中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長宋志平根據自己的管理實踐，概括出了“三精管理”模式，“三精管理”的內容有組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套對企業組織、管理、經營的管理模式，也可以認為是一套大工法。

它讓企業的幹部們十分清楚企業管理的主要工作和要求，企業管理有依循、有邊界，企業就會穩健地發展。

以下是“三精管理”的主要內容：

組織精健化

企業自發成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農業技術員，那時候學會了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果。

其實企業也一樣，在整個發展過程中，也要不停地“剪枝”，來確保企業的經濟效益和穩健成長。而在組織精健化中，治理規範化、職能層級化、平臺專業化、機構精幹化比較重要。

1. 治理規範化

企業是盈利組織，企業的所有者和經營者是委託代理關係，所有者投資形成企業，但所有者只對企業負有出資的有限責任，企業有獨立的法人財產權，並以此擔負債務債權等民事責任。

因此，企業是根據《公司法》來進行規範運作的，有股東會、董事會、經理層，透過規範治理而達到把所有權和經營權分離，把決策權和執行權分離，進而形成有效的公司治理。

明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因為責任不清。

有的股東認為企業是自己出資的，就去操縱董事會，掏空公司資產；有的董事會形同虛設，起不到決策機構的作用；有的經理層執行力差，經營管理不力，這些都是企業失敗的重要原因。

因而，企業治理是根上的事，是企業規範化執行的基礎，擁有規範的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精幹高效的管理團隊是企業經營發展的根基。

企業內部機制也是公司治理的重要內容，所謂機制，就是企業效益和所有者、經營者、勞動者的利益關係，以前比較重視股東利益，今後的改革目標是建設股東、經營者、勞動者共享的企業平臺。

2. 職能層級化

企業的層級應該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資決策中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。

比如，中國建材集團是決策中心，南方水泥是利潤中心，而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心。集團母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個層面來決定，下邊的企業規模再大都不應該有投資決策權。

所謂企業管理混亂，往往亂在行權亂、投資亂上，前者是企業沒有一個權力中心，都在發號施令；後者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權和投資是做企業的原則。

在利潤中心，主要是做好市場開拓、產品定價和集採集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強管理、提高質量、降低成本。

如果按照這樣去做，企業的層級應該是三級，對於大的集團投資公司要下設上市公司，這樣的企業可以分為四級。現在不少企業的層級超過五級，也有個別的超過十級，這種局面必須改變。

3. 平臺專業化

這是指利潤平臺，比如中國建材所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專業平臺才能有市場競爭力。所以，中國建材培養了一批專業化隊伍，其中不少都成了行業隱形冠軍。

4. 機構精幹化

在企業經營過程中，有種自發的傾向就是機構不斷增多和人員不斷擴張，這樣企業就很容易得“大企業病”。

我把“大企業病”總結為六大特徵，即機構臃腫、人浮於事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業一旦得了“大企業病”就很難恢復。

2016年，中國建材順利實施了兩材合併，合併後集團總部職能部門從27個壓縮為10個，總部人員由275名減為150名，二級企業由33家合併為13家，企業層級由原來的7級壓縮為4級，減掉原五六級企業近500家，同時減少大量冗員，使企業真正做到了瘦身健體。

管理精細化

企業管理是企業的基本功，也是個老話題。企業管理在二戰後的美國和英國形成熱潮，20世紀60年代後在日本紮根，中國企業管理熱潮應是改革開放後的1980、1990年代，精細化管理也是這個管理熱潮留給我們的重要經驗。

在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。

有關管理精細化的內容，我想講以下幾點：管理數字化、成本對標化、質量貫標化、兩金最少化。

1. 管理數字化

企業績效是用數字組成的，要了解企業的現狀首先必須瞭解這些數字，要改進企業的管理也要緊盯這些數字，而衡量企業業績還要用數字說話。

這麼多年，我感到企業各級幹部不大習慣用數字思考問題，大多是靠定性來思考問題，總認為那些枯燥的數字是財務人員的事。但我認為數字是管理工具，不掌握數字就無法管理。

因此這十幾年來，我要求各級負責人必須用數字說話，在中國建材的月度會上，都是先由幾十位經理人員先報自己企業的關鍵經營數字KPI，這些數字有時候也會隨著經營任務的側重不同有所變動，但基本上都是企業裡最基本的數字。

