舉個例子，對於一個公司而言尤其是民營企業，作為底層員工，我們經常接觸到公司的各種管理方法，比如打卡（指紋、人臉識別、簽到）、報銷（線上、線下）等等，這是技術層面 ，而這背後是一整套的管理制度（集權或者放權，績效考核方案等），這是制度面，但這背後其實是老闆的自身文化（管理思想）決定，老闆是網際網路公司出來的一般都管理寬鬆，而從沃爾碼或者分銷商這樣的運營卓越公司管理就很苛刻。這三個維度中是從高到低依次排列，文化決定製度，制度決定技術。這也就是所謂的性格決定命運的邏輯推導。而反向就是不成立的，技術和制度的創新可能倒逼領導人（或者組織或者國家）產生新的認知，形成新的文化，但大部分情況下，只要制度與技術和文化產生衝突，都是制度和技術被遺棄或者突破，也就是我們經常看到的一個民營企業的管理非常善變，因為文化是唯一的，而制度和技術對於企業家都不是唯一的。所以解決問題的時候，從技術和制度上解決都是治標不治本，就像小說《遙遠的救世主》中所說的，想要扶貧，直接發錢最差，這樣會加重弱者文化；給他們一套運營方法和一個市場機會，你帶著他們走還行，一鬆手就會慢慢執行不力，終將破亡，所以從根上要解決的文化塑造問題。對於一個公司而言，一線員工管技術，中層幹部管制度，頂層領袖管文化，由此才有說，老闆是一個企業的能力天花板，就是這麼來的。
舉個例子，對於一個公司而言尤其是民營企業，作為底層員工，我們經常接觸到公司的各種管理方法，比如打卡（指紋、人臉識別、簽到）、報銷（線上、線下）等等，這是技術層面 ，而這背後是一整套的管理制度（集權或者放權，績效考核方案等），這是制度面，但這背後其實是老闆的自身文化（管理思想）決定，老闆是網際網路公司出來的一般都管理寬鬆，而從沃爾碼或者分銷商這樣的運營卓越公司管理就很苛刻。這三個維度中是從高到低依次排列，文化決定製度，制度決定技術。這也就是所謂的性格決定命運的邏輯推導。而反向就是不成立的，技術和制度的創新可能倒逼領導人（或者組織或者國家）產生新的認知，形成新的文化，但大部分情況下，只要制度與技術和文化產生衝突，都是制度和技術被遺棄或者突破，也就是我們經常看到的一個民營企業的管理非常善變，因為文化是唯一的，而制度和技術對於企業家都不是唯一的。所以解決問題的時候，從技術和制度上解決都是治標不治本，就像小說《遙遠的救世主》中所說的，想要扶貧，直接發錢最差，這樣會加重弱者文化；給他們一套運營方法和一個市場機會，你帶著他們走還行，一鬆手就會慢慢執行不力，終將破亡，所以從根上要解決的文化塑造問題。對於一個公司而言，一線員工管技術，中層幹部管制度，頂層領袖管文化，由此才有說，老闆是一個企業的能力天花板，就是這麼來的。