用者的消費習慣和方式從線下轉移到線上是網際網路時代真正需要解決的重要問題。從這個角度來看，C端使用者是網際網路時代的改造物件。當社交新零售時代來臨，我們看到的是一個以B端使用者為主要改造物件的全新時代。無論是對B端使用者進行賦能，還是改變B端行業的傳統生產方式和方法，從本質上來看都是一個將B端使用者看成是改造物件的過程。

對於已經發生了深刻改變的C端使用者來講，他們不再僅僅只是侷限於在線上找到與自己需求相互匹配的商家，而是更加關注那些商家是不是真正可以滿足自身的需求。從這個邏輯來看，只有真正改變B端行業，說得更加直接一些就是要改變傳統產品的生產和供應方式，才能真正滿足C端使用者真實需求。因此，從改造物件上來看，一個以B端使用者為目標使用者的全新時代正在來臨。

當網際網路式的發展模式在資本市場開始失去魔力，並且開始遭遇發展瓶頸的時候，我們看到的是一場以社交新零售為代表的全新發展風口的形成和崛起。經歷了網際網路時代的洗禮，人們對於網際網路式的發展模式有了一個全新的認識，於是我們看到當社交新零售的風口來臨之際，一場遠離網際網路式發展模式的新進化。在這場進化中，無論是以阿里、騰訊和京東為代表的網際網路豪強，還是以假借社交社交新零售的概念參與其中的投機者們，他們都在將社交新零售看成是一個全新的發展方向。

電商行業，如果單純的指B2C消費型網際網路行業，確實已經有點觸及到了天花板。但是如果指廣義的電商行業。那麼B2B網際網路。才剛剛開始，至少可以再發展20年，並創造比現在消費型網際網路大10倍的銷售額。

舉幾個例子。

2018年網際網路零售總額是9萬億。而社會總額是38萬億。所以有人說，現在頭部網際網路企業喊的新零售，是9萬億對38萬億發起的進攻。

那麼具體的表現實行是什麼呢？

1、網際網路企業大肆收購線下大型超市。比如最近的蘇寧收購了家樂福中國200家門店。

2、用網際網路大資料對使用者需求進行更加準確的分析，降低經營成本。

3、使使用者所需要的東西可以更加快捷的到手（也就是題主說的送貨上門）。

4、把原本網際網路的物流渠道和人群密集區的門店結合起來，增加銷售。縮減成本。

5、把體驗式購物和拎包式購物都納入公司的經營範圍。通吃一切。

這個就是新零售的表現和目的。至於有人說社交電商。也算是新零售，筆者本人是不大同意的。第一，社交電商的規模很小。個體不成氣候。第二，筆者自己很討厭社交插入商業氣息。並且認為這種銷售行為不會長久。

如果再加上B2B的範圍，那麼電商行業未來還有很長的路要走。

打個比方，德國公司SAP。他上面的ARIBA企業B2B平臺，2018年的銷售總額是2.4萬億美金。幾乎可以趕得上中國社會零售總額了。而亞馬遜雲計算服務。是谷歌、微軟、阿里三家加起來的總量。中國為什麼前20年沒有做B2B電商，就是因為那個時候中國的企業還不發達。用不上B2B。但是隨著20的發展，中國企業在資訊化建設方面的需求幾乎是無窮盡的。具體的表現就是雲計算的需求。所以馬雲說，雲服務是未來。就是這個原因。

但是B2B和B2C運作的方式截然不同，思維也完全不一樣。打個比方。如果有個做B2B的跟企業說，做B2B可以縮減中間環節，降低成本來讓使用者獲利，你就可以知道這個人百分之百是做B2C出身的。做B2B只是跟風而已。企業對企業的服務，不是為了幹掉那些企業，而是讓每個企業都繼續發展，更加強壯才對。B2B業務是使供應鏈更加的粗壯和通暢，而不是剪掉那些環節。

從整個意義上來講。廣義的電商行業，還有很多年的路可以走。

阿里CEO張勇說過，任何行業都會有新的進入者。可以肯定的是，傳統的電商市場已經飽和，如今的社交電商是比較有發展前景的，但已然進入了下半場。從引流模式創新到系統化運營升級的進化才是2019年中國社交電商行業的主旋律。

說起社交電商的發展過程，首先是網際網路人口紅利逐漸消失，電商獲客成本顯著上升，因此低端市場愈發受到電商企業的關注。消費者對低價產品存在大量需求，同時消費兩極化和大眾創業就業需求導致2019年社交電商行業穩步發展，進入下半場。根據報告預測，2019年社交電商下半場的四大發展趨勢：一、線上線下融合發展，二、零售商品的多元化、品質化和服務化，三、智慧化水平提升，四、商務交易與社交網路、社交內容熱點的結合。