中國建材現在每個月要求報“5+10”KPI，即價格、成本、單位銷售費用、單位管理費用、銷量+應收帳款、其它應收款、預付賬款、存貨、貨幣資金、有息負債、資本開支、資本負債率、壓減法人個數、員工人數。這些KPI，有的是企業經營情況、有的是財務指標、有的是當期管理任務。

讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓幹部們把握瞭解自己企業的經營狀態和目標完成情況，同時也倒逼他們用數字進行管理。

做企業，要能準確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。

2. 成本對標化

我比較喜歡用對標法進行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標就行了，就會清楚看到自己的不足，反覆對標就能提高自己的水平，這是一種數量化管理方法，很有效。

像在水泥廠，我們就開展了“六對標”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費這六項成本指標進行對標，在每個工廠的控制室，都列有各項先進指標、平均指標、自己企業指標對照表，讓大家一目瞭然，看到差距和目標。

當然，企業間還有經營指標的對標，比如庫存、應收賬款等，這些也都是企業壓低成本的內容。我總是提日本的管理工法，其實豐田的零庫存和輔導員制對中國建材的成本控制均起到了重要作用。

3. 質量貫標化

我們是從學習日本企業的TQC和PDCA迴圈開始提升質量管理水平的，當然這些也是日本向美國學來的，不過日本企業做得很認真，直到現在還在堅持做，已有半個世紀。

我們到1990年代，普遍進行了ISO9000質量體系認證，中國建材所屬企業也都完成了認證。

到2004年，中國企業開始引入美國的PEM，PEM是一套起源於美國對企業的卓越績效評價模式，它不是質量標準，而是衡量質量管理和企業績效的一個綜合評價標準，它包括了領導、戰略、客戶、知識、責任、過程、績效等七個維度的評價，總分1000分，是當前美國等發達國家衡量企業提高企業質量管理和績效水平的重要標準。

中國建材所屬北新建材在2018年通過了這個標準的認證，2019年獲得“中國質量獎”。

我以前在北新擔任廠長時，就提出“質量一貫的好，服務一貫的好”，提出“質量上上，價格中上”的經營方針；到中國建材提出了“優質、優技、優服、優價、優利”的“五優”經營路線，質量優是“五優”的前提。

質量工作是長期、細緻的工作，不僅要有責任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認證和貫標。我始終認為，質量活動是個系統工程，只有貫徹系統的質量標準才能做好。

4. 兩金最少化

資金是企業血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業經營管理狀況。

在企業經營方面，企業的資產負債表、損益表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重，要維持好的現金流量，除了有好的產品價格和市場外，控制好“兩金”佔用也很重要。

在企業管理中，企業領導人對“兩金”佔用必須心裡有數，而壓縮“兩金”佔用也是企業精細管理的重要內容。

“兩金”是企業庫存資金和應收賬款的簡稱，企業經營過程中常常由於市場等各種問題造成大量的積壓產品和原燃材料庫存，其大量地佔用了資金。

日本豐田公司的零庫存管理模式值得我們學習，豐田汽車廠裡各種零配件只有兩小時的庫存量，而產成品汽車也是按訂單生產。

所以，在中國建材不允許水泥廠購買過多的煤炭，也不允許庫存太多的熟料，要求不超過一個星期的貯量，如果市場不旺，寧肯停下來，也不要生產大量存貨。

應收賬款也是一樣，企業要儘量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應收款原則，像北新建材這些年的應收款幾乎為零，也有幾個片區的水泥廠沒有應收賬款。

“兩金”不僅佔用了大量資金，還產生了一定的財務費用，同時應收賬款還會帶來相當大的資金風險。

在一些企業，損益表看起來還不錯，但如果看現金流量表會發現現金入不敷出，一個重要原因就是存在大量庫存和應收賬款。形成大量“兩金”和市場有一定關係，但主要與企業負責人對於市場把控和企業精細管理不夠，以及企業銷售人員的銷售理念及不稱職有關。

經營精益化

管理精細化主要是降低成本、提高質量，而經營精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。

如果把經營也作為管理的一項內容的話，那就是經營更加重視績效管理。經營精益化是指，即使經營活動是面對不確定進行的選擇，也要穩紮穩打，不能盲目選擇。

我想圍繞業務歸核化、創新有效化、市場細分化、定價合理化談談想法。

1. 業務歸核化

企業都要有主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上都應該去掉。任何企業都只能有限發展，任何企業都不是無所不能的。所以，我一直主張要專業化，主張中小企業採用“窄而深”的業務模式，打造行業隱形冠軍；像大型企業，業務也儘量不超過三個，力爭在每個業務中都能做到行業前三名。

