員工工作積極性不高，有各方面原因，企業因素，公司管理因素，員工個人問題。

無一列外，每個企業都想爭取利潤的最大化，但各方面條件的限制，很難做到如魚得水。

企業各方面因素限制，導致員工積極性不高。

企業訂單量小，產能過剩。生產出的產品銷售不出去，貨物積壓，各裝置低負荷執行，員工也相對輕鬆，積極性下降。企業對於員工薪資待遇不重視，工資低，福利待遇差，員工各項保障未得到解決，也會導致員工三心二意，積極性不足。

因此，企業大環境各方面的制衡，會讓員工積極性不高，企業應該提高產能銷售，想辦法解決產品銷售途徑，鑽研提高產品質量，應對產能過剩問題。也應該重視員工薪資福利待遇，適當根據公司銷售情況進行調整，保障員工的各項權益，對員工進行的各種的人文關懷。

管理制度未得到有效執行，員工散漫。

企業各項管理制度猶如一張紙上空文，管理人員不督促員工執行或帶頭漠視，從上到下，散漫成性，很難做到調動員工的積極性。

就像我原來的公司，老國企了，各項管理制度未得到有效執行，不管是領導還是基層員工，工作中很少穿工作服；不落實上下班考勤制度，遲到早退現象嚴重；業務量不大，上班喝茶聊天等。

所以，管理制度的落實很重要，從上到下應統一標準，嚴格執行各項管理規定並相互監督執行，並形成獎懲制度，管理人員起到表率作用，督促員工落實。充分利用時間對員工進行各種培訓，提高員工技能素質，或進行各種技能比武競賽，調動員工參與積極性。

員工自身散漫成性。

部分員工本身就不是勤奮的人，想方設法在工作中偷奸耍滑，應對各項業務拖延，尋找各種理由應付了事，或者推脫。

我現在就職的這家公司，有個同事比較好吃懶做，言談舉止就能一目瞭然，走路慢吞吞，好像七老八十私的；處理各項業務整天怨聲載道，怪這怪那；有問題需要她協助，各種理由忙不得；工作大部分時間抱著手機看小說，領導看不慣一批評，馬上撒潑打滾，泣不成聲！別說普通員工，就是公司領導也得怕她三分！

後來由於各部門對她的問題反應太強烈，加大對她的考核力度，情況才稍有改觀。

綜上所述，員工積極性不高，原因大致三方面：企業環境因素、管理制度不落實、員工自身問題。

如果從領導者的角度考慮，管理問題首當其衝，員工對於領導者而言永遠是孩子，孩子的問題，永遠是大人的問題，兵熊熊一個，將熊熊一窩，員工的積極性基本上都來自於領導者的管理力度和方法，絕大部分員工都是具有積極性的，只不過這種積極性，需要不斷的激勵，不同的方法調動，總之一句話，脫離實際，背離人性的管理是打擊員工積極性的最大障礙，這其中中層管理者沒有沒有把基層管理者的積極性和思想認識統一到公司價值觀的高度，基層管理者就會被感染，基層管理者的鬆懈和思想認識不足直接將導致員工積極性被打擊，被削弱，這一點上來講，不論是基層員工還是高層管理，帶風向顯得很重要，高層管理影響中層管理，中層管理影響基層管理，基層管理影響員工，高層不應當與基層員工脫節，高層管理應當適時的與員工有些必要的互動，比如召開員工大會，體察民意，甚至是直接樹立員工典型，實際上在員工心裡，人人都希望被領導認可，得到正面的肯定，尤其是高層的肯定，高層對員工的直接肯定，同樣也能夠給中層或者說基層管理者一定壓力，給他們危機感，這是一種鞭策，更是一種激勵！

這個提問不好回答，還差一個前提條件，這個前提條件就是這個企業是一個什麼樣的價值取捨。一般企業的創立都會有自己企業的價值觀，大致分為兩種吧。一種是以“創造價值”作為企業的價值觀；另一種是以“創造利潤”來作為企業的價值觀。價值觀不同的企業，它們使用的管理理念和管理理論以及管理的思路都不相同。那麼對於該提問就不是簡單的回答是“管理問題”還是“員工問題”了。

在以“創造利潤”為價值觀的企業，無任你採用怎樣先進的管理理論、理念或管理技巧以及管理手段，要想獲得“員工積極性”高漲，一般是不可能的。非要說有的話，那也不是員工自律的積極性高漲，而是利用了管理手段中的一種手段——刺激。因為是人都會有需求，有需求，這個就是人的弱點，剛好這個手段利用了人的弱點。說不好聽點就是來點“刺激”，說好聽點就是搞個“激勵機制”來維持一個較高或狂妄的工作熱情。在這樣的工作熱情中，久日久之，你會迷失了自我。因此，在這樣價值取捨的討論該提問，沒有結果，也沒有意義。

