不合理，但是沒有辦法，因為，一個學校但凡能搞後勤的人，都是有關係的，要麼，是與教育局和政府部門有關係；要麼，與校長副校長有親戚關係和其他關係，因此，這一部分人也能算是學校的特權階層。他們必然比一線教師有優勢。一線教師儘管辛苦，由於年輕和沒有背景，所以，經常會吃些虧，不過，千萬不要想著吃虧是福，吃虧就是吃虧，哪有福？

所謂的績效考核，基本都成了領導的法寶了，仔細看，考核條例中，定量化的東西少，定性化的多，結果變成了還是領導說了算，而後勤部門的員工，很多都是有來頭的，這樣教師在學校裡也是弱勢群體，廣大教師對這個所謂的績效考核是深惡痛絕！

任何事情合理是相對的，不合理是絕對的。

“兵馬未動，糧草先行”，後勤工作在軍隊作戰中的地位是顯而易見的。學校也是如此，校舍的建設維護，裝置的購置保養，經費的籌集分配和使用，辦學所必需的物品等，這些都要由後勤工作人員去完成。學校後勤管理工作，是學校整體工作的一個重要組成部分，名為後，實為先，是其他各項工作的先頭兵，學校後勤工作搞得好，就能為學校的教育教學工作提供更優質的保障，就能使學校的所有工作有頭不紊地運轉。

學校學生是主體，學校所有工作人員都是客體，學校的各項工作都應服務於學生這個主體。學生來學校是求知求真的，學習是學生求知的首要任務，完成這一首要任務的工作，得靠一線站講臺的教師去完成，所以學校的各項工作應以教師的教學工作為中心，並服務於教育教學工作的完成。這是每一個教育工作者必須嚴格遵循的客觀事實，也是學校各項工作必須為教學工作服務的客觀規律。

一所學校，特別是校長負責制的學校，校長權力過大，校長沒有擺正教學人員與管理人員關係，過分抬高管理人員的作用，就會挫傷教學人員的熱忱和積極性，教學人員之間就少了凝聚力，教學就會流於形式。

有一所省示範性高中，原來在市裡十幾所省示範性高中的排名是靠前的，還很多外縣籍學生慕名來該校就讀的，因為學校管理到位，教學質量也不差，每到招生開學時都是人滿為患，班級是逐年增多，由原來一年十幾個班級，五年內就擴充套件到每年招生30個班，學校規模也越辦越大。老校長退休了，來了一位大膽改革的新校長，新校長的改革可謂大刀闊斧。首先改革的是學校管理，把原來學校統一管理改革為分年級組管理和處室主任管理，一切管理都下放到年級組和各處室，學校只管年級主任和處室主任，學校領導分駐到各年級組，學校各種管理人員急劇倍增。學校設年級組四個:，高一、高二、高三和初中部年組，每個年級組設正副主任各一人。設處室:行政1辦公室、教務處、政教務、總務處、綜合治理處、後勤服務處等各設正主任1名，副主任2~3人不等，後勤服務處有副主任4人，各處又設室若干個。

學校辦公室下設有校長室、書記室、副校長1室、副校長2室、副校長3室，工會主席室，辦公主任室，督導督查室，文史館及教師檔案室。

教務處下設有教導處1室、教務處2室、教務處3室、教科室、物理化學生物實驗管理、圖書館館長等，1室管理學生成績，2室管教師課時和工作量，3室管學生檔案，教科室管教師教研教改。

