很高興能夠回答這個問題。針對這個問題，我從三點來闡述：1、從我自身來說，每個人都有惰性，也包括我，效率低下也算是迴避困難的表現，但不是根本原因。當你遇到困難，不是你不想辦法去處理，而是一個人想不到辦法，也沒人幫忙你的時候，容易產生工作怠慢，效率低下現象，也間接會讓你覺得做事無力，滿腦子一個字難。2、從社會現狀來說，現在每個公司都希望員工能力全面，能夠為企業獨當一面，他們會培訓他們的內外能力，但是都是一套培養方案，無法真正做到“因材施教”，更大部分是讓員工認識到企業文化而已吧；額外沒有很完善的升職調薪的體制，往往容易造成人才缺失，員工效率低下，跳槽現象，這是根本之一。3、待遇福利方面，現階段人人攀比的心理應該算是普遍的，尤其對於中下層管理者，他們處於能上上不了的狀況，身邊往往存在及個別優秀的人，就容易讓自己產生比不如別人的思想，這個想法更是讓一個員工效率低下，迴避困難，覺得做的很累，我身邊會存在這樣的朋友，不是我說他壞話，只是實話實說。

所以樓主說效率低下的根本原因是迴避困難，其實並不要全對，還要說明迴避困難的主觀原因，這才能從根本性判斷出一個人效率低下的根本原因。

所以對於這個剛出來工作的人，平臺很重要，行業很重要，因此需要慎重考慮及結合自己的興趣愛好等原因去找適合自己喜歡的行業。努力加油，相信每個人都有一個好的未來，但不努力是萬萬不行的。努力+自信+勤奮

個人想法，勿噴

迴避困難是造成效率低下的一種表象原因，但不是根本原因。在職場，效率有兩種基本的型別，一種是個人效率，一種是組織效率。通常意義上來說，個人效率體現了個人在單位時間內工作成果輸出的情況，而組織效率則體現了部門或公司單位時間工作成果輸出的情況。

職場中工作效率低下，原因是很複雜的，有組織的原因、有能力的原因、有惰性的原因、還有工作關係處理等管理方面的原因。總體上來說，外部環境的原因是表象，員工需求不能滿足的驅動力缺乏才是根本，無論個人或者組織。

從個人角度來說，效率低下反映了同等工作時間內工作效果不理想。那麼，導致個人工作效果不理想的原因一般有哪些呢？對於職場人來說，一些事情你只要努力就可以做好，但還有些事情，即便你個人再努力也未必能夠做好。其原因，絕非一個“迴避困難”可以解釋。

1.個人效率低下原因一：技能問題

如果從理論或者概念本身來看，效率是能力的標誌之一。一個員工，其工作效率高，大家認為其能力強；一個員工，其工作效率低，我們認為他能力弱。反過來看，一個員工的技能對於效率也會形成直接影響。

A.專業基礎差

個人技能的基礎是個人的專業認知和專業積累，這是其勝任工作並有效解決問題的基礎和關鍵。如果一個員工對於與工作相關的技能與方法沒有掌握或者掌握的不夠熟練，勢必影響其工作的結果。造成工作效率的不理想。

對於工作來說，專業基礎是直接的決定性因素。一個員工即便態度再好，即便不迴避困難，如果沒有專業基礎，一樣效率低下。

B.規劃能力差

實際的崗位工作，面臨的問題、承擔的任務和目標不是簡單的一個或者兩個。每個員工每月、每週甚至每天都有一系列的工作需要去做，都有一系列的工作任務需要承擔，有一些列的工作成果等待輸出。面對很多的任務、很多的目標，如何在個人精力、時間、能力等方面進行合理的安排，如何將繁雜的工作與任務進行有效的統籌，涉及到個人的工作規劃能力。

