這個問題有點沉重和嚴肅了，不管什麼性質的單位，還是什麼級別的企業，領導在會議上會有很多命令和決策，就算失誤了一般下屬也都不會方面提出來的。

首先，我們的國家現在好的多了，不管什麼領導平常擺的那個譜都不小，有的是根本不稱職，有的就是買官，沒有辦法，一個原因擺譜更有的是拍馬屁的更多，沒法吧，都是這樣的人把黑的說成白的，錯的說成對的，不是誇大其詞。所以一個好的領導是多麼重要，所以那些不管在什麼崗位上的領導你們要有德，不然自己犯了錯沒事，但不要影響老百姓呦。

還有就是現在有很多領導的形式主義還是很嚴重，比如現在不管幹什麼的，都把自己乾的工作往單位群裡一發，唉，這就算是幹工作了，哎呦，不光發，不發乾的工作的畫面，而是發人臉，嗯對了，就是發給領導看的，有意思嗎？群是幹什麼的，是發個通知，聯絡方式，聯絡工作，兄弟單位聯絡，同單位的兄弟部門有什麼工作能相互學習幫助的，這倒好，成了弄虛作假的平臺了。還有天理嗎？

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首先非常感謝在這裡能為你解答這個問題，讓我帶領你們一起走進這個問題，現在讓我們一起探討一下。

身為下屬，明知道領導的決策是錯誤的，到底要不要去執行呢？

這是一個非常讓人感到困擾的問題，困擾人的原因無非有兩個：

一是害怕背鍋，畢竟領導做決策的時候，肯定不知道自己是錯的，不然他也不會下達命令讓大家去執行。

也正是因為如此，如果不提出領導的決策缺陷，一旦錯誤的結果出現，領導首先考慮的必然不是自己的決策失誤，而是最先去怪罪執行人員，一定是執行的不到位，才出現了意料之外的結果。

而第二個原因，則是出於自己的工作考慮，俗話說的好，“吃誰的就向著誰”，眼看著領導決策有缺陷卻不說，不僅良心上過不去，回頭真要是出現了嚴重的後果，對於自己工作的影響，也是沒什麼好處的

所以，大部分執行者在面對領導決策錯誤，自己要不要執行時，通常都會陷入這兩個問題的思考，總是覺得說也不是，不說也不是，更何況，沒有誰願意去執行一個錯誤的決定。

我來說一個發生在我自己身上的真實故事，想必大家在看完之後，就能從中看出我的觀點了。

前幾年在北方從事室內設計的時候，我已經成功擠入設計師的行列，自己不用再做一些苦力的製圖渲染工作，只要做做報價，和客戶聊聊想法和方案就足夠了。

當時我帶了兩名實習生作為設計助理，其中的一個女孩子叫小楠，在校期間就是“學霸”級別，我也看過了她的一些作品，確實能和工作一年左右的人掰掰手腕。

有一次，我們接到了一個複式樓房的裝修工作，我帶著小楠去量尺，和客戶溝通之後，我瞭解到對方想要做歐式的風格，於是大手一拍，當即就聊了很多想法，客戶也非常認同。

回去之後我們開始制定方案，雖然說是我們，但實際上就是我一個人做決策，兩個實習生去執行罷了，然而在電視背景牆的造型問題上，小楠卻一反常態，堅決駁回了我的想法，並且告訴我，為什麼要駁回我的想法。

原來，她注意到，歐式的造型大多“花裡胡哨”，然而有一處的空間卻不允許做太多造型，不然就會和窗臺板頂在一起，情況將會很難處理。

剛一開始，我並沒有聽她說什麼，只是敷衍了幾句，可是小楠看到我沒有上心，不一會兒又找到了，希望我能認真聽聽她的建議，這時候我知道，小楠可能真的是看出什麼問題了。

我也發現了這個問題的確是被自己疏忽了，於是立馬更正了方案，避免了問題的發生。

在以上的分享關於這個問題的解答都是個人的意見與建議，我希望我分享的這個問題的解答能夠幫助到大家。

事後指出。

一是任何領導人都不希望被人駁面子；

二是你也不一定斷定領導的決策就是錯的，萬一是你看問題的角度和領導不一樣呢？

所以，事後，與領導詳談，把自己的想法和思路告訴他，以一種請教和探討的方式與領導溝通，相信如果真是領導決策錯誤，他一定會聽取意見；如果是你沒有領會到決策，他也一定願意耐心告訴你。