如果企業業務分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什麼的，說不清自己有什麼核心專長，這樣的企業肯定做不長久，因為任何企業的能力、物力、財力都是有限的。

2. 創新有效化

今天是個創新時代，但創新又是有風險的事情，我們總講“不創新等死，創新找死”。怎麼把握創新的度呢？我認為要進行有效的創新，不要盲目創新。

企業是盈利組織，不是興趣小組，對企業而言，賺了錢的技術才是好技術，不賺錢的技術不是好技術。像以前摩托羅拉投資銥星電話，應該說這個技術是很好的，但投入大、執行成本高，無法和手機業務競爭，幾乎拖垮了摩托羅拉。

企業創新活動一定要在自己熟悉的業務中進行，一定要選擇合適的機遇和合適的創新模式，還要量入為出。

企業創新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創新，像淘寶等平臺都是沒有太多科技含量的商業模式創新。高科技是高投入高風險，週期也長，不是一般企業能投得起的。

我比較贊成那種和自己業務相關的整合創新，像中國建材的電子薄玻璃、風機發電葉片等。這些產品，市場需要，中國建材又有一定基礎，透過整合創新，很快獲得成功並取得效益，這就是有效的創新。

但有些創新卻是高難度的，比如石墨烯的製作，我是學化學的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺得以我們目前的能力很難做出來，所以中國建材把目標放在高純石墨粉的製備上，並取得了成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業倒了不少。

其實，傳統產業中需要創新的業務不少，像北新的石膏板，工人們發明了一種新的發泡工藝，每年就節約成本2億元；像最新的智慧化水泥生產線，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是很大的經濟效益。

所以，我認為企業的創新要緊緊圍繞企業的需要和發展進行，最終要為企業產生良好的效益。

3. 市場細分化

現在中國大多數行業都產能過剩，面對這種壓力，不少企業希望轉行，但轉行也是不容易的，因為產能不過剩的行業不多，企業進入一個完全不熟悉的行業風險也很大。

以前，VOLVO公司覺得汽車行業競爭壓力大，就去開發航空發動機業務，結果新業務不成功，汽車業務也做得更差了。

其實，沒有落後的產業，只有落後的技術和落後的企業。對大多企業來講，應該是轉型不轉行，在一個競爭激烈的行業，透過市場細分、開發新產品，也會有效益逆勢而升的企業。

大家常說法國的麵包好吃，但法華人的麵粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。

像北新建材做石膏板，開發出了淨醛石膏板、相變石膏板、萬能石膏板等，不光贏得了市場，還取得了很好的經濟效益。

所以，用市場細分、產品多樣化就可以在產能過剩的行業裡找到自己的生存空間。過早離開主業，進入不熟悉的新行業，成功率不是很高。

4. 定價合理化

企業產品價格是企業的生命線，必須認真對待。不少人認為產品價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能適應。

過去，管理教科書裡的“量本利”一直指導著我們，常規理解就是多銷售可以降低單位產品的固定成本，進而取得利潤。

但“量本利”也告訴我們，如果售價低於盈虧平衡點，銷得越多虧損越多，況且，由於競爭者也報復性降價，會使企業雪上加霜。

所以，在產能過剩和行業下行的情況下，企業理性的做法是適當減量，而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經營方針，用穩價保量降本，甚至穩價減量降本。