然而將社交電商拆分來看，社交的本質是流量裂變，電商的本質是產品質量，在豪強並起的江湖裡，每個玩家都需要打出不同的引流玩法，但最終想要可持續發展，貨和服務才是根本。所以未來電商行業究竟向著怎樣的趨勢發展，還是受到多方因素影響的。

至於新零售到底是什麼？很多人對於新零售的理解就是如今遍地開花的盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些以新零售為概念的線下連鎖店。簡單點理解的話，新零售有以下特點：1、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口；2、線上線下由互博走向互相融合，互相促進；3、採用智慧門店的方式——用人工智慧技術提升門店運營效率；4、用網際網路大資料為線下零售賦能。

其實個人認為，新零售本質上是一種更高效的零售方式，隨著時代不斷出現的新技術，對零售業的探索也是個不斷由量變轉到質變的過程，也是一個持續最佳化提升零售效率的過程。你要問什麼是“新”？什麼是“新零售”？現在和過去對比可以稱為“新零售”，而再過幾年和現在對比依然可以稱為“新零售”。

以下是我的一些看法：

電商市場不會飽和，只是現在的競爭相對激烈一些。

相對於傳統的營銷理念來說，電商具有爆炸性，廣泛性，資料性的特點，極大的降低了買賣雙方的資訊不對等。

現在就中國國內來說淘寶，京東、拼多多這樣的巨頭鼎立的局勢基本已經成型，電商領域會向專業性平臺的方向發展，在未來的5-10年間，國內會湧現一大批專業電商平臺的獨角獸企業，這會是一個風口。

關於新零售，

送貨上門早已經是許多傳統零售巨頭的必備服務了。

新零售相對於傳統零售有著不可比擬的優越性

1 資料性

現在的電商環境，最根本的一點是千人千面，運用大資料來分析每一個購買者的買家畫像，根據這些資料來進行針對性的促銷，·從線下大營銷模式改為點對點促銷模式，這是傳統零售無法比擬的優勢。

2 專業性

從天貓進口到盒馬生鮮，馬老大告訴大家，原來零售還可以這樣玩。

越來越專業的零售商店，可以讓你用最短的時間解決自己的需求，然後有大把的時間來擴充自己的需求。

新零售在改變我們的生活方式！

現在無論是沃爾瑪，大潤發等零售巨頭，還是北國，惠友等地區性零售企業，都已經走向線上線下相結合的銷售模式。

其實新零售最根本的理念,也就是：為買家推薦最適合的產品，換取更高的銷售額。

電商市場已經飽和嗎？ 絕對沒有，無論商家還是平臺，包括服務商，都是前赴後繼、此起彼伏，一波接一波上，一家接一家黃。留下的稱雄稱霸，離開的消聲滅跡。機會總是有的。

各個電商平臺到底有多少？ 非常多。除國內平臺比較集中外，全球範圍有多個平臺可供我們參觀、研究乃至掛牌開店：

eBay，賣全球，類似淘寶Amazon，各國站點眾多，類似天貓、京東Wish，移動端電商Lazada，東南亞雙雄之一，阿里系收購Shopee，又名蝦皮，東南亞雙雄之二，騰訊重投Souq，中東的Joom，俄羅斯的Kilimall，非洲的Linio，南美的Qoo10，新加坡的Tophatter，專門拍賣的Etsy，專門賣手工藝品的Cdiscount，專門做底價批發的，等等。

以上只是舉幾個例子，冰山一角。由此可見，電商的生態圈是極為龐大的，尤其是再加上週邊的服務業。當發現商機時，總會有各樣的機會等著我們。

那到底什麼是「新零售」呢？

顧名思義，就是“新的零售方式”...

