績效管理看似是一個管理工具，但其實是一個管理系統，直接和公司戰略、組織、流程、人力資源管理、企業文化關聯，所以企業在實施過程中往往進入許多誤區。除非你的HR有足夠的專業經驗，足夠的權力和影響力，否則很難自己實施，我13年做諮詢的過程，給70多家企業做過績效管理體系諮詢，很少遇到水平這麼高的HR。下面是我們做績效管理諮詢的九大步驟，給您參考一下：

一、分析通常存在問題

1.考核斷層，企業高層領導或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

2.績效管理與戰略實施相脫節，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。

3.對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同於績效考核。

4.在績效指標的設定上往往忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。

5.除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。

6.上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。

7.績效指標的設定全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。

8.考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。

9.績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿於企業日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受……

10.將績效考核結果單純的用於工資、獎金的發放，缺乏對員工的激勵

11.忽視了績效的反饋

二、總結績效管理特點

1、明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長

2、幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善

3、企業與員工雙贏，提升員工積極性

4、建立持續改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔

5、績效考核的方向與企業戰略方向一致，指導著員工向目標邁進

6、透過績效管理推動企業全面管理提升

三、推行步驟

1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）

2、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）

3、績效管理方案（設計與調整）

4、績效測評分析（培訓，模擬實施）

5、績效輔導改善（低績效問題改善）

6、績效考核實施（組織實施執行）

四、績效診斷評估

任何管理系統的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，諮詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。

1.企業組織機構設定及工作流程

2.部門設定及崗位責權分工

3.企業戰略目標及企業目標管理

4.工作計劃體系及企業資料化

5.相關部門或崗位過去1-3年的業績表現

6.企業制度及薪酬系統

7.工作目標和計劃實現週期

8.員工業務技能評估

9.作業指導書

10.企業戰略目標和經營計劃

五、績效目標確定

所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。

1.企業戰略目標制訂與確認

2.企業中長期經營計劃

3.企業工作計劃系統（專案計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等）

六、績效管理方案

這是一個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是KPI指標），編制規範的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程式進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用於工作改進、教育訓練與職業規劃。

1.績效管理實施計劃

2.崗位關鍵指標和權重

3.考核週期及管理考核或跨部門考核

4.指標資料化量化設計

5.績效管理表單設計

6.績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計

七、績效測評分析

這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試執行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。

1.測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性

2.績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）

3.企業目標管理（介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用）

5.全面績效改善方案培訓

八、績效輔導改善

透過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設定分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業諮詢輔導顧問進入給部門輔導改善。

1.營銷管理培訓輔導

2.生產管理培訓輔導

3.採購管理培訓輔導

4.品質管理培訓輔導

5.倉庫管理培訓輔導

6.行政後勤管理培訓輔導

7.人力資源管理培訓輔導

8.其他部門培訓輔導

九、績效考核實施

企業績效管理組織執行，實施績效管理與考核，並依據績效管理方案週期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。

1.選立考核實施的負責人（具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）

2.試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）

3.分段收集考核資料，安排輔導（一個考核週期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）

4.考核週期內的中期前採取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）

5.考核期結束使被考核人認同考核結果（在公佈前先達成共識，保留不同意見）

6.績效檢討（先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，並提出對考核的意見和建議；在協助分析重點缺失）

7.績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在3個考核週期內修正一次）

8.對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）

正常都是由公司的人力部門負責的，績效管理是人力工作中比較核心的一部分。

績效管理不僅是對員工工作的考核，用於發放績效工資，獎勵優秀員工，懲罰落後員工，

績效管理最重要的是一種思維和思路，人力要做大績效管理，所謂的大就是站在公司運營管理的角度做績效管理。讓績效真正支援公司業績的達成和戰略目標的實現。

1、組織設計：成立公司績效管理委員會，公司第一負責人任委員會主席（老闆的支援至關重要）；相關重要部門成為委會（讓其他部門參與進來，取得認同與支援）；人力部門牽頭進行全過程績效管理。

2、具體操作：

（1）相對明確的部門及崗位工作；

（2）清晰的公司年度、季度工作目標，將目標分解至部門、崗位；

（3）自上而下下達、自下而上上報等，達成統一的績效計劃指標；

（4）PDCA迴圈，透過計劃制定，執行過程中的驗證，過程管控，進入下一個改善循壞。

3、不同業務型別的公司，公司中不同的部門採取績效考核的方法會有一定的差距，根據實際情況選擇實用的方法即可。

企業的管理就是績效管理，員工的管理就是員工個人績效管理，績效管理的主導部門，牽頭部門是人力，但是各業務分管領導，各部門負責人才應該是本業務、本部門績效管理的第一責任人。

績效管理可以請人做，當然最好是人力自己做，因為畢竟還是自己公司的人力瞭解自己員工，到時候需要給員工量化工作更為細緻和精確，另一方面人力的工作多了，老闆就會給加薪，員工會巴結，何樂而不為呢？

想必你是國企吧，現在國企改制，都開始施行了績效管理，我給你一份我們公司的管理方案你可以參考一下：

從工作職責出發，設計量化考核指標。基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設定績效考核指標，並對考核指標進行量化。

（1）工作量維度。管理職能部門的工作雖然無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，可用數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。

（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作。

（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。

這個也不是硬性的，很多方方面面你可以結合你們單位的實際情況進行更改，手機打字不易，希望題主能採納我的回答，萬分感謝。

績效管理當然可以由人力來做，這個做是指組織實施工作。

績效管理是一個大概念，績效考核只是其中的一小塊。績效管理的進行公司從戰略層面要進行的，因此有些公司會把績效管理交給戰略部門來做，他們手中有大量的業務資料和標準，他們也最清楚企業對績效管理的要求。

但在大多數企業，績效考核主要是由人力部門統籌實施的，大公司在人力資源部下面成立績效部或績效組，或者設績效主管，小公司就由人事經理或人事專員與招聘、培訓等模組一起做。

具體工作包括績效考核體系搭建、績效考核制度和流程建立、績效指標建立、績效目標制定、績效評估實施、績效面談跟進、績效結果反饋和績效結果應用。

當然，這個過程中，上到公司董事長、CEO、各業務部門主管、員工，都要參與進來，承擔不同的績效考核職責，扮演不同的角色，共同完成績效考核。

對績效考核過程當中暴露的公司戰略、業務、團隊、人才、組織、效率等方面的問題，進行系統調整和改善，才真正完成了績效管理的閉環。