規劃合理或者有較好工作規劃能力的員工，在時間上是主動的，在成果上是理想的。良好的工作規劃能夠有效預判並且分析可能面對的問題與困難，能夠提前做好相關的準備，能夠讓自己的工作輸出更為理想。而相當數量的員工面臨較多問題或者較多工作環節的時候，就會顧此失彼、手忙腳亂，沒有規劃性的工作缺少有效統籌，效率無法提高。

2.個人效率低下原因二：個人積極性問題

在工作面前，個人的積極性是非常重要的。即便有能力基礎，如果個人不能夠積極工作，也無法有理想的效率。

實際工作中，個人的積極性有兩方面的體現，其一是個人的職業態度，是不是真的拿工作當回事，其二是個人的自我驅動力，有沒有想要把工作做好的願望。

A.個人工作的驅動力

是什麼驅動員工努力工作？客觀來說，主要有兩大方面。

一方面，是基於外部環境的有效刺激。比如績效、薪資、制度要求等。在外部環境的刺激之下，個人會產生主動或者被動的工作積極性，從而提升效率。

另一方面，是基於自我成長和職業發展的內在驅動。在外部環境的壓力或者刺激下，基於對自我目標與心理需求的滿足，採取主動性努力。

職場上，如果外部環境對一個員工沒有合理的刺激，員工本人也沒有自發努力的驅動，效率就會低下。這個時候不用說迴避困難，就是沒有困難也一樣會逃避。

B.個人工作的心態問題

職場上，員工的工作心態有兩個明顯的特徵。其一，是情境性，其二是穩定性。

所謂情境性，是指職場特定人物或者事件對於員工的心理形成影響，使其積極或者消極，導致其工作效率提高或者下降。

比如，兩個員工因為矛盾吵了一架，會導致一些人工作效率下降。

所謂穩定性，是指員工高效的工作依賴於個人的心理臨界狀態。在臨界範圍內，員工能夠較為穩定的工作，但是一旦突破臨界就會形成大的心理波動，導致工作結果出現明顯變化。

比如，一個員工覺得自己待遇偏低或者不公平，就會出現心理上的落差，從而懈怠工作。

客觀來說，員工心態的情境性與穩定性與企業的管理有關，更與個人自我心理調節能力有關。心理調節能力越差的員工，其工作效率越容易不理想。

3.個人效率低下原因三：工作關係問題

這裡所說的工作關係，是指職場上同事之間的關係。工作關係是非常微妙的一種因素，是在正式組織之外塑造“非正式群體”關係的關鍵，通常體現為競爭關係、利益關係和基於安全感的均衡關係。這些關係處理的結果意味著個別員工心理與物質需求的滿足情況，也決定著其工作狀態與工作效率。

A.工作協同不到位

職場上，個人的工作不全部是自己單獨完成的，相當數量的工作需要他人的配合，比如需要同事的協作、需要領導的支援等。為了做好自己的工作，必須有同事的有力支援。否則，個人再厲害也未必有理想的工作結果。

職場上，同事之間彼此利益的矛盾、競爭的矛盾或者相互之間觀點與行為上的差異衝突會導致協同效果的降低。尤其在一些關鍵或者重要的工作上，如果自己的同事不給力，如果自己被孤立，工作效率一定不高。

B.工作矛盾大

影響個人效率的工作矛盾主要有兩個。其一，是自己對承擔的目標或者任務不認同，有排斥心理，對領導或者同事不滿；其二，是個人工作與他人工作發生流程、思路或者結果上的衝突。

如果個人排斥自己承擔的工作，對領導不滿，會將情緒發洩到工作上，造成效率低下；如果個人的工作與他人的工作出現差異或者衝突，也會無法順利開展，效率不高。

比如，兩個業務人員出差，對於先拜訪哪個客戶的問題爭議很大。勢必造成其中一方情緒化，其工作主動性或者情緒會受到直接影響。

小結：實際職場中，個人在一定的情境影響之下與同事進行配合工作，情景的適應程度、工作關係的和諧程度都會影響到個人的工作效率，當然最為直接和基礎的，是個人的技能水平。從個人角度來看，效率不高既有心理消極的原因，也有能力不足的原因。