在以“創造價值”為價值觀的企業，它會把員工的成績拿去與價值進行比較，而不是拿去與利潤進行比較。如此一比這個員工不管做出了多少成績，也是創造出了價值，只是依成績多少產生的價值多少而已。擁有了價值的員工就會覺得自己是一個有用之才，心裡就有了無限的榮耀；而不是拿去與利潤進行比較，假使說真的要與利潤進行比較的話，這個員工沒有產生半毛錢的利潤，那麼員工的感覺是怎麼樣的呢？一定是，我就是一個輔助、一個廢柴。這種認為不光只員工這個想，甚至整個公司由上至下都會這麼想。在此，試問這兩種心態的員工中，在哪一種員工情緒中存在著積極性，應該不難看出，在以“創造價值”為價值觀的企業員工情緒中才能看到積極這個因素。故，在以“創造價值”為價值觀的企業裡，才有能夠討論該提問。假使這樣的話，其答案也就簡單多了，員工工作的積極性不高，一定是管理出現了問題。

綜上所述，假使把以“創造利潤”作為價值觀的企業看著是管理問題的話，員工工作積極性不高都是管理的問題。我在前期回答提問中，已經把管理比做了“廚師”，把員工比做了“麵粉”。同樣的麵粉，有的廚師做得好吃；有的廚師做得不好吃。你說是廚師的問題？還是麵粉的問題？我說是廚師的問題！你說呢？

這隻能看到價值

照片來自於手機自拍

管理的問題，沒有抓住人性，也沒有好的激勵機制每個月只拿死工資，試問誰有積極性？誰會把公司當成自己的公司一樣拼命的幹

首先需要區分是個別員工的出現這種情況，還整體出現這種狀況。

如果是個別現象，需要繼續尋找原因，如員工與上級的關係、工作任務、工作能力、薪酬待遇、同事關係等等，然後有針對性的解決。

如果是共性問題，那情況就比較複雜，可能的原因有：薪酬體系不合理、激勵體系不合理、績效體系不合理、管理層的管理能力不足等，需要深入調研瞭解，才能有針對性的解決。

大部分的管理者經常採用的管理行為：指令為主的溝通方式，升職加薪為主的激勵手段，批評為主的輔導方法，“放養”為主的管理模式。

這樣的管理行為在知識密集型組織中會遇到越來越大的挑戰，導致團隊士氣下降，離職率增高，組織績效降低等嚴重問題。隨著85後、90後員工步入職場，這樣的領導方式更加會舉步維艱。

在良好的市場發展環境下，組織獲得巨大的發展機遇。但低落的團隊氛圍、不穩定的團隊變化,不只給組織帶來了巨大的危機，也帶來了長期發展缺乏動力的嚴重隱患。

有效激勵團隊，激發團隊士氣已然成為每一個管理者的必修課。

給你推薦我們獨門秘笈之一：非現金激勵與輔導。

一個兩個積極性不高是個人問題，大部分積極性不高就是管理者的問題，這是顯而易見的啊。管理者本身不創造價值，大部分也不幹活，但是他能團結一幫人來幹活，能帶領團隊，這就是他的價值。所以大部分員工積極性不高，肯定是管理的責任。

有的人可能會說是公司制度問題，中層甚至高層也解決不了（比如有些大型國企）。但是牛逼的領導總能想出辦法來激勵自己的員工，保持團隊積極性。做管理者就像郭德綱描述的說相聲，門在山腳下，只要你不是傻子都能幹。但是乾的好的卻不多，因為不是你能力強，能幹活就行的。你要解決各式各樣的人的需求，要團結各種刺頭為你幹活，頂住各方壓力。團隊所有的問題都是你的問題，因為你是團隊的代表。所以管理者是個高投入，高要求，高回報的活。

員工積極性不高，不是管理的原因也不是員工的問題，而是老闆和管理者的問題。

如果沒有合理的激勵制度，就去強推管理制度。就會變成老闆和高管一個陣線強推管理制度，基層員工和一線人員去對抗管理制度的局面。最後老闆會發現自己孤軍奮戰，收效甚微。

如果變革激勵制度在先，建立一種讓大多數人為自己乾的的激勵機制，企業內部的高管，員工就會一起跟著老闆自動自發的來完善公司的管理制度。

作為老闆的您明白了麼？？？

首先肯定是雙方都有問題，但是歸根結底是公司的制度有問題，這個問題我在前面已經說過，對於公司的晉升制度不完善，獎勵制度不明確不能激發潛能，光靠管理人員的強壓，肯定壓不出來多少。