我主張在市場競爭中，提倡“優質優價”，也就是“質量上上、價格中上”的經營方針，不進行惡性價格競爭。

也正是因為秉持這種經營理念，不僅使中國建材在行業產能過剩和下行壓力下能夠取得良好效益，而且使整個行業得以健康執行。

根據會議的安排，我就怎樣當好一把手，談幾點粗淺體會，所談內容，純屬一得之見，難免見解淺薄，請在座各位領導批評指正。 在中國現行領導體制中，無論哪一個單位或部門，都是由一個領導集團來領導，這就是我們平時所說的領導班子。每個領導班子都有一個成員負擔著總攬全域性，統一指揮的全面責任。人們習慣地把這個負有全面責任的主要領導者稱為“一把手”。 “一把手”概念有著特定的“三要素”：一是被賦予組織或集團的最高職權。二是負有第一位的全面領導責任。三是能夠提供間接的、雙重的、全方位的服務。總之，“一把手”是被組織、群體或集團賦予最高領導權力，負有第一位領導責任，具備統一領導、指揮和服務特殊功能的主要領導者。 一、一把手的地位作用、基本素質及必備的基本功 毛澤東同志有句名言：“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”鄧小平同志曾強調指出：“任何一個領導集體都要有一個核心，沒有核心的領導是靠不住。”江澤民同志指出：“建設好領導班子，關鍵是選好‘班長’。”概括地說，正職在領導班子和全域性工作中，處於核心地位，起著關鍵作用，負有全面責任。具體來說主要有如下幾點： （一）一把手的地位 一把手，其地位的涵義主要體現在職責地位和實際地位兩個方面。 1.職責地位。一個人不管是透過委任、選舉方式，還是透過聘任、考試方式，一旦受命擔任了一定的領導職務，就獲得了相應的職責地位。 2.實際地位。一把手的實際地位和職責地位相比較，從某種角度講，實際地位更顯得重要些。一把手的實際地位實質上是其在同事、下屬、以至上級心目中所確立的地位。這個實際地位，是一把手在工作實踐中透過自身的努力，使大家逐漸認同的。 （二）一把手的作用 一把手在領導班子和社會活動中擁有無可置疑的駕馭權。一把手必須透過自己的權力、責任、服務的有機結合，來正確實施領導，發揮自己的應有作用。一把手的作用主要表現在以下幾個方面： 1.政治上的導向作用 （1）認準方向 （2）把舵導向 （3）堅持正確方向 2.決策中的主導作用 （1）明確決策目標 （2）組織決策準備 （3）堅決果敢決斷 （4）主持決策實施 3.組織上的協調凝聚作用 （1）發揮“潤滑劑”作用。特別注意理順自己和班子其他成員之間的關係，理順領導班子內部成員之間的關係。 （2）發揮“催化劑”作用。要重視運用表揚與批評相結合的方法增強團結、推動工作。 （3）發揮“粘合劑”作用。以民主聚人，以寬宏容人，以開明用人，以誠心待人，以身正服人，增強班子的凝聚力和向心力。 4.用人為上的選賢任能作用 領導者的最重要最關鍵的職能是用人，最大的才能和智慧莫過於“選賢任能”。 5.人格中的表率作用 領導者人格中的表率作用主要體現在其修養和作風兩個方面。領導者的修養，主要包括政治理論修養、組織管理修養、專業知識修養等；領導者的作風表現在各個方面，可以分為思想作風、學風、工作作風和生活作風。領導者的修養是領導者作風的內在基礎，有什麼樣的修養，就有什麼樣的作風。領導者的作風是體現其修養的外在形式，人們往往根據領導者的作風，來評價其修養。 （三）一把手必備素質 1.堅強的黨性 2.優良的作風 3.駕馭全域性的能力 4.廣博的知識 （四）一把手應具有的基本功 1.善於宏觀決策。決策就是做決定。按決策的作用範圍劃分，有宏觀決策和微觀決策。宏觀決策決定著一個地區或部門的發展方向和發展途徑。 2.善於總攬全域性。不謀全域性者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。