小發展大問題，大發展小問題，不發展全是問題。公司的老闆和高層如果沒有清醒的危機意識，那麼公司真的危險了。 這時候是該考慮另謀出路了

說到企業和團體的狀況，還要從疫情開始說起，國內的疫情已經基本控制。

但即便疫情全面解除，我們的生活生產方式也不可能迴歸到2019年的樣子，很多層面都發生了深刻變化，且不可逆，企業的發展，產業的發展，經濟的發展，都出現了新挑戰，同時也是新機遇。

個人作為點線面體中最基本的一個點，團隊作為一條線，企業作為一個面，如何順應趨勢，把握機會成為個人、團隊、企業都在思考的問題。

讓我們把過去的經濟翻出來說一遍：

1⃣ 最早，我們在漫長的農業社會，協作規模是自給自足的小農經濟。因為生存模式決定文化，所以我們幾千年的文化是熟人社會，是集體主義的，又是充滿彈性的。

2⃣ 接著，我們開始建設工業和現代化的基礎設施。與此同時，由於工業社會是快速聚集的陌生人之間的協作，我們的文化也過渡到嘗試依靠契約，遵守規則的文化。

但是，我們還沒適應工業社會的文化，網際網路浪潮就啟動了。我們與世界同步建設資訊社會。聊天、商品、交易等資訊在過去20年裡，依次被上傳到雲端的伺服器，並越來越結構化、可運算。

3⃣ 於是，在這次疫情的極限場景中，我們看到了：個體崛起，團隊鬥爭，企業生存之戰。

很多人在關心疫情過去後好恢復以前的生活，很多人盡力的想要去看清前面的路。可惜，我們“恢復不了過去”，短期內也沒辦法看清未來。接下來的路，只有不斷“迭代”，走一步看一步來形容最為合適

下一步，歷史的潮流只會向前。

今天，一個弱小的“個體”只要找到合適的動力，就能夠利用網際網路快速進行資訊對齊和資源對齊，建立巨大的協同網路。抱團取暖已經成為放下組織最渴求的狀態。

企業也應該看清楚了哪些代表未來，當前週期裡的股市下跌、資產打折，收斂業務、裁員，也都是吸納以前拿不到的資源的機會。

首先我不知道你是啥角色？是員工還是老闆。如果是員工，可以透過類似華為心聲社群這樣的論壇向領導反饋情況。最終一定是要老闆出面來解決這個問題。

如果是老闆，我來分享一下我的經驗。我2014年被分配到河南作分公司總經理。面對的情況和作者的很像，我面臨以下問題：

1、員工都拿不到獎金，精神狀態差。

2、95%的幹部和員工年紀都比我大，管理困難。

3、團隊之間惡性競爭嚴重，缺乏部門合作。

我第一時間召開會議，和每個人作了面談，強調了3點。

第一、明確老闆，幹部和員工只是社會分工不同，都是共同服務於客戶，為客戶創造價值。我來就一個目的：帶領大家一起掙錢。

第二、瞭解每個員工的家庭境況，生活狀態。是否有房貸車貸，是否婚配，是否有老人孩子等等。同時明確根據每個人的生活情況制定自己的收入目標。印象特別深刻的是其中一個業務員提出來要一年掙30萬，我和他詳細聊了生活，工作，目標，資源配置等等，第二年他掙到了45萬，這是後話。

第三、我和每個人分析了自己的市場情況，工作目標，存在的差距與問題，每個人需付出的努力，公司能給予的資源配置等等，我重點強調了一點，只要我在河南，我也是他們的資源，我可以隨時和他們一起拜訪客戶，幫客戶解決問題。

第四、我和年紀較大，工作比較懈怠的員工作了深度交流。1是他們可以利用好自己的資源，利用好自己的經驗，我來規劃好市場，共同服務好客戶。2是他們可以選擇退出，我按公司政策給予合理的補償。3是他們混著幹，我透過管理手段和他們兩敗俱傷。很慶幸，他們都選擇了第1種方案。

那段時間我很累也很充實，又是老闆，也是幹部，也是員工。但是結果很好，一年的時間，分公司業績從倒數第一到正數第一，95%的員工都拿到了超額的獎金。

現在每到過年時段，我都會收到來自河南的當地特產，這也是我最開心的時刻！