對於自己付出了這麼多努力創造了這麼多產品的員工，最後沒有得到公司的足夠重視，發工資的時候居然跟沒什麼大作為的人居然相差不大。這樣肯定會降低積極性，

還有員工覺得到這個崗位位置可能已經是頂了，再晉升也沒啥機會了。一眼望到頭的公司最可怕。

雙方都有問題，但我覺得個人問題還是要遠遠大於企業管理問題的，公司管理制度不可能針對於每一個人，在保證總體管理體系下，個人的工作熱情還是在於自己的心態調節上。

職場本來就是戰場，晉升空間有很多因素，自己不努力，有關係雖然可以讓你提拔上來，但下屬不服從你的任務安排，自己壓力也會很大的，管理者追求的只是你把負責的事情做好，讓他自己能夠不斷往上晉升，誰會管下屬的發展呢，公司也知道給一線員工不斷的金錢獎勵會短時間激發工作熱情，但總的來說這種做法只會一時起的到效果，人總是不容易滿足的，希望不斷提高待遇等等。

關鍵在於個人內心的想法和自我能力是否得到提升，以我身邊的同事為例，有的人每天工作熱情很高，工作幾年發現得不到提升，果斷跳槽新公司，工資翻了幾倍，樂觀的人總是朝好的方面發展，也悲觀的人則往往止步於前，每天得過且過。

就是管理問題，木有別的原因。

例如，同是十六顆棋子，卻是奧妙無窮有贏有輸。

例如，工廠們的只有計件工資制，沒有生產管理。要說有生產管理，也盡是花拳繡腿的裝模作樣。

兩個原因都有，第一管理者不問工人，就知道自己的利益，第二那，就是工人的工資了，活多工資少，你們說說誰樂意幹啊

帶頭人的問題，就像家庭裡大人是孩子的榜樣同樣的道理。管理人員不積極的話員工們會覺得待遇上面人享受的，享受待遇的人都不積極關下面人啥事，反正沒有人在管。作為上面的人自己做不到以身作則的話管和不管一個樣。

是管理的問題還是員工的問題，要根據積極性不高的員工數量來判斷。如果積極性不高的員工較少，很有可能是員工的問題，如果積極性不高的員工較為普遍，很有可能是管理問題。

如果是管理問題，應從以下幾方面去查詢原因，並制定相應的改進措施:一是獎懲機制是否建立健全，制度本身是否彰顯了公平、公正和正義，執行是否到位，實施過程及結果是否合情合理等。二是工資福利待遇等利益分配機制，是否體現了各盡所能，多勞多得和將勤罰懶等原則。三是對單位(公司)的發展規劃，戰略佈局，市場定位等事關單位(企業)發展前景的事項，是否給員工們宣傳講解透徹，員工們是否理解並落實到了行動上等。

如果是員工個人的問題，就針對其具體原因，對症下藥，做好思想工作，充分調動其工作積極性，主動性和自覺性，努力完成個工作任務。

從問題本身並不能直接判定是管理的問題還是員工的問題，在回答之前我們要弄清楚影響員工積極性的因素有哪些，然後對照自己企業的真實情況，最終才能得出是管理的問題還是員工的問題。

可以從兩方面來進行說明，一是公司硬體和制度層面，還有就是是管理方法層面。

影響員工積極性的制度因素有哪些？

A、完善的薪酬體系：最直接、最簡單粗暴的激勵方式就是加薪、發獎金，這也是員工最直接的需求，企業的薪酬制度要讓員工勞有所得，多勞多得，激發員工自主工作。相反，不合理的薪酬制度會讓員工混日子、磨洋工、得過且過。

B、有效的績效考評機制：績效考評的作用不需多言，需要考量績效考核的專案是否合理，有沒有抓住崗位的關鍵點；績效指標是否可量化，易於統計；績效結果有沒有和員工薪水、晉升相關聯。

績效考評結果需要公開透明，允許員工質疑和挑戰，透過績效引導員工積極工作，提高自己的工作成績。

C、晉升機制：就是讓員工有盼頭，晉升會給員工帶來薪酬、個人榮譽、自我提升等方面的好處。企業在規劃崗位時，要考慮崗位員工的晉升路線，激發員工不斷學習，不斷進度，在晉升的同時給企業創造更多的價值。

D、保障制度：就是讓員工心有所安，企業要配備安全生產設施和勞保防護，考慮員工的住宿、出勤和工作餐問題，購買國家規定的保險、保障金，讓員工可以安心的工作。

E、工作環境：一個舒適的工作環境，可以提升員工的工作效率，生產車間要考慮溫度、溼度、亮度、潔淨度、噪聲、刺激性氣味等等方面。

管理者提升員工積極性的措施有哪些？

A、起到領頭羊的作用，言傳身教，在新員工學習期多加指導，幫助員工樹立信心，讓員工快速勝任自己的工作，提高員工積極性。

B、信任員工，對員工真誠的讚美，員工的工作積極性需要逐步提升，最有效的方法就是給予員工信任，不斷的讚美，透過員工榮譽感來激發員工工作積極性。

C、不要抱怨，減少批評，作為管理者要沉著冷靜，從容不迫，穩定員工的情緒，遇到問題不抱怨，對於員工的錯誤應該批評，但是不要天天批評，持續批評會降低員工工作效率，產生消極心理，打擊員工信心。

