美的如何跨入世界500強，其實不是太重要。美的集團的成功，最大功勞應歸於創始人何享健先生，有何享健先生這樣的領路人，何愁美的不上路。

一、現在的美的集團可謂輝煌燦爛，進入世界500強行列其實已有幾年了，近期最熱門的話題應該是市值遠超格力電器，連空調的市場份額一不小心也超越了格力。許多網友將美的的輝煌歸功於產品多元化和收購合併其它公司，其實這只是表象。現在哪個家電企業的產品不是琳琳種種？董小姐的廣告：請進我的微店，應盡應有！~格力董明珠店的廣告詞，這是事實，格力的產品同樣是多元的，應盡應有，不比美的少，所不同的是美的每個產品都能做起來，格力除了空調其它卻不見生色而已。

二、美的的輝煌，最根本原因當然是時代造就，但在發展壯大過程中，“人是起決定作用的”，尤其是決策管理層，自然離不開企業創始人的作用。何享健先生上學不多，但他有極大的格局和與時俱進的學習能力，在中國民企中是罕有的。

三、最令虎哥敬佩是何享健先生主導的兩次變革，美的集團兩次管理體系上的變革可謂神來之筆，為美的的發展壯大打了堅實的基陸，是美的騰飛的推進器。第一次變革即所謂的“電腦釋兵權”，大家可能耳熟能詳，他用誰會不會使用電腦成功的勸退跟他一起的創業元老退出管理局位，代之以年青有文化懂技術、市場的才俊，為美的騰飛打下堅實的基礎。第二次變革是發生在2012年，何享健先生從美的管理層全退，代之以職業經理人方洪波為首的企業管理班子。這一與世界接軌的現代企業管理模式，是美的進入世界500強的真正動因。民營企業的創始人創業者，能在自己還是年富力強的時候，放手、放心的讓“外姓人”“外省人”來全盤操作自己的企業，在中國絕對是不多見的，方洪波們也沒辜負何先生的信任，讓美的真正有脫骨換胎的進步。

企業發展的動因除了時代的因素，拼的最多歸根結底是人才和管理模式。美的集團創始人的大格局和與時代同步甚至超越時代步伐的能力，是美的發展的根基。美的所擁有人才群體和先進的管理體制，美的進入世界500強是水到渠成的事。

美的第一次晉升世界500強是2016年，2016年《財富》500強榜單中，美的以200多億美元營收的成績單躍居481位，成為首家躋身財富500強的中國家電企業，這其中離不開美的每一位員工的努力和創造。海爾的人單合一都未達到的營收高度，美的用8次股權激勵做到了，本文就來解構一下美的8次股權激勵是如何促進其一步步登頂的。

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缺乏考核和退出約束，出手再闊綽的股權激勵也只是當冤大頭

2012年，美的集團創始人何享健宣佈卸任美的集團董事長。其實從很早開始，何享健便開始組建職業經理人團隊，為自己的隱退和美的去家族化打下基礎。從2007年至2009年，美的集團的7名核心高管陸續以自然人持股的方式持有了集團16%的股份。在2012年上市前期，美的集團又成立寧波美晟有限合夥企業，使管理層47人透過此平臺間接持有美的集團3%的股份。

這樣一來在美的上市前高管團隊共持有集團19%的股權，激勵力度令人驚歎。然而，在整體上市後不到3年的時間內，美的的高管流失嚴重，其中7名持有集團實股的核心高管只有現任董事長方洪波仍留在公司。其他部分高管雖然是透過有限合夥企業間接持股，但是沒有設定任何考核條件和退出機制，鎖定期為3年，即使在3年內離職也可在法定期滿後解禁出售。這樣的激勵方式雖然出手闊綽，但難以把高管與公司有效繫結，可以說是做了冤大頭。

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透過8次科學的股權激勵形成3層級激勵模式

儘管上市前的股權激勵效果不佳，但在上市後，美的決定從哪兒跌到就在哪兒爬起來，精心設計了8次科學的股權激勵方案，形成了3層級激勵模式，逐步擴大激勵範圍，把越來越多的中層管理人員和骨幹人才也納入到激勵物件中。從2014年起，每年推出一期股票期權激勵方案，激勵物件以研發、製造、營銷、品質等業務骨幹為主，激勵範圍不斷擴大。2017年，又開始推出針對對經營單位和部門承擔主要管理責任的中高層管理人員的限制性股票激勵方案。

