準確來時是如何做好員工的績效管理，績效考核只是績效管理的其中一個環節，如果忽視另外四個環節，就做不好績效考核，環環相扣。

績效管理包含五個步驟：績效計劃、績效實施、績效考核、績效總結、績效應用。

要做好員工的績效考核就要從績效計劃開始，所謂績效計劃就是管理者共同制定工作目標和計劃，不能單獨某一方來定，是共同探討出來的員工的工作努力目標。

那麼員工的工作目標和計劃是從哪裡來呢？

一、員工的工作目標和計劃是從部門的工作目標和計劃中來；部門的工作目標和計劃是從企業的年度經營目標和計劃中來；意思就是公司要先好年度的工作目標和計劃，部門管理根據公司的年度的工作目標和計劃分解成部門的年度、季度、月度工作目標和計劃，員工再根據部門的年度、季度、月度工作目標和計劃分解成周工作計劃或日工作計劃。

在制定員工的工作目標和計劃時要堅持SMART和PDCA原則，使制定的目標計劃能得到落實和執行。

二、員工的工作目標和計劃，除了結合部門的工作目標和計劃外，還要根據員工工作職責制定出來，然後根據崗位職責制定績效考核指標和標準。

比如：招聘達成率、銷售達成率、客戶投訴次數等屬於考核指標。

所謂績效考核標準：就是做這個考核指標要達到什麼樣的結果，什麼時間完成。

比如：客戶月度投訴次數小於等於3次。

綜合上述，員工的績效考核計劃就能制定出來，再加上一些出勤率，執行力等，員工的一個績效考核表就出來。

作為領導，你是如何制定下屬的績效考核？

首先宣告，績效考核≠績效管理。績效考核是績效管理的一個環節步驟。領導要開展績效管理，制定下屬的績效考核前，得先弄清績效管理的內含。

一、績效管理方案遲遲推行不下去的原因

有的公司制定了績效管理方案，在滿懷信心推行方案的時候，卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導致了績效管理的方案遲遲推行不下去。

績效管理有四個典型誤區：

1.將績效考核等同於績效管理；

2.角色分配錯誤；

3.過於追求完美；

4.認為績效管理是經理對員工做某事。

這種現狀與中國目前的企業管理現狀有關，如企業管理體制不完善，管理水平相對滯後，管理者的觀念沒有轉變，企業領導、下屬員工的素質水平層次不齊等，但我認為最主要的原因是企業領導在認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤，使得績效管理偏離了軌道。

（1）績效考核不是獨立存在的，脫離績效管理談績效考核不僅是錯誤，甚至是可笑的，因為績效考核從來不會單獨發揮作用，只有當做好了前期的規劃，制定了績效目標，並做好了過程的溝通和輔導，績效考核結果才會公平，才會被下屬認可，才能幫助下屬改善績效，而脫離了績效管理的過程，僅僅為考核而考核，則只會成為下屬的笑柄，使下屬產生抱怨，甚至離職而去。

（2）績效管理發源於企業的戰略目標，對企業戰略目標和年度計劃起支撐作用，從這一點來講，人力資源部不可能完全獨立承擔這個職責，其牽頭人應該是企業老總而非人力資源經理。另外，作為部門的經理，同樣擔負人力資源管理的職責，而績效管理就是人力資源管理的重要組成部分，所以各個部門在績效管理中擔負重要職責。

（3）只有不斷改進的績效管理體系，而永遠沒有完美的績效管理體系。

（4）績效管理是管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給下屬施加壓力，幫助員工改善績效才是你最應該做的工作。

二、如何確定有效的指標和目標？

（1）如何使指標、目標在上級和個人之間達成共識？（2）如何對實現指標、目標的過程進行有效監控？

（3）如何對實現的業績進行評價和對績效進行改進？

總的來說，績效管理就是基於公司戰略目標的分解、透過持續不斷的業務管理迴圈過程，實現和改進組織的績效，從而支撐公司總體戰略目標的實現。

績效管理被定義成績效計劃、績效輔導、績效考核、績效獎勵四個環節的迴圈管理過程，基於部門個人目標職責的分解，設定各部門個人的績效指標和目標，基於績效指標和目標制定相應的行動計劃，上下級之間定期或不定期跟蹤指標、目標及行動計劃的完成情況，績效週期結束時，對績效的達成情況進行系統評估，根據績效評估結果決定相應的績效工資。三、績效管理的流程

績效管理是一個持續的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結果的考核。績效管理的關鍵之處在於將管理的思路與理念貫穿於整個績效管理的過程中。

1、第一階段---績效計劃。

（1）制訂績效計劃的過程是透過上下級進行充分溝通、確定績效計劃，並填寫績效計劃及評估表格的過程。

（2）績效計劃的要素

績效計劃及考核表的要素主要包括以下幾方面：

*績效指標：各類關鍵績效指標；

*權重：列出按績效計劃及考核內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度；

*目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係；

*績效評估週期:績效計劃的評估週期為一個月一次。

2、第二階段---績效反饋

績效計劃實施過程是領導與下屬共同實現績效指標和目標的過程。日常的績效輔導與監督是保證公司績效指標和目標達成的重要保證，是領導與下屬共同的責任，以確保工作中的問題能及時得到解決。

績效跟蹤和指導可以在任何時候以正式的或非正式的方式進行。

3、第三階段---績效考核

（1）月度績效考核。

為了全面瞭解下屬績效指標和目標的完成情況，月度末，負責領導組織考評小組、收集彙總本月度相關考核資料，以會議的形式稽核。

績效結果分為五個檔次：優秀、良好、達標、基本達標、不達標。

（2）績效面談。

領導在評定績效結果後，預約下屬進行績效面談，面談內容包含：

*雙方對工作內容、任務、許可權、可呼叫的資源的理解是否一致；

*對下屬成績及不足的認定和反饋意見；

*對於績效考核等級認定是否一致；

*對未來任務、目標的理解達成一致；

*雙方對工作應改進的制約因素的理解；

*還存在那些分歧，是否是必須解決的及怎樣解決。

4、第四階段——績效獎勵

根據下屬的績效表現（考核等級）進行獎勵和處罰，主要表現為對各下屬績效工資的區分。

為鼓勵各下屬提高績效，將下屬的績效工資與績效考核結合起來。下屬的收入構成如下：

下屬薪酬總額=基本工資總額+績效工資總額。（完）

上聯：說你行你就是行，不行也行，

下聯：說你不行就不行，行也不行。

橫批：不服不行

作為公司領導老闆如何制定下屬的績效考核呢

業績考核每家公司都需要做的，有一年以考核的，也有一個月以考核的

考核也分很多種，有上班下班打卡考核，有加班加點的工作考核，最後說的就是績效考核

績效考核的目的是什麼呢！當然是為了提升公司業績

績效考核也叫業績考核，是公司分發給每個人的指標，必須要達到的，如果沒達到業績考核標準，輕則開會批評，重摺直接開除

這就是典型的職場法則，適者生存，而且公司會根據入職時間長短，針對每個人制定業績考核目標，大部分人都可以完成的

而有的公司不同，是按小組形勢來定考核標準，每個小組大約六到七個人，這樣就會產生各組競爭，很明顯提高公司業績（這就是團隊的力量）

極個別的一些公司對員工要求極高，而且定的業績考核標準也很高，大多數人撐不過兩個月試用期就走了，但留下來的都是精英，而且工資福利待遇確實不錯

對公司員工來說，作為領導者老闆考慮的不是招聘一批業績能力強的人，因為這不現實，考慮的是把普通員工，透過學習帶領他們完成業績考核，變成一批優秀的員工