D、幫助員工，作為管理者要時刻關注員工，瞭解員工工作中遇到的問題，存在哪些困難，幫助員工協調資源，給予技術指導，培養員工對你的信任感和依賴感，使員工敢於自主創新，敢於突破常規。

E、工作授權：工作中要善於授權，要信任員工和尊重員工的決定，同時對工作進度進行監督，調動員工的主觀能動性。

F、營造競爭的工作氛圍：管理者可以透過樹榜樣，立標杆，評優秀，車間員工技能大比武，能手評選等方式，營造你追我趕，共同進步的工作氛圍。

G、分享員工的想法：調動員工積極性的一個方法就是讓員工參與其中，聽取員工的意見，讓員工參與制度制定，發表自己的想法，提出自己的意見，增強員工的主人翁意識。

如果我們做到了企業層面和管理者層面的要求，再來回答管理問題還是員工問題，相信你能找到想要的答案。

不是管理的問題，也不是員工的問題，是錢的問題。

錢給夠了，一切都好說

有句話是這麼說的，

月薪2千的員工：老闆的話聽一聽就完了，給多少錢幹多少事。

月薪2萬的員工：老闆威武、老闆牛逼，老闆說的都會，老闆說怎麼幹就怎麼幹。

月薪20萬的員工：我還要養家餬口，公司tm千萬不能倒閉呀！

因此，給足錢了，什麼都好說，違不違法，能不能兼顧家庭都不是問題。

譬如華為，加班如此變態，而且枉顧勞動法，大家還紛紛怒贊，恨不得自己加入，為什麼？

錢給夠了。

沒錢，再好的管理都沒用

管理的本質是什麼？是合理的資源分配，以激發大家的動力。

但如果沒有資源，或者資源不足，再好的管理也沒用，畫餅是吃不飽的。

譬如在早期，金山軟體一直被譽為網際網路行業的「黃埔軍校」，許多大牛都是從裡面出來的。

但這麼多人才雲集的地方，為什麼如今卻泯然眾人了？

還不是就是那句話，沒尊重人才，沒給夠錢。

任正非曾說過一句話:我看最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才

總結

積極性不高，都是錢的問題

錢給夠了，幹活有盼頭，不用胡裡花哨的管理，大家也有積極性。

沒錢，管理/忽悠的再好，也是一時的，終究是曇花一現。

積極性從管理上來看，有三種。員工自己本來積極性不高，間接跟管理有關係佔到12%。82%不積極是管理直接造成，剩下6%的原因跟心情有關。從日常實踐的角度來看，積極性問題只是相對的，受到工作氛圍影響，所以我分享一個回答，叫做“忙”，自然的解決積極性問題。

1、工作氛圍，也叫做管理環境，管理環境和待遇不是一回事。

一個好的管理環境，員工們會經常聽到八種聲音。最重要的至少要有三種。

第一種就是會聽到目標和冒險。目標是驅動力，安排的事情，左想一個辦法，右想一個辦法，反正就是在想辦法。

第二種聲音就是談論責任的聲音。什麼叫責任，就是基本的制度講解清楚。一個制度，會面臨很多場景的挑戰。比如國道是一個制度，高速路是一個制度，但是高速路各種路標是非常清楚的，照著路標走，就沒有問題，走累了還有加油站。國道就不行了，路標不清楚，還要到處問路。這樣看來，高速路的制度講解就是做的很好的。所以大家在高速路上自然就能專注開車，積極性比國道上高得多。

第三種聲音是談論效率的聲音。一件事，你用了多久，我用了多久，我能不能比昨天再快一點，比上個月快一點，比去年再快一點，那麼大家都進步了。哪怕是我比你快一點，或者接近一點，不要拉開太大差距也好。

2、如何輕鬆做出一個好的管理環境呢？方法總是有很多的，這裡就提供一個解決方案，叫做忙。

第一忙：忙著做事。每天把工作安排的合理但是要有一點滿負荷。避免太多空閒試間。人一閒下來就會惹事生非。

第二忙：忙著鍛鍊。每週可以花兩三個早上，大家一起跑步。一起跑步對身體有好處，大家還可以互相鼓勵。

第三忙：每半個月可以帶大家去聚一次會。AA制，企業能贊助最好，不行就是主管自己掏腰包。一定要搞，不用集體參加，誰有空誰就參加，帶著員工一起玩一會兒。

3、這三忙，堅持下來，管理環境自然就好了。

沒時間惹事生非，心情好。

沒時間生病，健康了。

忙的沒有時間上網剁手，有錢了。

對於很多民營的中小型企業老闆而言，員工積極性不高的問題，恐怕一直是壓在自己心頭的一座大山。

他們的積極性怎麼就這麼低呢？怎麼就沒有一點主人翁意識呢？就不能把公司的事當成自己的事情嗎？

中國有句老話說的好，叫做“一個巴掌拍不響”，員工的積極性之所以不高，往往並不是單方面的問題，而且在一個企業裡，任何問題表象的背後，實際上都是企業深層次、乃至架構出現的問題。