針對核心高管，美的從2015年起陸續推出3期“合夥人持股計劃”，委託第三方使用從公司利潤中計提專項基金結合融資槓桿從二級市場購買股票。每一期持股計劃的存續期均為4年，一年為鎖定期，股票權益分三期按4:3:3的比例歸屬到各合夥人。在每期歸屬時的具體額度比例將根據各持有人考核結果確定。如果合夥人考核不達標，拿到的額度小於原定額度，則剩餘股票權益均歸屬於公司享有。歸屬到合夥人的股票均鎖定至第三期股票權益歸屬後方可流通。在存續期內，如果合夥人主動離職，則不再符合參與計劃的人員資格，由持股計劃管委會無償收回所有股票權益。這樣明確的考核和對出機制對核心高管進行了強有力的約束，把他們和公司更緊密地捆綁在一起，開啟了美的的合夥人時代。

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戰略轉型，增速放緩，及時轉變考核方式

從上一張圖可以看出，美的集團目前已經建立起了比較完善的多層級激勵方案，且其中每個層級的激勵方式在過程中都有所調整，特別在股票期權的考核方式中加入了對經營單位層面的考核。這是由於從2015年起，美的集團進一步深化組織改造，繼2012年取消二級集團，強化事業部後，進一步縮減公司層級，實行“小集團，大事業部”的策略。改革後，集團總部職能部門與事業部之間，不再是上下級管控關係，變為平行的關係，職能部門更多變成為事業部提供服務、支援和資源。美的集團的各經營單元實行單位年度經營責任制，每年年初和公司確定當年需要考核的業績經營指標。此時弱化對公司總體業績指標的要求，而加強對事業部下屬的各經營單位的指標考核，有助於強化對各事業部和經營單位的重點工作和階段目標的考核，區分集團下屬空調、冰箱、洗衣機等不同業務的發展情況，杜絕搭順風車的現象。

在考核上的另一大轉變是考核條件從“淨利潤增長率不低於15%、淨資產收益率不低於20%”轉變為“淨利潤不低於前三年平均值”。這一變化主要是考慮到近幾年國內家電行業整體不景氣，大規模、低成本的優勢喪失，國內市場趨於飽和海外增長也受限。為了確保努力工作的員工能分享到公司發展的紅利，美的對股權激勵方案的考核條件及時進行了調整。但實際上，美的並沒有放棄對淨利潤增長的追求，經過慎重思考，集團削減了很多低端毛利低的業務，加大科技研發上的投入、提高產品的核心競爭力，把產品做到中高階水平。美的集團透過及時的策略轉變和對員工的廣泛激勵，上下一心，在整個家電行業進入寒冬的階段，仍能逆勢上揚，保證中高速增長。

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多種方式結合點燃每一位員工的內心之火

除了多期股權激勵，美的還嘗試了許多其他方式激發員工的工作熱情，比如取消科層、調整薪酬結構、孵化內部創業專案等。原來美的的薪酬結構是根據職級確定的 “12+2”、“12+6”、“12+12”的固定模式，現在改革為“12+2+N”的形式，N的收入不再與級別掛鉤，而是按照產品、產銷和專案價值分配。自2015年9月美的的開放創新平臺“美創”上線，目前已經孵化出M2淨水器、洗悅家等專案。以M2淨水器為例，美的提供資金和其他資源支援，由內部創業團隊負責專案從企劃、設計、開發、上市到運營的全流程操作。創業團隊出資200萬元即可獲得40%的股份，美的出資800萬控股60%。

美的在上市前的股權激勵可以說是失敗的，但吃一塹長一智，在上市後，美的逐步探索出一套科學完善的多層級激勵體系，把越來越多的員工納入到激勵範圍中。在集團戰略轉型之際，在管理上又進行了組織扁平化、取消科層、調整薪酬結構等一系列變革，改革的同時對激勵方案的考核方式和考核內容也相應做出調整，確保員工在付出辛勤勞動後能不受宏觀經濟形勢影響，分享公司發展紅利。再配合對內部創業專案的大力扶持，多種方式結合，成功點燃每一位員工的內心之火，促進企業的進一步發展，成為首家躋身財富500強的中國家電企業。