我寫的這篇回答，在某乎上得到了6000贊。希望可以幫到你；）

你要有不讓上級煩的能力 - 所有問題嘗試自己閉環解決；

你要有創造團隊空間的能力 - 下屬跟著你不會混沌度日；

你要有不斷反思進取的能力 - 所有人都能從你這看到進化的希望。

有了上述三點，你離成為管理者就不太遠了。而這三點，分別對應我下面講的：閉環、Think Bigger, 和沉澱原則。

一、閉環

當我跟應屆生聊，或是跟哪怕是一些老員工聊的時候，我都發現閉環讓他們有些難辦。因為他們的腦海中都沒有環的概念，就更別說閉了。所以交給他們一份任務，老闆總需要在後面時刻督促，因為總有某些步驟漏掉了，某些環節想得不全。

要想做到閉環，需要培養2點能力，一是系統思考，二是智慧落地。

做到系統思考，就需要能在腦海中構建解決問題的框架，並把這個框架填充成一個有機系統。

舉例來說，在我的團隊，我會定義對於一個任務的閉環的框架至少要分為如下6步：

1. 觀察 2. 洞察 3. 方案 4. 預見 5. 實施 6. 覆盤

觀察，就是讓你去定義問題。當你接到一個任務時，你首先要明白，為什麼要做，有哪些的潛在假設是保障這個事情做成的關鍵，這個要解決的問題是不是最本質的能服務於核心目的的。舉個政治學的例子，很多政治學家為了讓落後國家能快速發展，決定要解決一個問題“如何讓落後國家可以自由民主化”。 但是當你仔細思考背後的隱形假設，“新制度一定比舊制度好”“立了憲法大家就會老老實實去執行”後，發現這個問題並沒有那麼簡單，這就可能涉及到如何讓行政部門也配合。那當你再去想表象和本質時，你會發現落後國家的很大一個核心問題是“國家這個概念不被人民認可”，所以這個問題不解決，就不要提自由民主化了。當你花了一定時間去定義問題時，有可能你會更改原來的任務，但這意味著你不會事倍功半，急於跳入方案實施過程然後產出個沒什麼效果的結果。

洞察，就是讓你去分析問題。很多複雜的專案，是需要靠你分析出一個破局點的。比如說，讓你出整個平臺規則的頂層設計。那你就要去想，我的短期方案和長期方案是什麼，我如何保障總部和區域之間的聯動，我如何讓頂層設計和基層規則所繫結。而這個時候，你可能會想到這個和國家的立法體系有些像。那你的破局點可能就是，如何定義頂層設計的基本框架，這個框架可以參考法律淵源體系。有了這個框架後，你的老闆會覺得，你比TA想得全，這不是一個單一的規則，而是層層遞進需要一層層填補的體系。而你自己，也知道一旦有了這個淵源體系，只需要定義優先順序，一層一層填補就可以支撐後續的有序工作了。

方案，就是讓你去解決問題。在出方案的時候，不要過度關注事，而忽略了組織和人的影響。你需要大家配合你幹什麼，你需要定期產出怎樣的內容並和大家拉齊。而且方案應該是有彈性且分階段的，這就要得益於你上一步有沒有很好的去分析問題。

預見，就是讓你去明確預期。現在太多的專案，是因為我要做，所以我去做。在一開始，都沒有一個可衡量的指標告訴自己和別人什麼樣的產出是合格的，這會為後來埋下很多雷。哪怕你說，你的衡量結果就大老闆的感知，你也要想過這一點，因為這就意味著，你最後要靠採訪大老闆來作為專案的效果評估方式。

實施，就是去落地方案。這和我接下來要說的智慧落地息息相關。

當你用了這6步去對待一個你接手的任務後，你會發現你會減少很多迷茫。尤其是當專案進行到後面，如果你在最開始沒有想清楚，你會經常質疑自己，當初為什麼要做。你可能會埋怨老闆，為什麼交給你這麼個不靠譜的任務。但是其實作為專案owner, 你需要在最開始就定義清楚你要解決的問題是不是一個有效的問題，做不到這點，就是你的失職。

這6步中的每一步，又去要更多的系統思考能力去確保你想得總夠清楚，你會構建更多的框架。你要相信一句話，很多事情沒有完全的是非對錯，而是但凡明白，就為有益。

所以系統思考的能力，是給你解決問題的安全感，確保閉環的完整性。

那有了系統思考出來的整體方案後，你就需要聰明地去落地它。我想老闆一定不喜歡聽到員工總是來抱怨，張三不配合，自己沒時間，場地不支援等問題。在找老闆解決問題前，請你嘗試自己去構思十種能解決的方式，從中選出價效比最高方式去實施。比如各方都在輸出自己的意見，讓你很難推動時，你有沒有想過自己拍一個ddl倒逼各方？有沒有想過線下和各方建立更熟悉的私人關係？如果都沒想過就去找老闆，一時簡單了，但你的信任值會大幅下降。