首先我們從企業角度來分析，究竟是什麼原因，使得員工的積極性大打折扣：

01.錢給的太少了

在職場裡，錢幾乎能說明一切問題，任何問題一旦出現，基本都會和錢掛鉤。

積極性也不例外，當一個人覺得自己的付出大於回報時，他會怎麼做？很簡單，那就是少做點事，讓自己的付出回報比平衡就可以了。

所以，錢沒給到位，或者是金錢的刺激不夠，這是最直接、也是最有可能的因素。

02.錢給的有些多了

什麼？錢給多了還能導致積極性下降？作者你腦抽了吧！

還別說，錢給多了，真的容易出現積極性下降的情況，上述我們說了付出比回報小，會打擊人的積極性。

反過來講，當一個人發現自己的付出少於回報很多時，往往也容易懈怠，試想，當一個人付出了5分的努力，拿到了10分的錢，那他還會輕易的選擇做到8分嗎？

這實際上反映的問題，就是公司薪資結構的不合理，沒能正確的透過薪資的手段來刺激到員工，積極性自然也就無從談起了。

03.沒有找到員工的自我追求

這是很多中小型企業的通病，認為員工嘛，給錢就行了，還在乎什麼自我追求。

其實這是非常錯誤的，每個人都有自己的發展方向，都有自己想要完成的目標，你讓一個做文秘的人去跑業務，她可能根本就不好意思開口講話。

不要認為錢能解決一切問題，現在為什麼強調人性化管理？就是因為企業應該看到員工的自我追求。

把一個人安插在他願意從事的事情上，他才願意貢獻自己的熱情和能力，不然就犯了張冠李戴的錯誤，反而葬送了一枚人才。

04.公司的發展戰略不清晰

在我工作的這麼多年裡，發現一件很有意思的事，那就是：

很多人不是沒有熱血，不是沒有積極性，而是他們缺少一條清晰的賽道。

這就有點像跑馬拉松，開始的時候憑藉一股衝勁兒能夠跑很遠，但是不管怎麼跑，發現離終點始終很遠，慢慢的，熱血就涼了，衝勁兒也沒有了。

這就是企業中很重要的一個問題：發展戰略不清晰，導致員工不知道該往哪裡使勁兒。

這一點我親身經歷過，在前公司工作的時候，老闆總是不停的換方案，導致我們連上一個方案的成果還沒看到，就要開始下一輪的方案了。

這樣反覆下來，我們什麼都沒有收穫到，反而還落了一身的埋怨，你說我們的積極性會高嗎？

從企業的角度來看，也許還會存在更多細節的問題，以上提到的這四點，是從比較大的方向入手，站在企業的角度來看待這個問題。

不過這也不能把屎盆子全扣在企業的頭上，再回到員工的身上，其實也同樣存在著一些問題：

01.事不關己，高高掛起

這是很多老闆最討厭的行為，但沒辦法，承擔責任需要的不僅是能力，還要有敢於背鍋的勇氣。

正所謂多一事不如少一事，如果一件事做的對了沒人說，但是做錯了就會有懲罰，將心比心的想想，你願意去做的熱情有多高呢？

事不關己高高掛起的心態，其實是一種很正常的心態，關鍵在於公司怎麼去引導、怎麼去消除員工的顧慮，不然人們就會覺得，做的越多錯的機率就越大，寧願不做我也不想犯錯。

所以，這種與生俱來的“防禦性”心態，就要看公司如何進行引導了。

02.思維保守，拿到完整的工資就OK

雖然現在有很多公司都設立了“多勞多得”的規則，但是沒辦法，就是有很多人，拿到自己應該拿到的工資數就作罷了。

特別是帶有績效的情況尤為嚴重，只要績效拿到手，任何分內之外的事情就與我無關了。

這從另外一個側面印證，光是靠錢，並不能驅動員工更加積極，還是那句話，獎勵要用的好才行，不然也會打壓員工的積極性。

03.固執懶惰，拒絕學習和成長

雖說強調終身學習、終身成長早已經司空見慣，但遺憾的是，仍然有很多人拒絕學習，拒絕成長。

一方面，這是一種惰性，不喜歡思考，不喜歡閱讀，更不要說學習和參加培訓了。

另一方面，則是思想有些不開明，沒有發現職場的競爭有多麼殘酷，等到自己沒有核心競爭力的時候，才追悔莫及。

我最大的感觸就是，現在的年輕人都特別努力，特別上進，若是有一天，我被這些年輕人趕超，我都不知道自己還有什麼競爭力，哪裡還願意要我。

綜合來看，關於員工積極性的問題，我們不能把這事怪罪到人性的頭上，更不能一概而論，說企業管理者昏庸無能。

任何一件事的發展，都要有一個過程，只要我們能看到底層以及深處存在的問題，就能看清問題的原貌，從根源下手，解決問題。

這個問題分兩面看。

如果一個公司，絕大部分員工的積極性都不高，公司整體的氛圍也是比較平淡的，我個人認為，公司管理應該負有大部分的責任。

事業單位、有些國有企業發生這種狀況的頻率非常高，基於單位的性質不同，事業單位競爭壓力相對不大，員工不需要非常積極，幾乎就可以完成工作任務，一般情況下，也不太會出現被辭退的情況，某些國有企業也有類似的情況。

