剛好有過這麼一段經理和體驗。之前所在公司有500人，所以技術諮詢服務行業的公司，屬於高新技術企業。首先公司績效管理還是很有必要的，能夠調動員工積極性，多勞多得。

績效針對職位的型別的不同基本分為職員型別的和業務型別的。職員型別績效佔工資的20%左右，績效打分由部門負責人完成，衡量內容主要包括工作完成，勞動紀律，制度建設和工作日誌等。業務型別基本屬於基本工資加提成，基本工資根據工作年限和以往工作完成情況年初修訂，績效和月度或季度業務指標完成情況掛鉤。

民企公司受市場影響和老闆思想，發展戰略調整頻率等影響，各方面制度變動比較大，特別是業務崗位每年都要進行2-3次績效調整，“所謂船小好掉頭”嗯政策變動會給人一種不安全感，所以人員流動也是比較大的，這大概是民企的通病。

在一定的發展階段內， 民企管理上沒有常青樹，只有緊隨老闆思路更新換代的人才。

民營企業吸納了80%的就業崗位，扮演著越來越重要的角色，裡面有BAT一樣的商業航母，也有徘徊在虧損邊緣的小企業，每個公司處在的階段不同，績效考核者體驗不同。@在下千城 @大河客戶端 @東方財富網 @讀者

在民企做績效管理管理要看老闆的格局。這格局就是說，老闆的創業經歷、背景決定了他的管理胸懷、視野，以及對績效目標達成是否有急於求成的心理。

績效管理本身是一個工具，是為了幫助企業如何實現經營目標而用來管理每個員工行為和工作導向的一個過程。市場上，介紹績效管理和提供績效管理培訓的很多，但沒有一個是放之四海而皆準的績效管理模式。每個民企老闆個性的不同，決定了其所在企業對績效管理的要求和期望是完全不同。

剛創業有成或有一定學歷業具備基本管理知識的民企老闆，會比較接受目前國內外知名企業常用的目標管理方法。例如，從公司整體設立組織目標，分解到團隊設立團隊目標，分解到個人設立個人目標，並希望透過對績效目標的追蹤考核，以合理的目標獎金為基礎進行年度或季度考核，並依據考核結果用於獎金、晉升和發展的應用。

目前要說最熱衷於學習的一群人員，估計是非中國民營企業老闆莫屬。學完了MBA，學各種私房課程。其中，股權激勵和績效管理是民營老闆們比較熱衷的課程。對於那些草根出身的民企老闆，聽到外面講師們缺乏實踐支援的所謂理論，就會特別激動，不思考和判斷其優缺點和合理性，就會強制要求自己企業來應用。實際上，每個企業都有自己的行業特性，光聽培訓課程就想取得績效管理的成功是不可能的。

還有不少民企老闆是把績效管理當做了來對下屬施壓和隨意控制的工具。績效目標的設定不是從企業的經營目標出發，而是一味提高要求，反覆多次的討論甚至半年也未能讓其滿意，而他自身又不知道如何考核，只是希望績效能幫助他增加對高管和下屬的要求，不要輕易讓管理團隊拿到獎金。久而久之，團隊渙散，績效管理偏離其了正常意義。

當然，更奇葩的中國民營企業要數那些本身並不願意對員工發什麼年度獎金，卻也是張口閉口要績效管理的老闆。企業的經營目標未達成，或者企業的經營管理出現什麼問題，績效管理就是個萬能的口袋，能裝下企業老闆和各位高管對未能達成目標的怨氣和不瞞，而負責張羅績效管理的人力資源部，肯定就是這些不滿的主要物件。企業管理所有的一切，都可以被歸結到人力資源的績效管理上，這是最無賴的做法。可惜這樣的企業也真是不少。