職場效率低下的第二種表現就是組織效率低下。組織效率低下有個人效率低下的原因，但是不止如此。組織效率低下的直接體現就是團隊工作效率不理想，具有群體性。組織效率低下表明組織目標達成結果不理想，代表組織職能履行不到位。更大程度上，是管理的結果。

1.組織效率低下原因一：組織秩序混亂

如果從理論的角度來看，組織是眾多“主體契約的聯接”。組織結果的達成需要內部不同主體按照規則進行高度秩序化執行。組織的秩序化或者說組織的工作規範化，是組織效率的重要保障。秩序失衡，則效率低下。

A.管理規則有問題

一個企業或者一個部門內部，管理規則有兩方面的具體表現。

其一，是基於群體的共同規則性要求，比如XX制度、XX程式等。大家都按照這些規則進行工作，能夠保證整體的局面穩定，保障工作環境的正常。

其二，是基於部門之間或者部門內部不同勞動者之間的工作配合、連線、標準、矛盾最最佳化解決機制等。這些規則是顯性的，也可能是隱性的，但會直接決定著正常秩序下實際工作的有效性。

管理規則合理能夠保障秩序良好、工作流順暢、工作輸出理想；管理規則不合理或者缺失，則會導致秩序混亂、矛盾衝突增多和低效的結果輸出。

B.分工協作有問題

分工協作不好，有管理規則的原因，還有管理者的原因。有效的分工，能夠做到人崗匹配、能夠做到目標合理、能夠做到公平公正。分工不好導致工作的基礎條件不理想，而協作則是在此基礎上進行的工作之間、人員之間的配合與互動，取決於工作機制，也取決於團隊和諧度。

無效的分工則會出現任務與人物不匹配、出現目標設定不合理、出現群體成員之間攀比或者矛盾的想象。不和諧的協作則會直接導致團隊目標體系與工作體系的癱瘓，效率低下。

2.組織效率低下原因二：組織激勵不到位

客觀上來看，激勵力=行為結果效價X期望值，根本上則是對於組織或者團隊群體的物質與心理需求的滿足程度。“效價”主要體現在績效管理的思維上，而“期望值”更多表現在需求的滿足程度上。

A.績效理念

績效理念不只是如何“管理”、如何“獎勵”的問題，它從根本上決定了團隊成員的關注維度以及能夠給予團隊成員的相關滿足程度。是員工開展工作之前，判斷“值不值”或者“行不行”的基礎依據。

比如，某公司決定實行末位淘汰制，要求很高，部分員工並不認同。按照設定標準，他們認為自己極有可能被淘汰走人，這就是“變相裁員”，於是一開始就懈怠了，效率如何能高的了？

B.員工需求

員工需求有兩方面，其一是心理需求或者精神需求，其二是物質需求。一個員工或者一個團隊要想有戰鬥力，必須能夠滿足大部分員工的精神需求和物質需求。

精神需求的滿足，主要取決於辦公環境、管理環境、文化氛圍、企業的工作理念和對於人才的尊重程度等。良好的激勵機制能夠讓員工有一種尊重感，有一種享受感，能夠轉化外在的壓力為團隊努力的動力。

物質需求的滿足，取決於企業的薪資及獎勵標準以及與之匹配的公平性分配辦法，能夠從整體上儘可能地滿足大部分員工的收入需要和福利需要，是企業滿足員工需求的重要方面。

如果一個企業或者部門只知道催促員工工作，而不注意創造和諧有序的工作氛圍，不知道設計能夠更好滿足員工需要的激勵機制，其工作效率往往不理想。換個角度看，你不為員工著想，員工憑什麼努力工作？

3.組織效率低下原因三：組織能力問題

有人說，組織能力形成特定企業的DNA，決定著企業最終的效率與競爭優勢，是有道理的。組織能力具體表現為團隊心態、團隊能力以及團隊管理能力。團隊心態在上面已經說過，團隊能力更多的表現為執行能力，而團隊管理能力更多表現為領導能力。