因此，在這種單位，一般員工的積極性普遍不高，因為積極與不積極，每天的事情就是那些，都可以完成，都不太影響工資，一般來說，肯定就會用更省事的做法來對待工作。

如果是一部分員工積極性不高，更多的可能是員工自身的問題。

公司整體的工作氛圍沒什麼問題，如果一部分員工積極性不高，我個人認為一般是這兩種情況：

受到了不公平的對待

一個公司也不能做到絕對的公平，公司做出的每一個決定，都是基於大局的考量， 在這種情況下，一部分員工可能會對公司的決定對自己很不公平，但這種情況其實更多的是一種顧全大局的做法。

站在員工的角度，其實應該要看的更遠一些。鑑於這種情況，如果員工有一些想法和情緒，公司管理人員應該積極做引導和疏通。

對現狀不滿但又無力改變

另外一種情況就是，對現狀不滿，但是因為各種原因又不離開公司，這種矛盾的心理狀態下，面對工作，只能是消極對待。

公司面對這樣的員工，建議多關心他們，瞭解心理狀態的變化，積極引導，當然，站在員工的角度，如果遇到這種情況，更多的是自己需要反省，而不是一味的消極對抗，這樣對自己不利，走到哪裡用這種方式都解決不了問題。

無論你身處哪種型別的公司，所謂的員工積極性不高，都是一個職場“現象級行為”。

在公司上班的每個員工都慷慨激昂、發奮幹活，不過是理想化的工作場景。每個人都有自己的差異化想法，而正是這些想法，影響其外在行為的表現，並透過工作中的種種表現反應出來。

我的觀點如下：

在職場，員工的積極性不高，就像一座冰山所露出水面的那一小部分，大多數人只是看得到的外在問題一角。其實，更為重要的是要解析水面以下尚未暴露出的巨大部分，那才是問題的核心所在。那作為員工，工作積極性不高，到底是管理的問題，還是員工的問題？我認為，抓住“需求模式”才是主線。在公司裡，有三個方面的需求是要時刻關注的，員工需求→管理需求→企業需求。

第一，員工需求：你得知道眼前這位員工的核心關注點在哪裡？

身在職場上班，無論你在公司的崗位工種或職位高低，其中有個根本點：

就是人們都是透過自己的專業勞動付出，來獲得回報收入（價值認可）。

某種程度上這是一本簡單的生存之道。

因此，人們就在日復一日中不斷工作勞動，時間一久，工作環境熟悉了、同事之間相處熟悉了、工作內容熟悉了、辦公技巧熟悉了、溝通方式熟悉，當週圍的一切都變成自己所熟悉的，於是主動性或許就慢慢差一點了。

最終，就變為人們口中的積極性差了。

有種說法叫做“破窗效應”，所表達的意思就與之類似。

斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜曾經做了實驗，找了兩輛一樣的車子。

把一輛停在某個中產階級社群，把另一輛停在相對雜亂的社群。

停在相對雜亂社群的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚開啟，結果當天就被偷走了。

而放在中產階級社群的那一輛，一個星期也無人理睬。

後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲個大洞。過了幾個小時，車就不見了。

以這實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了“破窗效應”理論： 如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序管理的感覺，在這種混亂的的環境裡，相關的不良事件就很容易發生。

同理，公司職員的積極性並非一開始就差，留心觀察後你會發現，這是一個過程。

簡單說，對過程的觀察，就是在把握員工的職業動機。

【重點】

總體來看，需要思考回答下述問題：

①我做這個崗位能拿多少工資？

②我在這裡有怎樣的職業發展路徑？

④我初步打算把手上這份工作做多久？

⑤我在這裡所做的事，有沒有價值存在感？

⑥我身邊的這些同事與領導，能不能好好相處？

你要知道員工在這裡上班，所關心的要點在哪裡。

只有對員工的工作動機心知肚明，讓能有效調動或把握他們的行為積極性。

【小結】

員工的狀態不對，積極性變差，我們先要站在員工的立場進行思考。為什麼他會出現這類行為表現？這也需要我們在工作中彼此具備“敏感性”，有的放矢才能事半功倍，早點找回員工的工作狀態。將心比心，不是光在嘴上說，要結合實際去發現。第二，管理需求：你將用怎樣的的方式方法，有序匹配員工的需求點？

