很多領導都遇到過這種問題，說白了就是領導的“權威”不足。以下三個方面會影響領導的權威：
1 自身業務能力欠缺。
每個人都不可能是全才、通才，領導不一定要對具體工作內容方方面面全部精通。但是不可否認現在很多外行管理內行的情形，讓很多技術（業務）骨幹不服氣。
（1）如果領導是個外行，就要下功夫補一補技術（業務）知識，最起碼不能讓大家“詬病”瞎指揮，適當的時候給大家露一手，讓大家覺得你不是花拳繡腿。
可以參考《亮劍》趙剛被李雲龍瞧不起的時候，趙剛在戰鬥中來了個“百步穿楊”，從此全團人心服口服；
（2）如果領導本身就是內行，只是業務能力不是頂尖，那可能會被一些拔尖骨幹瞧不起，這是正常的。
所以，對於這種人，找機會多吃幾頓飯、喝幾次酒、唱幾次歌、或者…幾次……（你懂得~）只要交了朋友，相互吐了心事，以後啥都不是事兒。
（3）領導必須持續不斷學習，讓大家覺得你總是“博學多才”，遇事兒總是有辦法。
領導必須花更多的時間和精力去不斷學習、不斷提高，不一定是業務內容，可以是其他方面的內容。這樣在開會講話的時候，才會言之有物。
2 個人日常品質欠缺。
“金無足赤，人無完人。”每個人都有缺點，領導也不例外。但是有些嚴重影響領導權威和領導力的缺點必須改正，特別是影響工作成果的缺點、影響團隊團結的缺點、影響下屬對你正確認知的缺點等等。
比如喜歡喝酒，當領導以後一定要適量喝，喝酒多半會誤事兒。
比如小便宜，當領導以後一定要看得遠，不能貪小便宜，不能貪工。團隊的功勞，越分越大、越分越多。
比如摳門，當領導以後不能只顧著自己，要想著團隊的每一個人，給予每個人幫助，讓大家心底裡覺得你是好領導。
比如穩重，當領導以後不能再嬉皮笑臉，要儘量沉著穩重，讓大家覺得跟著你踏實可靠。
比如同事關係，每個人都喜歡與自己喜歡的人有更多交集。但是當領導後，不能憑感覺偏誰遠誰，你說的每一句話做的每一件事都可能被下屬解讀為某種指向意義。
再比如異性關係，每當領導之前可以跟異性同事開各種尺度玩笑，當領導以後必須“兔子不吃窩邊草”。
……
3 知人善任方面欠缺。
領導主要是管人和管事，管人透過理事，管事在於用人。
寒星認為用人就是兩個方面：知人善任和人才培養。
（1）知人善任。領導需要透過各種渠道瞭解每個人的相關資訊，分析並總結下屬每個人的特點：
他在乎什麼？——激勵方案的依據
他能力如何？——培養定位的依據
他適合哪方面的具體工作？——工作分配的依據
他的工作習慣是怎麼樣的？——創造適合他發揮工作能力的環境
他的生活習慣什麼情況？——比如他經常遲到早退，我就讓他統計部門考勤，作為獎金髮放的權重係數之一。
他的家庭情況如何？——員工談心的時候，適當體現領導關懷
（2）人才培養。領導需要給部門制定淘汰機制，不斷淘汰老人、引入新人，培養自己的嫡系絕對支持者，才能掌控部門工作氛圍、輿論氛圍。
一方面，淘汰機制可以讓下屬有危機感（特別是今年疫情影響工作難找），也可以向上級領導體現你的管理手段；
另一方面，新人進來可以打破下屬原來的“一團和氣”，避免他們結團對抗，同時也是在新人中培養自己的嫡系。
切記，培養自己的嫡系支持者，需要有訊息靈通的下屬給你彙報各種思想動向，也需要有業務能力強的能夠在分配工作、執行工作中帶動積極氛圍。
當然也許還有其他方面，寒星認為這三個方面是最重要的。