無論負責哪一級的正職，都必須善於從全域性出發，站在大局的高度，從搞好區域性入手，達到統攬全域性的目的。 3.善於知人用人。知人用人是領導者的重要職責。知人善任是對領導者用人的概括要求。善於知人善任，是衡量一個正職是否稱職的基本標準。 4.善於組織協調。隨著形勢的發展，領導者的責任不僅是出主意，用人，還要善於組織協調。沒有協調，就沒有團結，就沒有合力，就沒有秩序，就沒有發展。所以搞不好協調的一把手，是不稱職的一把手。協調能力差，就不能當一把手。要當好一把手，必須正確認識組織協調的意義，熟練掌握組織協調的原則和方法，不斷改進和提高組織協調的藝術。 5.善於處理突發複雜事件。社會複雜多變，矛盾層出不窮，產生一些突發、危急和疑難事件在所難免。面對突如其來的突發事件，一把手要鎮定自若，沉著冷靜面對現實，解決問題，臨危而不懼，遇事而不亂，慎重而果斷地處理問題。 6.善於維護班子團結。一把手是班子團結的主要方面，必須負起維護班子團結的責任。 7.善於調查研究。調查研究不僅是一個工作方法問題，而且是一個關係黨和人民事業得失成敗的大問題。 8.善於做思想政治工作。善於做思想政治工作，是時代賦予一把手的歷史使命。做好思想政治工作是一把手的基本職能。 二、一把手要善於把握“度” 從哲學範疇講，“度”是指事物保持自己的質的穩定性的數量界限，或某種質所能容納的量的活動範圍。度是質與量的統一。在這種限度內，量的增減不會改變事物的質。超出這種限度，量變就會引起質變，破壞原來的度而建立新的度，一事物就轉化為他事物。客觀事物是由複雜的矛盾關係決定的，在其發展變化中都有自己多方面的度。毛澤東同志說：“領導者的責任，歸納起來，主要是出主意，用人”，在建設和諧班子的過程中，一把手的作用主要是在“治事”和“用人”過程中善於把握“度”“治事”中把握“度” 所謂“治事”就是指治理國家事務。從政者的治事活動，是一個國家政治活動的基本內容，是統治集團治國安邦的重要手段。作為基層部門和單位的主要負責人，在“治事”中會遇到許多錯綜複雜的問題，而且這些問題大多是難題，是突如其來的，是事前難以預料的，我們在處理問題時，必須善於把握“度”，掌握分寸，掌握火候，尋求協調解決問題的好方法。在工作中把握好“度”，反映在我們現實工作中，更多的是協調。不懂得把握“度”，是搞不好協調的。在實際工作中，一把手怎樣在把握好“度”的前提下搞好協調呢？簡單歸納起來是“十要”、“十不要”， 先說十要： 一要善於把握班子成員的個性特點。一把手不能只要求別人適應自己，也要考慮怎樣適應別人。一把手要學點心理學，要了解班子每個成員的特點，發揮其長處，避免其短處，相互適應，不至於在個性上發生衝突，產生不必要的矛盾。 二要敢於負責。當副職或班子成員遇到解決不了的難題、協調不了的矛盾時，一把手不能袖手旁觀，要主動協調，幫助他們解決。副職和班子成員具體工作多，暴露的缺點就多，得罪的人也多，時間一長閒話就起來了，一把手要敢於說公道話，不能態度曖昧。當班子成員工作出現失誤時，要敢於承擔責任。這樣，幾個回合下來，一把手在班子裡的威信就會樹立起來，班子就會越來越團結。 三要讓班子成員自己糾正不恰當的決定。當班子成員有不恰當的決定時，一把手可以找他們講清，下面有什麼反映，個人有什麼看法，讓他們自己去糾正，這樣既辦好了事情，又不傷和氣。 四要謀求思路上的一致。不團結，首先是思想上有分歧；不協調，首先是思路上不協調。思路不同，往往發生大分歧。在做出重大決策之前，要注意瞭解他人的想法，想方設法把自己的主意變成大家的共識。 五要在決策上講程式。處事用人，特別是用人，一定要講程式，不能搞臨時動議。重大決策一旦確定，要保持相對穩定性，不能朝令夕改、反覆無常。 六要善於造勢、借勢、乘勢。要注意輿論把握。遇到突發性的問題時，要暢通正常的輿論渠道。不然小道訊息起來了，容易產生消極影響。 七要堅持多換思想少換人。一個班子、單位總有一些有毛病的人，正職要把著力點放在幫助他人改正毛病上，不要總想到換人，寄希望於上級組織調整。