你別受困於這「新零售」三個字，「新零售」這個名詞是被馬爸爸給「發明」出來的，本質還是零售。只是它是一種更高效率的零售而已。（注意，這裡並沒有特指是哪一種具體形式）那什麼才是更高效的零售方式？

答案是這四點：

1. 品類更多。

2. 速度更快

3. 價格更便宜

4. 產品更好

傳統的電商行業目前已經步入到一個飽和期，而隨著拼多多、雲集的到來，社交新零售模式正成為新的時代風口。那麼為何這麼說呢？個人認為有以下幾個原因：

1、網際網路式模式遭遇困境，社交社交新零售正高速起飛

回顧社交新零售的誕生，我們可以看出，它的出現和萌芽其實是在網際網路式的發展模式遭遇困境的大背景下誕生的。按照經典的網際網路模式，行業效能的提升可以藉助網際網路的去中間化來實現。

然而，如果僅僅只是一味地去中間化，而不是去改變行業本身。那麼，等到使用者需求轉變、平臺效力見頂後，網際網路式的發展模式必然會遭遇困境。於是，我們看到當流量紅利和平臺優勢不在的時候，一場潛伏於網際網路式模式的危機便會開始慢慢醞釀。

拼多多的出現，改變了這一局面。流量成本高企的背後，是信任成本的大幅提升，然而拼多多卻劍走偏鋒，從熟人的社交中入手，透過將流量成本轉化為傳播成本，使得眾多的中小企業找到了發力點。拼多多的成功，一句話足以概括：將原本用來買流量的成本，返還給消費者。前提是：以朋友對你的信任為代價。核心也是一句話：信任變現。

對於一些中小型的玩家來講，他們並不會感受到網際網路紅利見頂的尷尬，而是繼續在延續著約定促成的經典網際網路模式發展。對於以阿里、騰訊和京東這些大型的網際網路平臺來講，他們對於行業當中正在發生的改變總是異常敏感，所謂的“春江水暖鴨先知”說得就是這麼個道理。

當網際網路式的發展模式開始遭遇越來越多的挑戰，人們開始尋找新的發展模式時，以阿里、騰訊和京東為代表的網際網路巨頭首當其衝。從表面上看，他們在不斷加持社交新零售的概念，不斷進行社交新零售方面的佈局；從本質上來看，其實他們正在與經典的網際網路式的發展模式來一場訣別。

以平臺模式為代表的發展模式帶來了移動網際網路時代的發展繁榮。阿里、京東、美團、滴滴等諸多大型的網際網路平臺都是在這樣的大背景下誕生的。

2、技術的發展，成為打通線上線下的催化劑。

隨著網際網路技術對於人們生活影響的逐步深入，特別是以網際網路技術為代表的對於資訊不對稱的消除，我們看到的是平臺在消滅資訊不對稱過程所發揮的作用呈現遞減的趨勢。這就是為什麼有那麼多的大型的網際網路平臺感受到平臺使用者的活性不再，平臺盈利出現瓶頸的根本原因所在。

正是在這樣一個時候，“社交新零售”的概念被提了出來，並且從一開始就獲得了阿里、騰訊和京東為代表的諸多大型網際網路平臺的關注。

當社交新零售時代來臨，我們看到的是一場以線上和線下融合為代表的全新發展時代的來臨。透過實現線上和線下的融合，社交新零售達到的是一個和諧共生的發展狀態，線上和線下相互補充。目的是滿足使用者消費升級時代的新需求。

當社交新零售概念被提出之後，我們看到的是一場以資本運作和資源共享為代表的線上和線下的融合的過程，無論是傳統的電商豪強，還是新生的社交新零售玩家，他們都在將線上和線下的融合看成是社交新零售發展的必然方向。於是，無論是透過資本運作，還是透過站隊方向，我們看到的依然是一場線上和線下融合的出現。

告別一元對立的狀態，社交新零售正在開始線上和線下的完美融合。我們都知道，在網際網路時代，人們的吃穿住用行等流程和環節全部都集中在了網上，線下的門店被擠兌到了一個角落裡。在這樣一個大背景下，線上和線下是對立的，競爭的，兩者之間的關係是水火不容的。

因此，我們看到網際網路式的發展模式到最後是線上渠道的日子越來越好過，而線下的渠道則是開始遭遇越來越多的困境。從根本上看，網際網路式的發展其實是一元對立的，它的發展所帶來的一個直接結果就是你死我活的死亡遊戲，這種發展模式並不是行業發展的終點。

3、賦能是新零售的特徵，也代表著未來零售行業的發展方向。

告別以C端使用者獲取為代表的發展模式，社交新零售正在將B端使用者看成改造物件。改變C端使用者的消費行為和習慣，將C端使用者的消費習慣和方式從線下轉移到線上是網際網路時代真正需要解決的重要問題。從這個角度來看，C端使用者是網際網路時代的改造物件。當社交新零售時代來臨，我們看到的是一個以B端使用者為主要改造物件的全新時代。無論是對B端使用者進行賦能，還是改變B端行業的傳統生產方式和方法，從本質上來看都是一個將B端使用者看成是改造物件的過程。