所以 系統思考+智慧落地， 就是我認為的第一個能力，閉環。

二、Think Bigger

通常來講，我們定義系統是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的整體。而它還有下一句話，就是“而且這個有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分”。

所以除了常規閉環之外，你要思考，如何把一件事情做大，做長遠。而這會幫你自己爭取來一個要解決的更有意思的問題。

很多時候，團隊的空間就是這麼來的，你的空間也同樣如此。當你的老闆告訴你做部門內網運營時，你有沒有去思考，更根本的可能是部門的基礎文化建設？或者你有沒有思考，除了內網運營還有活動運營，這樣你要解決的問題不是如何做好內網運營，而變成了如何對部門進行全方位的口碑打造？你可能還要思考，內網運營是不是可以和更多的外部們聯合來做，而這又和本部門的產品迭代體系怎麼聯動？那當你拋開資源問題去思考時，你會想的更長遠：理想態到底是什麼？

我見過太多的人和我訴苦在各自團隊內沒有空間。可是事實上，很多空間，是靠你自己創造出來的。無論你是否是應屆生，你都要有強迫自己敢想的精神。

三、沉澱原則

老闆擔心的其實不是犯錯誤，而是一錯再錯。所以一定要養成從自己的錯誤中沉澱並總結原則的能力。

這些原則並不是什麼高深莫測的話術，而是指導你自己不至重新陷入泥沼的方向標。

舉例來說，有一段時間我趨向於招技能棧或是風格和我自己比較相似的人。但是後來，會導致團隊同化嚴重，你不會的她也不會。所以我就給自己總結了個原則，“我堅信不一樣風格的人在一起才能成就大目標”，而這就指導了我現在的招聘思路。

再比如說，我有一段時間工作很喪，覺得每天累得根本不想看書。但是越是這樣只有輸出沒有輸入就越喪，漸漸覺得自己沒什麼成長了。所以我就又總結了一條原則，“無論多忙，每天都要看書”。看著很簡單對吧？但是在我昨天晚上看完電影已經11點的時候，我想到這條原則，還是逼自己開啟書讀了起來。

就是透過這樣不停的從錯誤和失敗中沉澱總結原則的方式，你會漸漸明白你需要什麼。當你彷徨無助的時候，你要記得守住自己的原則。

總結來說，我相信一個做到 閉環 + Think Bigger + 沉澱原則 的員工會是老闆的福星。TA會為團隊帶來口碑，也會帶來希望。這樣的人，是可以承擔更多的管理使命的。

在職場上，你是否發現有些員工特別能理解領導的意圖，甚至有時候領導還沒說，他們就已經做到了？你是否看到有些員工入職沒多久，就得到了快速提拔？

這些人之所以能得到領導賞識，實現快速發展，就是因為戰略思維使得他們能夠把握工作方向，集中精力做事兒。如果你也想成為領導重用的人，那麼你需要在決定怎麼做之前，先想想為什麼要這樣做。

1

學會“老闆思維”，像老闆一樣思考

只有瞭解了這些，你才能具備老闆思維，想他所想，做他所做，甚至想到連他都沒想到的事兒。這樣的下屬，哪個老闆都會珍惜。

2

想問題時，多想幾步

多想幾步，是指在你做決策的時候，多加一個思考的維度，從更⻓、更深、更高的維度來看問題。

如果在每次選擇之前，你都能推演一下，你現在的決策引發的下一步、再下一步的結果，你就知道要如何取捨了。

比如，下次再做自己部門工作總結的時候，多考慮一下相關配合部門，甚至是關係不太好的部門的感受，想想怎麼說能更好地調動這些部門一起合作。你的這些舉動在老闆看來，就是擁有戰略思維的體現。