A.執行能力

執行能力是團隊完成既定目標和任務的能力，是計劃和規劃的落地能力。一個團隊的執行能力如何，取決於團隊整體上表現出來的專業素養、職業素養和敬業心態。

一個執行能力強的團隊，平均專業能力一般較強，不會有拖後腿的成員；工作的配合與默契度較高，很容易達成思維與觀點上的一致，溝通與協同的效率較高；整體的敬業心態較好，士氣較高，不會出現普遍性消極。

一個執行能力弱的團隊，團隊成員的專業能力可能參差不齊，甚至都比較差；團隊成員之間的觀點衝突較多、溝通成本和效率都比較高；整體士氣和職業態度也不理想。這樣的團隊，其工作效率是低下的。

B.領導能力

高效地團隊需要真正能夠擔當的領導。而領導的核心作用就是組織管理。一方面，能夠打造強勢團隊，保證團隊計程車氣、專業度與協同默契性；另一方面，自己能夠成為團隊的一面旗幟，同時能夠具有較強的應變能力、抗壓能力、規則設計能力和溝通落地能力。

好的領導，能夠成為大家的精神依賴，能夠成為員工的行為榜樣，能夠根據團隊的變化採取合理的應對措施，能夠站在團隊後方推動大家發展與進步；不好的領導，與自己的團隊成員矛盾重重，僵化僵硬地安排執行，“只看結果，不管過程”，無心打造真正有戰鬥力的團隊。

兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個不稱職的領導其領導能力一定不足，其領導的團隊一定效率低下。

小結：組織效率取決於組織秩序、組織激勵與組織能力。有序健康的秩序規則能讓大家有條不紊地工作，良好的群體激勵機制能夠讓員工有自驅的心態、有努力工作的願望，而以領導為首的組織能力則最終決定了整個組織的效率高低。

組織是團隊的體系化體現，而團隊是員工的體系化體現。無論組織效率還是個人工作效率，最終還是具體員工以自我滿足為基礎的內在驅動力決定的。驅動力的根本是需求的滿足，而內在驅動力決定著員工的能力成長、敬業心態、決定著團隊整體的最終效率狀態。

1.組織工作透過具體員工落地

正如我在上面所說，組織能力、激勵與秩序是其效率高低的關鍵，但是這些要素只有依賴團隊成員才能夠得以執行落地。無論領導還是員工都是團隊成員的一份子，無論怎樣的要求或者目標，都需要一個個員工具體的工作與配合。

聚沙成塔、積木成林，員工是組織的最小單位，也是組織的具體體現形式。組織的一切都需要透過員工落地，而員工個人在能力、心態與效率上的表現最終決定著組織的表現。所以，組織效率不高一定是因為員工效率不高導致的。

2.管理直接形成心理影響

無論企業的戰略管理還是部門的工作管理，如果納入到效率範圍，一定是透過既定的規則、計劃對全體員工形成心理上的影響，要求員工具備特定的情緒、思維和態度，進而形成匹配的行為習慣，以便達成最終的效果。所以，從效率角度來看，管理從根本上影響員工的心理。

員工具備怎樣的心理就會有怎樣的狀態，有怎樣的狀態就會有怎樣的效率。從這個角度來看，員工的心理狀態關係到其工作行為，進而對其工作表現、對組織表現起到決定性作用。

3.需求滿足程度決定著個人的內在驅動力，是效率的根本性源泉

A.員工的工作狀態受到心理的影響，工作滿意度決定其心理。

工作狀態受到什麼影響？一個非常明確的答案，就是工作的滿意度。一個員工，對自己的工作環境、管理環境、工作條件的滿意程度，決定其心理的穩定性與情景反應，進而決定其工作的狀態。