對於已經發生了深刻改變的C端使用者來講，他們不再僅僅只是侷限於在線上找到與自己需求相互匹配的商家，而是更加關注那些商家是不是真正可以滿足自身的需求。從這個邏輯來看，只有真正改變B端行業，說得更加直接一些就是要改變傳統產品的生產和供應方式，才能真正滿足C端使用者真實需求。因此，從改造物件上來看，一個以B端使用者為目標使用者的全新時代正在來臨。

當網際網路式的發展模式在資本市場開始失去魔力，並且開始遭遇發展瓶頸的時候。我們看到的卻是一場以社交新零售為代表的全新發展風口的形成和崛起。

經歷了網際網路時代的洗禮，人們對於網際網路式的發展模式有了一個全新的認識，於是我們看到當社交新零售的風口來臨之際，一場遠離網際網路式發展模式的新進化。在這場進化中，無論是以阿里、騰訊和京東為代表的網際網路豪強，還是以假借社交社交新零售的概念參與其中的投機者們，他們都在將社交新零售看成是一個全新的發展方向。

、網際網路式模式遭遇困境，社交社交新零售正高速起飛

回顧社交新零售的誕生，我們可以看出，它的出現和萌芽其實是在網際網路式的發展模式遭遇困境的大背景下誕生的。按照經典的網際網路模式，行業效能的提升可以藉助網際網路的去中間化來實現，然而，如果僅僅只是一味地去中間化，而不是去改變行業本身，那麼，等到使用者需求轉變、平臺效力見頂後，網際網路式的發展模式必然會遭遇困境。於是，我們看到當流量紅利和平臺優勢不在的時候，一場潛伏於網際網路式模式的危機正在慢慢醞釀。

技術的發展，成為打通線上線下的催化劑。

隨著網際網路技術對於人們生活影響的逐步深入，特別是以網際網路技術為代表的對於資訊不對稱的消除，我們看到的是平臺在消滅資訊不對稱過程所發揮的作用呈現遞減的趨勢。這就是為什麼有那麼多的大型的網際網路平臺感受到平臺使用者的活性不再，平臺盈利出現瓶頸的根本原因所在。正是在這樣一個時候，“社交新零售”的概念被提了出來，並且從一開始就獲得了阿里、騰訊和京東為代表的諸多大型網際網路平臺的關注。

賦能是新零售的特徵，也代表這未來零售行業的發展方向。

告別以C端使用者獲取為代表的發展模式，社交新零售正在將B端使用者看成改造物件。改變C端使用者的消費行為和習慣，將C端使用者的消費習慣和方式從線下轉移到線上是網際網路時代真正需要解決的重要問題。從這個角度來看，C端使用者是網際網路時代的改造物件。當社交新零售時代來臨，我們看到的是一個以B端使用者為主要改造物件的全新時代。無論是對B端使用者進行賦能，還是改變B端行業的傳統生產方式和方法，從本質上來看都是一個將B端使用者看成是改造物件的過程。

電商行業，遠未飽和，依然有很大的空間。很多傳統行業，尚未加入電商領域，並不是說電商不行了，而是人家的廠子效益很好，沒有電商，依然活的很自在。

新零售，說白了就是，搞線上的那幫人，找個噱頭，更深層次的入侵實體商家，只有把實體商家拉進新零售的圈子，線上的套路，才有落地的可能。

實體與電商結合，是未來很長一段時間的企業經營狀態。線上線下結合，是不二法門。

ITM模式創始人認為，未來沒有新零售，只有新消費。早在2010年，ITM創始人就開始以服裝為主營業態探索線上線下融合，2011年逐步形成模式的平臺體系；2015年受到向國家工商總局（現國家市場監督總局）市場規範交易司做了專項彙報，被稱為“超出國家頂層設計”，同年宣告完成市場探索。今年6月ITM模式為應對未來10年數字化、AI智慧和新產業的發展，又將ITM模式融入了“形象管理、數字積分交易、團隊管理裂變和免費穿衣的會員年費簽約制”四大變革，前幾天釋出公告稱，將助力拯救服裝實體店轉型升級。有興趣的朋友可以瞭解一下。

電商的本質是什麼，就是滿足購物者的懶癌的需求。不想去店裡買，所以就有電商，有了快遞。

來的在網上挑貨，所以有直播，直播挑貨，你看著別人幫你挑，幫你適用

只要你能找到滿足人的賴方式，電商就不會飽和