政教處設1、2、3室，政教1室管學生行為規範及違紀違規等違紀行為處理，政教2室管學生寢室教室及學校公共區衛生檢查，政教3室管學生校服校牌檢查和補辦。

總務處下設財務室、財會室、校產登記管理室、校產維修室、水電室、校園綠化美化室等。

後勤服務處管理學生食堂、商店、醫務室、眼鏡店、洗衣店、修補店、理髮店、快遞驛站等服務店門。

各項管理工作都量化到人，分別崗位基數1/2~1個崗位不等，很多一線教師都充斥做管理工作。新校長的治學理念是靠管理出成效，學生也靠管理出成績。由於提高了管理工作的崗位數經濟效益，一個站講臺任兩個班語文或數學的科任教師還不如圖書館的一個管理員的效益，所以很多老師爭著去圖書館，去各處室做管理工作，學校三百七八十位教職工，正式站講臺的一線教師不足兩百人。這一位校長在該校一呆就是十年，學校在全市十幾所省示範高中的靠前排名已落至了倒數幾名，排名打了倒。現在學校的現狀是有資歷的老教師圖個安逸，好壞都不說，年輕的教師是敢怒不敢言圖個輕鬆，中年教師有能力教學經驗豐富的想方設法調離該學校，還有教師就經營自己的第二職業，對學校的事不聞不問，各得其所。

有一所不起眼的民辦學校，做法剛好與公辦學校相反，老闆注重一線教學人員，提高一線站講臺教師的待遇，他認為管理人員人人都能做，站講臺教書育人一定得專業人士。老闆的管理摸式，對管理人員先定崗位定工資，一個崗位要完成哪些事，才能拿到多少工資，在管理條例裡寫得非常明白。任聘人員可以根據自身能力的大小任聘一個崗位或兩個崗位，兩個崗位就是雙倍的工資。對教學人員的管理也一樣，按課時多少計算工資，教師根據自身的能力大小擔任教學班級的多少，兩個班級的教學就是一個班級的教學的兩倍，工資與教學班級成正比。在民辦學校裡，真正體現了能者多勞，多勞多得的公平競爭原則。所以規模一般的一所民辦學校僅用十年時間，就辦成了一所享譽縣內外的有三千多學生的規模民校。

綜上，公辦學校是旱勞保收的地方，不要去計較不公平不合理，在大鍋飯裡不公平不合理之事太多了，但遲早有一天會打破的。年青的話，趁勢練就一身過硬的本事，到哪都有用武之地，年紀大了的，就在大鍋飯裡怡養天倫，也不必去計較不合理不公平，因為見了就心煩，何必去自找不快呢。

合理不合理看工作量，而不是看崗位。一線教師是重要，但離了後勤保障，你能幹啥？沒有計算機多媒體等硬體的維護，很難想象一線教師能安穩上課。另外評職稱的時候，後勤的工作量不算課時，認識一個起早貪黑管食堂的和休假也要來校做工資單的，他倆無法評職稱，就因為課時不夠，真是為眾人抱薪者凍餓於風雪中！

不可能的事兒。一線教師的收入比後勤人員的收入還高，說出來誰信啊？再蠢的校長也知道績效工資向一線教師傾斜的，學校的政績看什麼，看教學成績，教學成績哪裡來，學校中擔任統考學科的教師那裡來，你說，校長敢把統考學科教師給得罪了嗎？按照慣例，學校後勤人員大都來自一線教師裡的老弱病殘孕中來，為照顧他們而設立後勤崗位。有的後勤人員以前是高階職稱的，當然工資比較高，但是如果職稱低的教師變後勤人員後，收入同樣低的。同事後勤人員在績效考核時綜合評分都要低於一線教師，也就是說後勤人員的收入肯定要顯著低於一線教師。別說有例外的，可以說百分之九十九的學校都會這樣做。我教了近四十年的語文，最後幾年等退休了，也在後勤崗位混，瞭解得很清楚。少拿錢，也心甘情願，至少可以不與學生接觸，少很多風險了。

你好，我的理解，你所說的待遇問題，應該是指每年發放一次的績效工資。

教育口是清水衙門。以我們本地的公辦小學為例。除了每個月固定的工資，沒有獎金，沒有福利，沒有第十三個月的工資。（以前有過，有了績效工資，第十三個月工資就取消了。）哪怕是教師節，春節，都是領導開會口頭祝福一句就算過去了。每個月的工資也是按工齡，職稱等條條框框照章發放的，不會多出一分錢。