能夠團結各種各樣的人一道工作，是一把手必備的本事。人調整過多，容易引起思想混亂。 八要注意肯定不正確意見的正確成分。要善於集中大家的意見拍板定案，對不被採納的意見，要特別注意肯定正確的一面，這樣大家容易心平氣和。 九要站在高一、兩個領導層次上看問題。這樣做一是可以很好地理解和貫徹上級的方針政策，有些問題也不至於對上級生怨氣；二是站在本級考慮問題，有時不全面，思路不開闊，問題、矛盾就難處理。 十要有彌勒佛的度量。一把手要能大度容人。一把手大度容人，是搞好班子團結的關鍵。一把手大度才能團結班子成員一道工作，不但團結與自己意見一致的人，更要的是團結那些曾經反對過自己，並且被實踐證明是反對錯了的人一道工作。具體講，要團結跟自己意見有分歧的，看不起自己的，跟自己鬧過彆扭的，給自己出過難題的，批評過自己的，自己在他面前吃過虧的那部分人。一把手大度，還體現在能容人小錯，容人小短，容人唱反調。但要掌握寬容的“度”，做到政治上信任，工作上支援，生活上關心，又要信任不放任，愛護不袒護。一把手大度還體現在能夠包容他人的長處，善待比自己能力高強的人。一把手的肚量有多大，能包容的人就有多少。容人之短難，容人之長更難。一把手遇到副職和下屬比自己能耐大，要虛心學習，不能嫉妒。如果找人家的短處無事生非，肚量未免太小了點。自己成功，也要搭建平臺讓別人成功，這才是一把手應有的肚量。一把手大度還表現為能受得了委屈，有時做事，出於好意盡了力，卻得不到預期的效果，帶來非議，所盡的努力和良好的願望不被人理解，要承受得了，切不可意氣用事，小肚雞腸。 十不要： 正職不要以“一把手”自居。要正視自己，不要把二把手和其他副職作為陪襯和擺設。要多溝通，大事要溝通，小事也別忘了溝通。要多想自己怎麼和別人搞好團結，不要等著別人和自己來團結，更不能責怪別人不和自己團結。在批評人的問題上，也要把握“度”，做到對事不對人，不傷人自尊。 正職不要越權幹副職和其他下屬的事。正職、副職工作分工不同，各有各的職責，正職不能越俎代庖，過多插手具體事務，弄得下面很被動。 不要爭個人高低。在這個問題上，一把手心態要平衡，不要怕下屬威信高。要從大局出發，不計名利，幹好了工作，最終會得到承認。不能與二把手和其他副職爭高低，比高明，不計較個人名利。 不要依賴上級來解決矛盾。一個單位矛盾、摩擦、問題總是難免的，正職要勇於負起組織協調的責任，不要把矛盾上交，更不能有事沒事往上面告狀，變著法子把別人搞走。問題上交，透過組織調整，儘管矛盾可以解決了，但新的問題和矛盾又會冒出來，要立足於自己解決。 待人處事不要含含糊糊。正職態度含含糊糊，單位的工作就會迷迷糊糊，一些問題往往久拖不決。是什麼問題就是什麼問題，一把手要站在客觀公正的立場上冷靜思考，作出正確判斷，表明自己的意見，態度含糊，總讓下邊去猜，會產生許多矛盾，造成被動。不要把權力都抓在自己手上。抓權過多，下面不高興，容易推擔子。大權旁落的擔心是多餘的。責任與權力總是聯絡在一起的，正職不點頭，下面是不會擅自做主的。 不要在班子和下級人員中分親疏。分親疏，容易形成團伙，於團結不利；分親疏，容易影響形象，有損正職的威信。要注意對那些與自己性格愛好不同或曾反對過自己的同事、下級的感情交流，防止可能造成不必要的誤會和隔閡。 不要在個人權益上發生衝突。一般情況下，工作上的衝突，不易結怨，結了也容易化解。容易發生矛盾的，往往是個人權益，也就是說不能結私怨。在個人權益上，正職要謙讓，以避免利益上的衝突。不僅如此，關鍵的時候，正職還要敢於說公道話，做下屬的保護人。做到以平常心待人，以平靜心對己，以平穩心對事。 不要濫用“少數服從多數”的原則。用得不好，也會產生矛盾。分歧太大時，還是暫緩決策好，必須決策時可以尋求替代方案，實在不行時，也要多做解釋說服工作。 不要玩弄權術，玩虛偽。權術是團結的大敵。