領導的決策其實是基於公司全域性大的框架來制定的，有的時候可能會觸及到一小部分員工的利益，如果這部分人願意接受這種調整，那麼公司一般來說就會發展的很好，但是不排除決策失誤，如果是這樣，下面員工應該及時發現，及時想出解決預案，並預測可能實施後的後果，並且準備好材料有理有據告知老闆，但是不能挑戰老闆的權威，衝撞了老闆

召開會議，就是要求與會者會同一起商討相關事項。

領導決策如果有誤，誤在哪？應該怎樣盡善盡美，與會者應該在會上提出利弊要害並進行詳細分解，所述有理有據，領導會當即綜合意見予以糾正完善決策，這就是召開會議的目的，領導不但不會見怪，而會認為召集與會者開會起到了積極有效的作用。

如果會上不提出問題，而會後再與領導單獨提出，那麼因為領導已經在召開會議時，未見異議而決策拍板，一般是不可能重新再召開專題會議，因此，領導反而認為這人是在“坑”他，是另有目的，是不懷好意。

所以，會議組織原則上是反對“會上不說，會後亂說”。

首先我們應該深刻領會什麼是會議？什麼是領導決策？

會議就是我們為貫徹上級指示精神或為自己範圍內謀劃施策而共同學探討的會議。前者是必須毫不動搖貫徹執行，下級服從上級。而後者是在未決定之前而召開的會議，本身就帶有共同商討或論證期間，發現主要領導決策有失誤，參會同級或下級領導到會，理因發表觀點看法，並對哪些可能有失誤的危害性共同表決透過最好。如果明知決策者是失誤，而參會者悶在心裡不發表。哪你就失去了參會的意義。你只是個真正為不得罪領導的糊調者，而永遠是跟隨者。

這個問題很複雜的，為什麼因為有你的建議也沒有大的問題，如果沒你的建議講也冇用，出了問題最好扣邊等他們漫漫解決，

領導決策是不是對的，應該是他的領導來判斷而不是下屬。

如果你有意見，可以提，但不要說人家是錯的。除非你不想幹了。

這個問題，要具體問題具體分析，具體對待，如果會議上決策的工作，會後不再發檔案了，散會後就要按照會議決策執行，那就必須要想辦法提示領導，現在科技發達了，可以以上衛生間啊，或者出去接電話啊，或者桌子下邊給領導發簡訊，微信啊，如果能出去上衛生間最好，想辦法讓領匯出會議室，婉轉的給領導提出來個人看法，這對領導，對工作都是有益的。如果會議以後要發文件才執行，那就不需要當面說了，散會以後是可以來得及的。

切記無論那種形式，都要注意要對自己的行為後果負責，要知道領導的個人涵養，素質是各有千秋的……

領導會議中決策失誤，不是領導個人主觀失誤，班子成員大家有份，集體意見，領導主要責任，失誤了下級無權當面指責，這叫馬後炮，自作聰明，實際顯長洋，這才是傻瓜一個。如果你有好的建議，可以口頭或書面說明，找合適的時機謙虛誠懇獻上，算你弄懂了社會常識。

這個問題要決定企業文化了。

1.如果一家企業是非常垂直的從屬關係，這個問題貌似不太適合提，領導是對的，如果領導錯了，請參照第一條處理。

2.如果這是一家扁平化的公司，這個問題我覺得可以在會議中就要提出來，但要注意語言表叔，這個也考慮到情商.如：這個方案真的非常獨到，又學到很多，如果這個方案執行過程中，我們考慮“”什麼”因素，會不會規避一些“什麼”風險？

3.如果你覺得介於兩者之間，你跟領導關係還不錯，我到建議可以私下與領導來交流，比如，領導，這個蛋糕我有些不太理解，您能跟我在說明一下嗎，過程中你可以給出見解。

當面指出 = 打臉

事後提醒 = 自作聰明

不聞不問 = 小聰明

等著看笑話 = 沒心沒肺沒腦子

立即執行並在過程中反饋問題和建議 = 可堪大用