3

理解公司的隱性目標

一般來說，作為下屬，總覺得自己理解了公司的目標，但是老闆卻總說我們沒有真正理解。為什麼會導致這種情況呢？

這是因為目標分為顯性目標和隱性目標，顯性目標會寫在紙上，這也是老闆們不斷強調的。比如增長數字、市場地位、公司願景等，它們比較容易理解。

而隱性目標往往分散在各個部門裡。要是想了解這些，你得用“老闆思維”去看問題，整合各部門的目標。在你把目標體系梳理清楚後，就能有的放矢地開展自己的工作了。

4

挖掘老闆的想法

作為員工，我們瞭解的資訊往往是有限的。要是想獲取更多資訊，就要趁老闆相對空閒的時間，直接與老闆溝通、交流、請教。

你可以在溝通前想好問題和節奏，多向老闆提一些好問題，用問題推動結果。比如說，你可以問問老闆，部門目標要怎麼最佳化，自己的工作方向是否正確，自己該多學點什麼。

5

抓住和老闆交流的時機

下屬和老闆交流，不一定非得約定一個專門的時間。你可以在等電梯時、出差路上、一起吃飯時，或者參加團建的時候，都去和老闆聊聊。

有時候，用幾句話，你就能捅破窗戶紙。

6

和決策者直接交流，你得選對方式

如果你是在一家小公司裡工作，那麼最好的方式就是和決策者直接交流。但要是你工作在特別大的組織裡，很難夠到大領導，那麼你可以做一些案頭研究工作。

在大公司，你要注意觀察領導的行動，動態跟蹤變化，間接獲取老闆的目標。你要留心觀察，比如認真閱讀公司下發的檔案材料、研究領導最近發言中出現的新觀點。

你也可以留心老闆最近在對標的公司，他去做調研的部門，聽聽老闆怎樣向他的老闆彙報工作重點和目標規劃，再聽聽大老闆的反饋是什麼。透過留心這些工作，你可以對全域性有更大的認識。

7

自己日常多練習換位思考

換位思考，實際上就是在頭腦中演練換位的過程。比如，公司開會時，在老闆還沒表態之前，你可以假設自己是老闆。從老闆的⻆度思考該怎樣決策、如何反饋、設立什麼樣的目標才合理。

等到老闆發言之後，你可以和你自己頭腦中的想法互相印證，看看哪些一致、哪些不一致。

換位思考的正確率其實不重要。重要的是透過經常練習，你會越來越有全域性意識，正確率也會越來越高。隨著時間的推移，你會更加自信，更敢於在會議上發表自己的見解。

8

從第三方視角看待機遇與挑戰

培養第三方視角有兩個途徑。非工作時，你可以多研究和梳理一下產業的發展史。在工作時，你可以積極地與行業專家建立個人關係，在參加行業會議時與同行多聊天，多聽聽不同領域的專家對這個行業發展趨勢的看法。

如果你還能把這些資訊帶回公司，找機會和老闆聊聊，再聽聽他的反饋，那你就更容易打通思考了。

培養自己的戰略思維，是職場上關鍵的一次能力躍升。這些向上思考、挖掘上級想法的心法，是為了讓你成為一個熟悉遊戲規則的有心人，慢慢地擁有制定規則的實力。

從基層員工到管理者只要願意努力還是很容易的。

當然在公司內部由於職能不同，身為管理者的要求也是不同的，比如很多銷售部門你想從員工身為管理者第一就是看業績，只要你業績一直都好，管理者的位置遲早是屬於你的。

銷售部門以業績論英雄，升上來的管理能夠讓下面的人心服口服。

在一些工廠如果你想從一個基層員工脫穎而出那還是需要一些“實力”的，比如工廠流水線的員工想要成為一名管理者，首先是普工，然後可以做拉長、再然後是組長，越往上爬你就會發現機會越小，主管這個位置競爭尤為激烈，很多主管可以10幾年待在崗位不上不下直到退休，經理嘛很多公司選擇空降，但也有內部提拔，不過這個階段來說功底更是要深厚了。

還是以剛剛講的工廠為例，普工升為拉長這是第一步，雖然是個小小芝麻官，但也好在跳出了流水線，可以鍛鍊一下綜合性的能力了。

也別小看這一個跨越，向前一小步，進步一大步。

那麼如何跨出一小步呢？首先是你的“情商”要高，拉長都是組長提拔的，也就是說只要和組長搞好關係，拉長那都不是個事，具體和組長怎麼搞好關係我就不細說了，都是常規操作。

與此同時你也要具備管理者的思維，以前你在流水線只是單一的重複某一個動作，只要做好這個動作不要出錯，就算合格了。

但是作為管理者後，那就不同了，這就好比原來一個單身的人，沒結婚的時候是一個人吃飽全家不餓，隨便怎麼玩都可以。

隨著時間的推移終於結婚了，結婚後生了小孩升級為爸爸就發現沒了自由，上有老下有小、中間還有老婆要照顧，這時候你要還是像以前那樣思考估計就完蛋了。

而身為管理者，特別是基層管理起著一個承上啟下的作用，對於上級你需要向上管理，對於下級你需要能夠有解決問題能力。

當然最重要的還是要不斷的學習管理，學習的同時多多實踐。

原來是一個人在戰鬥，現在是一群人在戰鬥！你是帶領一個班?一個排?還是一個連、營、團。

如果是一個班和一個排，我們更多的是身先士卒，業務和技術全面發展，和大家一起幹，及時解決處理下面提出的問題。

如果是一個連以上的管理者。我們需要更多的時間去制定規則，規範標準，明確目標!讓大家明白做什麼，怎麼做！