玩弄權術，人家對你就沒有信任感，他們在你手下就沒有安全感，就會出現團結危機。一把手要做到“三不”：即：不搞“小心眼”，不要斤斤計較，患得患失；不耍“小聰明”，不要總以為自己高明，別人都是“阿斗”；不做“小動做”，不要人前說人話，人後說鬼話，人鬼都不在，滿嘴說胡話。 （二）在“用人”上善於把握“度” 做任何事情都要把握分寸，要有“度”。在“用人”上也要把握“度”。知人用人是一把手的重要職責，知人善任是對領導者知人用人的概括要求，也是一把手必備的基本功。在“用人”上如何把握“度”呢？每位領導幹部都要從建設高素質幹部隊伍，加快黨的事業又好又快發展的高度，確立“關鍵在黨，關鍵在人”的觀念，努力學習掌握知人用人的原則和藝術，把握好知人善任之“度”。 1.知人善任的原則 選拔推薦任用幹部，堅持“黨管幹部原則；任人唯賢、德才兼備原則；群眾公認、注重實績原則；公開、平等、競爭、擇優原則；民主集中制原則；依法辦事原則。”這六條原則是選人用人的基本準則，也是知人善任的重要保證。作為一把手，必須帶頭嚴格遵守和認真把握這些原則。在此前提下，還要注意從自己所擔負的職責出發，遵循以下原則。 （1）黨性原則。在幹部的選拔使用上，要把好關，關鍵是堅持黨性原則。 （2）民主集中制原則。決定幹部任免，必須認真實行民主集中制、充分發揚民主，堅持集體討論，按照少數服從多數的原則做出決定，絕不能個人或少數人說了算。 （3）實踐第一原則。選拔任用幹部堅持實踐第一原則，就是堅持憑實績選幹部、用幹部。陳雲同志曾經指出：“才，不是空才；德，也不是空德。考察一個幹部的才和德，主要應看其在完成任務中的表現。” （4）五湖四海原則。一把手堅持五湖四海，關係到任用幹部的質量和整個幹部隊伍團結的大問題。一把手要立黨為公，胸襟開闊。正如鄧小平同志說的“眼界要非常寬闊，胸襟要非常寬廣，要容得下人，容得下他人的不足和非禮行為。”（5）敢於負責原則。在這個問題上，要防止兩種傾向：一是不熟悉和不瞭解幹部，盲目拍板，造成決策失誤；二是關鍵時刻優柔寡斷，人云亦云，議而不決，從而失去優秀幹部和人才，貽誤黨和人民的事業。 （6）依程式辦事原則。2、知人善任的藝術知人善任是用人藝術的靈魂，把握好知人善任的“度”，關鍵是不斷提高知人用人的藝術水平。如何使用好人才，是一門科學，涉及面很廣，從以下四個方面談幾點看法，供參考。 （1）只有知人，才能善任。古人說：“國有三不祥，夫有賢而不知，知而不用，用而不任。”不知則不能用，不用更談不上任，所以三不祥中，最大的不祥是“有賢而不知”。（2）用人所長，容人之短 在用人上，容人之短和用人之長是一個問題的兩個方面，要真正做到用人之長，就必須能容人之短。這是因為，“金無足赤，人無完人”，任何人才都有這樣或那樣的缺點和不足，而且人才的長處和優點都是相對於其短處和缺點而言。如果不能容人之短，實際就犯了因噎廢食的錯誤，真正的賢才也不會為我所用。“容人之短”不但指能容忍他人先天存在的缺點和不足，也指要能容忍他人所犯的過錯。但在實際工作中，容忍前者交易，容忍後者則比較難。因別人犯了錯誤而將其一棍子打死的例子多不勝舉。作為一個領導者，如果斤斤計較於別人的微小過錯，而苛求其無關大體的善行，那就將會失去天下的人才。 （3）用人不疑，疑人不用 “用人不疑”是又一條非常重要的用人原則。“疑人不用，用人不疑”，這是古人總結出來的寶貴的經驗。汲取歷史教訓，一把手在工作中要把尊重信任幹部，作為激發其工作熱情和創造性的重要前提來抓。一把手作為班子的核心，要充分調動每個人的工作積極性，要對班子成員和下屬充分信任，放膽讓他們在職權範圍內獨立地處理問題。一方面，要大膽授權，另一方面，要放手使用。如果一把手總是對下級抱著一種懷疑的態度，不能充分信任，放手使用，經常直接插手下級的事務，就會傷害他們的自尊心、自信心，使他們產生逆反心理和離心力，消極怠工，凡事都等一把手出主意、想辦法。