所以，績效管理真是個讓人又愛又恨的工具。企業經營的好壞都可以讓績效管理來背鍋。民營企業老闆對績效管理的評價，可能沒有一位是真正滿意的。績效是靠員工的努力做出來的，企業自身存在管理的問題，讓績效來背鍋，終究也解脫不了企業管理者自身侷限的責任。

諸多快速成長的民營企業發展到一定規模，一把手都會感受到效率低下對業績的拖拽，也會不約而同地提出訴求：“上KPI！”

上KPI，意思是要在企業裡建設績效管理系統。什麼是績效？績是成績，效是效益，績效是對組織或個人在一定時期內的投入產出情況的衡量。

筆者2年前作為管理諮詢顧問曾服務某家創業板上市的深圳民企。當時對該企業績效管理現狀的調研暴露出的幾個問題相當有代表性，這裡作為案例分享，以小見大。這家企業成立近20年，年營收近100億元，員工約5000人。調研覆蓋了121位核心層、高層和中層幹部，7成來業務部門，3成來自職能部門。

一，誰是績效管理的責任主體？

司齡5-10年的骨幹幹部中，43%的人認為績效管理的第一責任人是人力資源部或總經辦，而不是各級幹部本人。

合理的責任體系是保障績效管理系統有效運作的前提。各級幹部是績效管理的實際責任主體，人力資源部是績效管理的政策標準制定機構。若是老闆沒有動員起各級幹部而只向人力部門提要求，基本可以預見績效管理落地的前路漫漫。

二，我的目標誰做主？拆解溝通是關鍵

這說明什麼？

首先，高管會想當然地認為老資格幹部早已獨當一面、經驗豐富，理應清晰各自的目標與角色，並早就具備足夠的知識和技能，於是忽略了績效計劃階段的溝通。

其次，基層幹部由於其工作中尚存在部分操作性任務，能得到直接上級的更多關注。而層級越高，思考和行動的自由度越大時，越需要企業戰略作為指引。可是，又有多少企業明確地定義和溝透過戰略？

三，誰疲於奔命，誰在划水?

有一道題目的回答非常有意思，在被問到目標明確性以及完成目標的壓力時，司齡3年以內的幹部有19%回答“我沒有明確的考核重點，常常疲於奔命地應付各種工作“。而其他幹部中有21%回答”即沒有考核重點，也沒有考核壓力“。

天吶，這是怎樣一種景象？新領導來到公司熱火朝天準備大幹一場，結果每天壓力山大，逐漸變得意興闌珊，天天佛系划水，即不關心目標也不關心壓力，成了漠然的老油條。 千萬不要讓老油條堆積形成“板結“，劣幣驅逐良幣。

四，強制分佈，打破板結

調研中對是否應該採取績效強制分佈的意見正好五五開，相信這也是諸多企業不敢推行強制分佈的考慮之一。從GE的活力曲線開始，諸多優秀企業都堅決實踐績效考核結果的強制分佈，關鍵在堅決二字。另一個意味深長的資料是，調研中司齡10年以上的老幹部86%都反對推行強制分佈。這是面子問題？能力問題？

要發展還是要人情？請記住，對低績效者的縱容是對高績效者的懲罰。

五，績效反饋，不要逃避，不要業餘

5-10年司齡的骨幹中有29%認為“很少甚至從來沒有進行績效反饋“，7%認為溝通完心裡很窩火；29%認為反饋價值有限，21%認為反饋沒有價值。聯想到前文提及上級對老員工“想當然”的觀念，認為老員工已經擁有完成目標的知識技能，無需進行溝通，目標溝通、結果反饋的感受相互印證了。

如何進行績效反饋和輔導？對新上任幹部來說這是必修課，老幹部若沒有系統訓練過也必須回爐。人力資源部一定要做好乾部任職資格的評估和訓練。

寫在最後：成功時的樣子

市場驅動的高速成長期過後，企業要向管理要效益。最後強調一下卓越的績效管理體系成功時樣子：承接戰略、溝通賦能、激發潛力、優勝劣汰。