B.個人工作的回報決定需求滿足，而需求滿足決定其工作滿意度

一說到工作回報，很多人容易與收入直接掛鉤。的確，物質層面的滿足是提升員工積極性的重要方面。但是，僅僅物質滿足還是不夠的，員工還需要精神方面的滿足與激勵。

員工精神方面的需求有兩個層面：

其一，基本的舒適感。包括工作環境、管理環境、工作關係與企業文化對個人工作體驗的直接影響等。

其二，本能需求的引導與鼓勵促進個人發展。當員工有了成績，能夠得到及時肯定或表揚，當員工有了困難能夠得到及時幫助或鼓勵。在精神層面，如果員工能夠得到積極、合理、正向的引導，不但能夠穩定工作，而且追求進步、快速成長，使得個人能力與效率達標。

C.員工需求的滿足與引導決定了個人的工作狀態與效率，也決定了組織的狀態與效率

霍桑實驗已經從事實上進行了有力的證明，單純外界環境的改變或者調整不會降低或者不會明顯降低工作效率，而基於員工需求的滿足程度，則直接決定著效率的高低。

員工的需求滿足使其具有良好的心理體驗，能夠產生積極向上的心態，形成基於自我與組織的內在成長驅動，大大提升工作效率。相反，員工在物質、心理等方面的負面刺激越多，其滿意度和滿足感越低，驅動力下降或者消失，導致整體工作效率低下。

小結：員工個人的需求滿意度，決定了其個人成長與工作的驅動力，並最終影響其工作效率；基於員工群體的組織需求滿意度，決定了團隊成長與工作的驅動力，並最終影響組織效率。

總結：迴避困難是員工工作中基於心理的一種情景性應激表現，導致這種心理和行為的原因很多。另外，迴避困難與工作效率低下，不能形成直接的因果關係，更不可能是“效率低下”的根本原因。

無論怎樣，效率低下的最終歸結點還是員工需求滿意度，是一個個具體員工的需求滿足程度決定了其基於工作的心理滿足感和自我驅動力，並最終決定了個人或組織效率的高低。

效率低下的原因很多，迴避困難只是其中的一個縮影罷了，不能以偏概全，要撥開迷霧看本質。

我結合自身情況來說下這個問題，單位時間內完成的工作量越多，效率越高，這是大家都明白的道理，領導交給的任務，要高效率的完成。

1.任何工作，都有難度，別人能完成，我也能完成，困難是有的，要想辦法克服困難，低效率也就不存在了。首先要解決自己的問題，態度決定了完成工作的質量根本。

2.努力完成任務的態度有了，也要學會作用合適的方法，有了積極的態度加上合適的方法，高效率自己找上門來。抽時間多看看書，多學習提高工作效率的方法，你會有所收穫。

3.自身問題解決了，還有就是監督執行情況，上司交給任務，不能不管不問，要時刻保持監督，哪裡有不足之處，加以指正，也會提高工作效率。

總之不能遇到點難處就退縮，膽怯，害怕，要積極的面對，不能堂而皇之的敷衍了事，關鍵要以人為本，要真心認真的對待。

效率低下的根本原因，不是迴避困難，而是事情太多了，做不完。

關於效率問題，《見識》 一書中提到， “一個人的效率是很難提高的。有些無關緊要的事情就不要做了，而不是擠壓時間把所有的事情湊合做完。”