當然，充分信任，大膽使用，絕不意味一把手可以對下屬放任不管，任其所為。 （4）珍惜人才，愛護人才 愛才育才是用人的必要條件。一把手要強化愛護人才的觀念，有愛才之德，對人在政治上關心，工作上理解，生活上照顧。一把手珍惜人才，愛護人才，在現實工作中還要注意：要有護才之膽。“人非聖賢，孰能無過。”對一時不慎出現一些偏頗的人才，正職必須作冷靜客觀的分析，必要時敢於為下屬擔責任，冒風險。要推功攬過，勇於承擔責任。當工作取得成績時，應該想到的不是自己，而是集體，把功勞歸於他人，有名莫圖，有利不貪；當工作出現問題和失誤時，一把手首先要勇於攬過，引咎自責，主動承擔過錯責任，而不能把責任推給其他班子成員。要體諒他人。一把手如果不能體諒他人，勢必斤斤計較，肯定攏不住人心。任何人都是多方面的，有為黨工作的願望，也有自己的要求，這才是一個活生生的人。個人有要求，有想法是正常的，要把它放到工作範圍內去理解，放到不影響工作上去理解。只有善於體諒人，對人充分理解，才能團結、調動人的積極性。 三、個人幾點體會 （一）做官先要做人。做人講人品，做官講官德。做人是當官的基礎；而做官是暫時的，做人是長久的；沒有一個老老實實做人的態度，理想、信仰、信念都只能是空中樓閣，做官也是靠不住的。事實證明，如果只想“做官”，忘記做人，就會喪失原則，最終失去民心。人格的力量，形象的力量，遠遠勝過權力的力量。群眾評價一個領導幹部不是聽你怎樣去說，而是看你怎樣去做，其中有一條重要的標準，就是觀察你對權力的態度。如果為人民掌好權，用好權，真正做到情為民所繫、權為民所用、利為民所謀，即使你不做領導了，大家也不會忘記你。幹部職務提升，並不意味著個人能力素質的提高，要一分為二地認識自己，實事求是地估量自己，正確對待自己。 （二）要有平常之心。職務代表責任、權力和義務，在某種程度上也代表榮譽和地位，對黨員領導幹部來說，渴望職務的升遷並非什麼可恥之事。但是，過於看重職務的作用，把追求職務的升遷作為唯一的目標，就很可怕了。如果過不好這一關，勢必增加了走上歧路的危險。人生不如意者十之八九，在保持向上動力的同時，作為黨員領導幹部，也必須保持一顆平常之心，實事求是地看待自己和別人，相信組織能夠公平、公正地處理好這個問題。即使失去了晉升的機遇，也能夠正確對待。老子說：“禍莫大於不知足”，在對待職務問題上來點兒“知足者常樂”，保持平和的心態是有益無害的。 （三）要保持良好的精神狀態。精神狀態反映的是一種鬥志，是意志品質和思想素質的外在表現。保持一種什麼樣的精神狀態，對我們的事業至關重要。任何一個幹部，都有身處順境的時候，也會有身處逆境的時候，無論什麼時候，無論處於何種境況，作為領導幹部必須有一種清醒的頭腦和良好的精神狀態。如果精神狀態不佳，必然兩敗俱傷。（四）要親君子，遠小人。孔子曰：“益者三友，損者三友。友直，友諒，友多聞，益矣。友便辟，友善柔，友便佞，損矣。”就是說有益的朋友有三種，有害的朋友也有三種。和正直的人交朋友，和誠實的人交朋友，和見聞廣博的人交朋友，便受益了。和逢迎諂媚的人交朋友，和當面恭維、背後毀謗的人交朋友，和誇誇其談、華而不實的人交朋友，便有害了。一把手接觸面寬，朋友多，求你辦事的人也多。其中不乏為個人目的而與你親近的人。作為領導幹部，交友一定要時時提防那些別有用心的人。同時要聯絡那些能夠經常指出與批評自己缺點和錯誤的人，這些人是對做好工作最有幫助的人。要有聞過則喜、從諫如流的氣度。在工作中親君子，遠小人，這是避免錯誤的一個重要途徑。古人道：“來說是非者，便是是非人，是非終日有，不聽自然無”。 （五）要珍愛身體。一把手的工作量很大，費心費力，必須注意自己的健康，使自己具有良好的體魄，隨時保持旺盛的精神，只有多活，活得質量高，才能貢獻更大，身體垮了，什麼都完了。最後有一句話願意與在座各位領導共勉：作為一把手應該是：修養高於技巧，品德高於方法，做人高於做事，人的本質特徵高於外在魅力。