領導梯隊模型也叫拉姆查蘭模型，見(美)拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾所著的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》，該書將領導梯隊為六個發展階段：
員工進入企業後，企業對其的能力最開始的要求主要是專業化和職業化。當員工逐漸成長為業績出色、技術熟練的個人貢獻者，特別是當員工展現出有效的協作能力並踐行公司價值觀時，便很可能被提升為一線經理。也即從管理自我到管理他人的轉變。在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理要轉變自己的時間管理方式，做到不僅能完成自己的工作，還能帶領下屬完成任務。
在第一階段經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，而在第二階段不再需要直接做出個人貢獻，必須掌握的關鍵技能，包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，還必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給予支援。
首先，管理經理人員的是部門總監，管理職能部門的是事業部副總經理。事業部副總經理管理著幾個相關部門，需要跨越兩個層級與員工溝通。因此，培養新的溝通技巧來說非常重要。其次，還必須管理自身專業以外的工作，這意味著必須學習並掌握新的知識和技能。再次，必須有全域性意識，能夠兼顧多個不同部門的需求和利益。此外，必須擅長制定戰略，以確保業務領先於競爭對手，並與其他部門主管並肩作戰。
這是一個職業的巨大跨越，而不是一個簡單的戰略性、跨部門思考的問題。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在於，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是全權負責一個業務單元，從贏利和長遠發展的角度進行評估。事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3至5年目標的實現。這要求要把更多的時間用於分析和反思，成為善於思考的領導者。
事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副Quattroporte，則關注事業部總經理的成功。這是一個重大的區別。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升：擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；學會培養事業部總經理；掌握評估業務的投資組合策略；精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。
一位執行長，如果沒有完整地經歷上述發展階段，他的工作可能會影響全公司的業績表現。這一階段，轉變更多地集中在經營理念而不是管理技能方面。執行長必須確認自己的角色和職責，作為組織的最高領導，必須具備遠大的抱負，善於建立公司的執行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。
領導梯隊模型也叫拉姆查蘭模型，見(美)拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾所著的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》，該書將領導梯隊為六個發展階段：
第一階段：從管理自我到管理他人。員工進入企業後，企業對其的能力最開始的要求主要是專業化和職業化。當員工逐漸成長為業績出色、技術熟練的個人貢獻者，特別是當員工展現出有效的協作能力並踐行公司價值觀時，便很可能被提升為一線經理。也即從管理自我到管理他人的轉變。在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理要轉變自己的時間管理方式，做到不僅能完成自己的工作，還能帶領下屬完成任務。
第二階段：從管理他人到管理經理人。在第一階段經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，而在第二階段不再需要直接做出個人貢獻，必須掌握的關鍵技能，包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，還必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給予支援。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門。首先，管理經理人員的是部門總監，管理職能部門的是事業部副總經理。事業部副總經理管理著幾個相關部門，需要跨越兩個層級與員工溝通。因此，培養新的溝通技巧來說非常重要。其次，還必須管理自身專業以外的工作，這意味著必須學習並掌握新的知識和技能。再次，必須有全域性意識，能夠兼顧多個不同部門的需求和利益。此外，必須擅長制定戰略，以確保業務領先於競爭對手，並與其他部門主管並肩作戰。
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理。這是一個職業的巨大跨越，而不是一個簡單的戰略性、跨部門思考的問題。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在於，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是全權負責一個業務單元，從贏利和長遠發展的角度進行評估。事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3至5年目標的實現。這要求要把更多的時間用於分析和反思，成為善於思考的領導者。
第五階段：從事業部總經理到集團高管。事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副Quattroporte，則關注事業部總經理的成功。這是一個重大的區別。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升：擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；學會培養事業部總經理；掌握評估業務的投資組合策略；精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。
第六階段：從集團高管到執行長。一位執行長，如果沒有完整地經歷上述發展階段，他的工作可能會影響全公司的業績表現。這一階段，轉變更多地集中在經營理念而不是管理技能方面。執行長必須確認自己的角色和職責，作為組織的最高領導，必須具備遠大的抱負，善於建立公司的執行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。