唯一學校有點自主權，能制定規則分配的就是績效工資的發放了。這個每個學校都有自己的考核分配製度。一般就是按基本工資，平時量化考核的積分，全勤獎勵加分，以及發表論文、優質課獲獎等的加分，班主任加分幾項來綜合衡量分配。一般情況下，前勤（一線老師）和後勤老師的績效差距不大，比如後勤的低100元。

像你說的這種情況並不多見。至於校長、副校長、會計的績效，據說由教育局核算，通常比其他老師高一些。

另外，這兩年開始，年終評為優秀的老師，當年的績效工資會多出1500元。這個優秀，前勤後勤的老師都可以爭取，會參考量化考核成績加民主投票決定。這個每個學校的細則可能略有差別。

建議，如果你覺得前勤不如後勤待遇高，不合理。你可以瞭解你們當地兄弟學校教師一線和後勤待遇情況，然後找領導反應，以期有所改變。再有就是你可以弄清細則，多參與課題，優質課等活動，不僅可以提高自己的自己的專業水平 還可以增加自己的考評加分，一舉兩得。我理解一線老師的確特別辛苦。這個，做過老師的都深有體會。不過，現在各種活動多，表格多，各種美篇製作，各種工作留檔，後勤工作也不再輕鬆了。我看那些主任，科員們也是每天忙得像陀螺。假期也是隨時去單位加班的。有一個姐姐就是今年從班裡調去了後勤，一向認真的她照樣承擔了很大的工作量，而且很繁瑣，她說現在很後悔去後勤了。

學校考核方案導致後勤工作人員工資收入過高，比一線教師高，合不合理?值得推敲，要看實際情況。

一般主要體現在學期末計發獎勵性工資和學年末獎金上。如果根據學校方案最後考核結果後勤人員比一線上課教師要高。要從兩個方面來比較，如果後勤人員考核結果是優秀等次，比一線教師考核合格要高，那就是正常的。如果兩者都是同等次，後勤人員要高就不正常，方案或考核就有問題。

要客觀的看問題，不能片面地認為一線教師就一定要比後勤的辛苦，要比後勤的高才合理。學校的工作教師上課是主體，但相關必要工作必不可少，否則學校運轉就不正常。關鍵要看(考核)各自的履職情況。考核定格是否合理。

如果後勤人員非常負責，後勤保障，教師服務等工作都做得很好，大家都恭維認可，考核評定了優秀，對應享受優秀的工資獎勵待遇是應該的。

反過來，如果一線上課的老師，平時工作不夠認真，隨便應付了事，不備課就上課，教學常規工作不到位，學生作業批改隨變，家長意見大，學校交辦的相工作不認真去完成，最後考核定為合格，比後勤優秀的少拿獎勵性工資也是應該的。

歸根結底還是要看學校的考核方案的設定和考核程式是不是合規合理。簡單地說就是最後獎勵性工資和獎金分配合不合理。

洪爺多年來參與學校考核方案制定和考核分配，最深的體會有兩點，一是考核結果教師們要基本上認可。比如定出的優秀要有事實依據，要老師們贊同，可以作比較。

二是應把握好總體平衡，有差距，但不能過大。因為上級不許平均分配(吃大鍋飯)，而且平均分配對工作開展也不利。沒有激勵肯定作用。一般的最後結果是分三個等次：

一等人數控制在15%左右，與年度考核確定優秀人數基本相等。考核確定為優秀。

三等考核控制在5%以內(根據總體情況確定，專門針對極少數個別不負責任，不服從安排，教學或本職工作完成效果差，學校影響不好的人)。考核結果為基本合格或不合格的。(如果師德出現大問題上級掛了名，則定為不合格)。

二等人數在80%~85%，考核為合格的教師。

特別是"兩頭“(優秀和基本合格)要慎重對待，優秀要服眾，得到其它老師贊同。基本合格，被確定人推不翻。

幾年的實踐表明，教師們基本認可。