很多領導都遇到過這種問題，說白了就是領導的“權威”不足。以下三個方面會影響領導的權威：
1 自身業務能力欠缺。
每個人都不可能是全才、通才，領導不一定要對具體工作內容方方面面全部精通。但是不可否認現在很多外行管理內行的情形，讓很多技術（業務）骨幹不服氣。
（1）如果領導是個外行，就要下功夫補一補技術（業務）知識，最起碼不能讓大家“詬病”瞎指揮，適當的時候給大家露一手，讓大家覺得你不是花拳繡腿。
可以參考《亮劍》趙剛被李雲龍瞧不起的時候，趙剛在戰鬥中來了個“百步穿楊”，從此全團人心服口服；
（2）如果領導本身就是內行，只是業務能力不是頂尖，那可能會被一些拔尖骨幹瞧不起，這是正常的。
所以，對於這種人，找機會多吃幾頓飯、喝幾次酒、唱幾次歌、或者…幾次……（你懂得~）只要交了朋友，相互吐了心事，以後啥都不是事兒。
（3）領導必須持續不斷學習，讓大家覺得你總是“博學多才”，遇事兒總是有辦法。
領導必須花更多的時間和精力去不斷學習、不斷提高，不一定是業務內容，可以是其他方面的內容。這樣在開會講話的時候，才會言之有物。
2 個人日常品質欠缺。
“金無足赤，人無完人。”每個人都有缺點，領導也不例外。但是有些嚴重影響領導權威和領導力的缺點必須改正，特別是影響工作成果的缺點、影響團隊團結的缺點、影響下屬對你正確認知的缺點等等。
比如喜歡喝酒，當領導以後一定要適量喝，喝酒多半會誤事兒。
比如小便宜，當領導以後一定要看得遠，不能貪小便宜，不能貪工。團隊的功勞，越分越大、越分越多。
比如摳門，當領導以後不能只顧著自己，要想著團隊的每一個人，給予每個人幫助，讓大家心底裡覺得你是好領導。
比如穩重，當領導以後不能再嬉皮笑臉，要儘量沉著穩重，讓大家覺得跟著你踏實可靠。
比如同事關係，每個人都喜歡與自己喜歡的人有更多交集。但是當領導後，不能憑感覺偏誰遠誰，你說的每一句話做的每一件事都可能被下屬解讀為某種指向意義。
再比如異性關係，每當領導之前可以跟異性同事開各種尺度玩笑，當領導以後必須“兔子不吃窩邊草”。
……
3 知人善任方面欠缺。
領導主要是管人和管事，管人透過理事，管事在於用人。
寒星認為用人就是兩個方面：知人善任和人才培養。
（1）知人善任。領導需要透過各種渠道瞭解每個人的相關資訊，分析並總結下屬每個人的特點：
他在乎什麼？——激勵方案的依據
他能力如何？——培養定位的依據
他適合哪方面的具體工作？——工作分配的依據
他的工作習慣是怎麼樣的？——創造適合他發揮工作能力的環境
他的生活習慣什麼情況？——比如他經常遲到早退，我就讓他統計部門考勤，作為獎金髮放的權重係數之一。
他的家庭情況如何？——員工談心的時候，適當體現領導關懷
（2）人才培養。領導需要給部門制定淘汰機制，不斷淘汰老人、引入新人，培養自己的嫡系絕對支持者，才能掌控部門工作氛圍、輿論氛圍。
一方面，淘汰機制可以讓下屬有危機感（特別是今年疫情影響工作難找），也可以向上級領導體現你的管理手段；
另一方面，新人進來可以打破下屬原來的“一團和氣”，避免他們結團對抗，同時也是在新人中培養自己的嫡系。
切記，培養自己的嫡系支持者，需要有訊息靈通的下屬給你彙報各種思想動向，也需要有業務能力強的能夠在分配工作、執行工作中帶動積極氛圍。
當然也許還有其他方面，寒星認為這三個方面是最重要的。