面對巨大的工作量，不要試圖被動地、無休止地加班。而是應該選擇少做一些事情。

那麼，把精力放在哪些事情上呢？

01 去做讓公司獲益的事情

許多人都在用“打工者”的思維來工作，認為公司給的工資太低，並不值得自己全力付出。

然而，他們往往忽略了本質問題，即步入職場那刻起，就應當逼迫自己去做領頭的獅子。

而要想實現這個目標，就必然要拿業績說話。

那麼，最容易出業績的地方是哪裡？沒錯，就是使公司獲益的地方。

比如，常見的銷售崗位，市場營銷崗位，能夠直接或間接給公司帶來豐厚利潤，換言之，公司從中獲益最大。

因此，工作中不妨多思考，自己目前的工作是如何使公司獲益的？我們又該如何使得利益最大化？

02 去做提升自己的事情

“工作沒意思，除了重複就是重複，沒有一點技術含量”。你是否也有過這樣的抱怨？

當你開始抱怨時，其實是個好現象。它代表著，你需要重新審視自己的工作，去做那些有點難度的事情，從而提升自身的實力。可惜，很多人在抱怨中成為了【偽工作者】，即抱怨“事情多，總是做不完”，每天疲於應付事務性工作，把自己搞得很忙，但不產生什麼效果的人。

《見識》 總結了偽工作者的典型特徵，分別是:

1⃣️無法給公司帶來較大收益，也無法給使用者帶來價值的改變和“升級”。

2⃣️ 固守舊工具，拒絕透過學習新技能更有效地工作

3⃣️做事前不認真思考，做事時透過簡單的試錯方法盲目尋找答案

4⃣️ 事前思考不夠、測試不夠，事後花時間精力彌補

5⃣️ 大部分精力用於糾結不重要的問題

6⃣️ 參加不必要的會議或者找不必要的人員旁聽

有人說，加班不是問題，總是你加班就是問題了。面對工作，應該時刻進行復盤反思，警惕陷入「偽工作者」的狀態中。

與此同時，意識到抱怨無法讓我們更好，但行動可以。不斷地接觸更深層次的工作內容，不斷取得進步，你會驚奇地發現，工作是創造自身價值最好的選擇。

希望大家都能在工作中發現收穫能力與高薪。

我認為這句話還是很有道理的。

一、只知逃避的努力是無用功

我有個同事最近被公司勸退了，原因是她工作了四個多月還是沒辦法按時保質保量地完成工作任務，無法勝任這個工作崗位。

她被辭退的訊息透過公開性的郵件被大家知道後，大家都很奇怪，明明她是我們中工作最勤奮的人，每天最早到辦公室的是她，最晚下班的也是她。就連我們每次走過去要找她聊天時，她都是在工作，一副認真的模樣，這怎麼還不勝任工作呢？

後來，她的主管和我們說出了原因：“雖然她的工作態度確實不錯，但她的工作效率極為低下，同樣型別的任務，別人3個小時就能完成，而她卻要花費6個小時。她看著一直在忙，卻總是在做簡單的事，一遇到難一點的任務她就會一直拖時間，導致自己的工作基本做不出成效。

所以，從我同事這件事裡，我懂得了一個道理：總是在逃避有挑戰性的工作，只知道呆在自己的舒適圈，遲早會被淘汰。

二、逃避困難是我們的本性

心的念頭是無休無止的，有快樂的，有高興的，各種各樣無法窮盡。佛告訴我們，人心的本性就是快樂逃避痛苦。

任何一個任務，都可以被劃分為兩個部分：相對簡單的部分與相對困難的部分，困難的部分需要我們耗費更多的時間和精力，為了追尋快樂和輕鬆，我們天性就會尋找那個相對簡單的部分，而逃避那相對苦難的部分。

這個時候，我們很容易陷入“趨避衝突”的困境，一方面理性告訴我們應該在完成簡單的部分後把剩下的大把時間都用在困難的部分，這樣才能在規定的時間前完成工作任務。但另一方面，感性卻在不停地提醒我們這苦難的部分太難了，還是等會再做吧。於是，我們總會把困難的部分工作一拖再拖，暗地裡希望困難會自動消失……

如果不能控制這種逃避傾向、戰勝拖延症，那麼，對我們來說，再多再多再巧的時間管理技巧都是無效的。

三、接受任務後及時行動

比起問自己任務越如何更好地完成來說，“現在就開始”是最好的答案。

故事裡的羅文接到任務後，沒有問“加西亞在哪，他長什麼樣，我怎麼找到他”等等一系列問題，而是二話不說，不講任何條件轉身就走，選擇立即執行並付諸行動，然後乾淨利索的完成了任務。作者很讚賞羅文的這一品質，並號召大家也能從羅文身上學會這種說一不二、及時行動的執行力。