當你知道了員工真正關心的是什麼之後，同時你在公司裡處於管理者的角色，那麼你就能運用更靈活的管理方式，去進行匹配與滿足，完成工作績效。

要知道，你越是想管理好員工，通常這個員工越管理得不好。

你越是順其自然，把握規律，這個員工反而容易順從，得到人心。

在公司裡，大家的工作情緒與狀態是容易受到文化氛圍的影響的。當每一次努力付出，多少都會得到領導的認同，並且最好是即時獎賞，那麼他們就會形成正反饋。在後續的工作中，保持這種積極性，反之亦然。

例如，不少管理者對新人的過於表現喜歡“打壓”。

公司有位部門經理，新招了一位下屬A。

剛好公司需要舉辦一場聯誼活動，需要這個部門的新下屬A參與其中。

在活動策劃時，大家都在現場徵集好的創意點子，這時下屬A很有狀態地提出了自己的兩點看法，說的有理有據，有一個還得到了大家的一致認同。 但是，當時下屬A的直屬部門經理也在場，只見其面露不悅，眉頭緊皺。

我似乎讀懂了些什麼，估計領導對下屬A的行為表示不滿，看上去對這位新下屬在公司的公開場合,隨意指點江山的行為，不太高興。

見此情形，我猜這個新人“前途堪憂”。

果不其然，又過了兩個月的一次公司會議，沒有見到她的身影，據說已經離職了。

要知道，企業裡不是每一位管理者都有開闊的心胸，狹隘者也常伴左右。試想一下，在這類工作氛圍又談何工作積極性，大家的工作開展狀態可想而知。

在某個部門裡的工作氛圍與節奏，就是部門經理所塑造出來的。

這其中也會透出他自己的行為愛好與處事風格，多數部門職員都能夠識別出來並執行。

優秀的管理者，明白塑造正向職場氛圍而非個人喜愛。

卓越的管理者，善於角色氛圍讓員工融入團隊，各抒己長。

【參考】

英國組織行為學家梅雷德斯·貝爾賓博士把團隊角色分為九類：

④塑造者⑤監督評估者⑥合作者

一個團隊的良沒發展，離不開各種型別的人才互補，工作角色也是如此。

人都有其所短，想要有其所長。

作為團隊管理人員，對自己的下屬個性特點要做到心中有數，能精準拿捏每一個人的長短，這是一項職場管理必備的軟實力。

如此一來在調動下屬的工作積極性方面，你就能擺正員工的位置與角色分配。每位員工在部門裡存在的意義，他的工作能力，能為部門解決什麼問題，能為公司的發展承擔什麼樣的職責。

因此，管理者的角色匹配，決定了員工的團隊融入度，也在影響其工作的主觀積極性。

【方法】

如何有效匹配角色，調動員工積極性？

方向（1）你的下屬們，本身的工作職責是否清晰？簡單說，每天每週每月每季度都應該做的事情，有沒有框架（標準）？

方向（2）當下屬執行某一件事情時，做了會怎樣？做好了會怎樣？根本就沒做，又會怎樣？得有一套說法，在事前就廣而告之，而不是沒有任何的參照依據。

方向（3）要做好工作的過程控制，不是佈置好一件事情就坐等結果。

人是天生有惰性的，工作中更是如此。作為管理者，交待好任務後，要把握內容的關鍵節點，管理好過程，結果才回如你所願。

記住一句話，員工不會做你想做的事情，只會做你檢查的事情。

【小結】

員工積極性的高低，深受直屬領導的影響。去識別每個人的特質，以終為始，在團隊中塑造出一種價值創造與成就感的氛圍，大家的狀態才回慢慢顯現出來。去傾聽，多一些鼓勵，少一些打擊，這才是正確的團隊引導方式。第三，企業需求：從公司的發展與文化來看，需要員工如何正確表現？

所謂時勢造英雄，身處何種環境，能對人的成長髮展程序產生一定的影響。

過去如此，現在也是一樣。

尤其是職場，每個企業的發展階段不同，其文化與價值觀都不太一樣。

有人說公司文化，就是老闆文化，老闆就是公司發展的天花板。其實，你看看自己所處的公司，再看看周圍不同型別的企業，就文化而言有其一定的道理。

【看階段】

起步期：有當擔。

公司剛剛創立，組織架構都不健全，人員很多都是身兼數職，凡是都需要親力親為，在這類公司付出是必然的，但是隻要你沉下心來，的確可以學到很多東西，有的是專業技術層面的，也有的是做人做事層面的，這是難得的機會，就像習武之人，想成為高手，基礎越紮實未來才會越厲害。