比爾蓋茨曾說過：沒有執行力，就沒有競爭力。

無論是在職場還是在生活中，一味地害怕困難、一味地逃避，最終只會錯失很多機會。

所以，要想有所收穫，我們就一定要直面困難，及時行動。

不同意這個判斷。

迴避困難只是可能的原因之一，而且流於表面 —— 為什麼迴避呢？根源在哪裡？

管理大師德魯克說，效率是“把事情做正確”。效能是“做正確的事”。

追求一線員工的高效率是基層管理者的職責。

追求系統的高效率是中層管理者的職責。

高層管理者則專注於確定方向，指出企業前進的道路。效能是高層管理者的職責。

常見的一個誤區是，把效率和效能混淆起來。

差之毫釐，失之千里。

比如：公司戰略沒問題，執行有問題。

其實戰略到底有沒有問題，不知道。

中小企業平均壽命不超過4年，戰略失誤難辭其咎。執行再有偏差也不至死。

比如：細節決定成敗。

死摳每一個細節，要麼讓大家累死，要麼極大地降低工作效率。

抓緊戰略關鍵節點上的細節就可以了，這些細節才是決定成敗的關鍵。

一線員工效率低下，與基層管理者沒有以身作則，沒有做好傳幫帶有很大關係。

在缺少傳幫帶的時候，一線員工，只能憑自己的經驗、本能來行動，這與公司的要求存在天然的差異，應該將他們儘快推入正軌。

基層管理者已經升職為管理人員，有實操經驗，知道公司真正需要大家如何言行舉止，更清楚公司的規章制度背後的邏輯、道理。他們人在基層，與一線員工天天接觸，透過他們來做傳幫帶是最便利、最適合的。

這種傳幫帶不止是發一疊資料，講幾頁PPT，或者刷幾幅標語上牆。

更重要的是有一顆父母般的心，不厭其煩地講解、示範、聆聽、鼓勵、批評、點拔、言傳身教。

尤其是職業道德、職業規範，這些型別的教導從來都不在口頭，只在行為。

傳幫帶做的最好的是日本企業。透過四個步驟實現傳幫帶閉環：我說你聽，我聽你說。我做你看，我看你做。

公司運營過程中的效率低下，與中層管理者缺乏系統觀、全域性觀有很大關係。

公司的運營目標是對外進行價值輸出 —— 產品或者服務。這需要公司全體員工共同協作完成。

中層管理者應將眼光放在公司全域性，關注部門之間、團隊之間的協同效率，讓流程儘可能地自發、順暢地運轉，以便價值輸出能夠儘可能高效率地發生。

德魯克說過，只有平庸的公司才天天開會、天天做決策，管理得忙得腳不沾地。

優秀的公司是平淡無味的。不會有什麼激動人心的事情發生。一切都在軌道上。沒有例外事件—— 所有可能發生的事情都已被納入價值創造系統中。

要提升協同效率，必須把流程放在第一位。先流程後部門，減少流程斷點。

還需要有下道工序為上道工序服務的精神，注重雙向溝通，建立積極健康的團隊關係——不討價還價，不打哈哈，不明捧暗踩，不明哲保身...

60年代的豐田汽車是這方面的典範。

當時的公司負責人豐田英二和生產負責人大野耐一從美國考察學習回來之後，結合日本特點，形成了豐田獨特的“準時制”生產方式 —— 從商務端開始，生產各環節、產銷各環節之間的節奏統一，使產品快速從企業流向消費者。

（大野耐一|豐田）

所以，“迴避困難”這個原因是可能存在的，但不會是根本原因。

無論基層還是中層管理者，如果對自己的職責沒有正確的認知、緊定的信心，自然難以提升效率。