發展期：有專長。

這個階段的公司，處於風口浪尖上，行業選的好加上前期的沉澱堅持，公司處在穩步成長期。這時候就告別了剛起步的無序感，開始有了一定的規章制度，各部門也會形成一套工作流程與崗位職責。員工有了一定的執行參照標準，能夠有方向的去做事情。

成熟期：有風格。

此時公司處在鼎盛時期，甚至在行業內都是有口皆碑的標杆。

企業方方面面的系統已經很健全，在這類環境裡工作，更多隻需要按部就班做事就好，時間久了也容易產生職業倦怠，因此要做好自己的成長規劃，別混日子，時間是資產也是負債，就看我們如何來運用。

衰退期：有遠見。

你會發現周圍的同事，每天都是做一天算一天，根本談不上什麼積極主動。

或許是行業發展的變化，或許是經營層面的原因，你會明顯感覺到在公司裡上班，有一種度日如年的感覺，很漫長甚至是煎熬。如果你還年輕，建議多去外面的世界看看，人這輩子寶貴的能做事的黃金期就那些年，別去虛度揮霍了。

該轉身離開，就別猶豫太久。

舉兩個例子：

例一，比方說企業加班，在深圳有家公司，5點半下班，6點半有公司班車，沒人逼你加班。但是為了能體面的坐著一人一座的大巴回家，大家都願意主動流下來加班一小時。6點半準備回家的時候，就會想起一條制度：八點鐘有工作餐：樣多，管飽，有水果。於是為了不回家做飯，吃了工作餐在走唄。8點半吃完準備回家的時候，又想起另一條制度：10點鐘以後下班打車報銷，於是，那就再加班兩個小時唄。

這個公司特人性，從不逼著員工加班。

幹到十點，打車回家，這個公司叫騰訊。

例二，談談自己職場中的經歷，早期入職一家公司。

雖然在那個崗位上已經算是有相當經驗的，但當時作為新人必須從頭開始。

一點點去學習熟悉摸索，試用期三個月，身為新人當然要好好表現，體現出自己的崗位勝任力。入職第16天，突然接到工作指派上崗開工，好在基本功紮實，順利的完成了工作內容。

公司相關工作的部門開會，主動去幫忙布場擺放，會議結束後，默默協助收場。

每週六上午，都主動向領導彙報這一週的工作進度，完成情況與碰到的問題。

經過自己的努力，最終結果自己順利轉正。

但是，很明顯的一點，入職半年以後個人明顯感覺到積極性有所下降。

那時候，無論是同事關係、工作內容流程、上下級銜接都基本熟悉，每天逐漸開始重複

同樣的內容，重複相似的動作。

比方說，轉正後，自己勞心費力總結設計各類新主題PPT課件共計10個，似乎沒有得到上級領導的認可或讚許，感覺付出的價值感太低。

話說回來，上班其實都有具體的工作要開展，根本沒有足夠的時間進行對應的課程開發設計，裡面更多的內容課程都是深夜在家默默思考而來，PPT完結定版後，一看時間都凌晨兩三點了，才關燈睡覺。

因此，如果員工的積極性不高，通常跟直屬領導的認可或行動反饋有莫大的關係。

公司裡，大多數員工的心涼，不過是在一次次努力後不得已要面對的無奈現實。

自己的一個又一個真心付出，沒有得到應有的正視和回報。

【提示】

從公司的角度，影響員工積極性的事情：

a.毫無徵兆，每次都在快下班的時候召集大家開會。

b.某一件工作事物，對不同下屬有區別對待，不透明。

c.領導總是高高在上，擺架子，很少跟大家閒聊。

d.對員工缺乏認同鼓勵，做對了正常，做錯了就批評。

e.佈置工作後只要結果，無法為員工提供參考指導建議。

【小結】

想在職場發展的順暢，要學會自我分析。目前你身處怎樣的企業裡，老闆的風格與文化價值觀是怎樣？努力讓自己成為一個識大體之人，才是王道。選擇不對，很多時候真的會努力白費。總結

工作中，一件事情的影響因素是多維度的，員工積極性也是如此。

關於工作主動性，以上內容從三個層面進行了分享：

1 員工需求：你得知道眼前這位員工的核心關注點在哪裡？

2 管理需求：你將用怎樣的的方式方法，有序匹配員工的需求點？

3 企業需求：從公司的發展與文化來看，需要員工如何正確表現？

願我們一起，積極之心常懷，用心成就精彩未來！

共勉！

END-

逗趣職場每一面，伴隨你我每一天，匠心傳道每一言。