什麼是HRBP

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模組中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力資源專家是由公司內部在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、員工關係和組織關係方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務。

HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內部與業務經理溝通的橋樑，他們既熟悉HR各個職能領域，又瞭解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出並整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

在設定了與HRBP這一角色相適應的HR架構之後，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：（1）從HR視角出發參與業務部門管理工作；（2）與HR研發組（人力資源專家）和HR支援組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR專案和HR程序的實施有效性；（4）協調員工關係，調查培訓需求；（5）制訂並執行業務部門HR年度工作計劃；（6）運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支援企業文化變革並參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋樑，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注於提供人事管理的諮詢來支援業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。

HRBP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴），也就是說是溝通協調人力資源業務合作伙伴

HRBP這個詞初聽起來有些時髦，這是首次聽到這個詞，或者是沒有做過HRBP的朋友們的一些初步認知，而真實的HRBP跟這些時髦沒有太多關係。

HRBP也有專員和經理之分。

首先，HRBP是人力資源管理部門的一個分支，此職位在總監（HRD）之下。簡單來說，有一些被派到其他業務部門長時間進行工作人，就是HRBP。他們的工作夥伴、工作物件、接觸最多的人就是業務部門的人。

HRBP每天跟業務部門的人進行各種溝通，包括幫助業務部門完成人員招聘要求（就大多數公司而言，HRBP的重點工作是精準招聘）。為了讓業務部門的用人需求能夠真實的被理解，HR需要熟悉他們的業務模式，比如：是打電話的業務，還是透過微信聯絡客戶的業務。在此基礎上，去觀察這些業務崗位需要的要求是哪些，比如：腦袋靈活、工作積極性高、思想正向、解決問題主動積極。透過觀察到的結果，從而掌握招聘的真實需求，避免招聘產生錯位。

除此之外，HR經常性的參與到業務部門的會議中，瞭解他們的會議情況、人員情況、團隊情況，適時的給予團隊負責人（和自己的直屬上級）一些人力資源分析資料、改善建議、工作成果彙報等。所以，HRBP與業務部門是深度結合的，對業務模式、業務需求、人員需求非常的精通。可以想象成一個做過業務的人轉型做了HR。

總結一下，HRBP在公司裡就好比是一個“吃住行”都在業務部門的HR，但他的直接服務物件變成了業務部門。在上下級關係中，有些公司的HRBP直接歸屬業務部門管理，有些公司規劃人力資源總監管理，這個根據公司的實際要求來進行

hrbp是業務合作伙伴，通俗來說即一半人事崗一半業務崗的合成，由於這個崗位的要求高，所以對應的工資也越開越高。

Hrbp在早幾年，業務人員都不知道這個角色是做什麼的。記得有一次參加晨會，一位新入職的hrbp發言做自我介紹，說完之後現場一片安靜，安靜到hrbp本人都覺得尷尬，於是問道：“各位有什麼想要多做了解的，可以現場提問”。

在座的業務人員順勢也就提問了：“哎，到底hrbp做什麼的呢？”，結果hrbp自己也回答不清楚自己是做什麼的，只能一臉窘迫的說：“在今後的工作接觸中，大家會對我的工作內容有更進一步的瞭解”。

而現在翻開求職網站，一搜hrbp崗位的薪資範圍幾乎要比其他人事單模組的經理級別要價還要高，原因在哪裡呢？

一、hrbp不單走人事線，更要給出業務解決方案。

入職人事崗位，按照人事的流程制度操作即可，而現在企業最大的問題就是要解決生存問題，讓自己先活下來，然後再考慮如何活得好。

人事光講企業發展理念而無法貼近實際業務是無法給予業務層面上問題的解決方案，那麼最終他仍然是一個制度的執行者，而不是能夠幫助企業持續發展的人才。

Hrbp卻能夠站在人才管理的角度上，同時具備理解業務，能識別出業務痛點的能力。他能給到企業管理層的，不單是人事層面上的操作建議，更能夠創新式的以自己的視角提供業務問題解決方案，這是企業領導所急需並倚重的，所以hrbp這個崗位的薪資待遇會比普通人事崗高。

二、企業對於人才的需求缺口越來越大。

企業盈利越好，就會越將重點放在人才梯階的建設上。這個時候招聘的壓力會很大，因為一線的員工流失率高，中高層的管理人員要招到人職匹配且又符合成本的難度更高。

企業理想型的人才就像顆螺絲釘，就剛剛好的那麼精準的符合職務的要求，這對於招聘來說簡直難如登天，所以企業會轉而將這一份責任轉移給培訓部門。

一般企業的培訓部會設在人事架構下，但人事架構下的培訓只能設計出通用技能類的課程，因為他們距離實務是有距離的，他們無法勝任實務技能，業務提升的課程開發以及講授，而如果在內部選擇培養培訓講師的話，要找到相應的講師人選，並且讓其具備培訓師的素養，這又會存在一定的週期，所以hrbp的出現很好的解決了這一難題。

hrbp懂得人事培訓模組，並且他長期的與業務團隊無縫交流，所以他既能夠去設計與業務部門契合度高的培訓體系，又能夠擔任課程開發與講授的工作，所以對於企業來說簡直是一個能解決問題的天使。

綜上所述 ，還不得不服hrbp的高要價，所為部門leader有個能做到這二點的hrbp，可謂如虎添翼，能幫你提升不少團隊戰鬥力。

多琢磨，勤練習，讓我們進步的更快！

什麼是HRBP，HRBP和傳統HR有什麼區別。千篇一律的回答往往是HRBP: 是搞戰略的，傳統HR是搞職能的。但戰略是怎麼搞的呢，咋就突然不是職能了呢。。這時一般就沒有下文啦，那我呢希望可以代表HRBP站出來用通俗些的語言讓大家瞭解我們到底是做什麼的.

首先我們聊聊HRBP和傳統HR從大方向分別解決公司什麼問題。

傳統HR功能，簡單用一句話總結就是：透過人力資源模組系統（也就是熟說的選，用，育，留），行使專業HR職能，以保障組織能夠正常執行。是以職能目標為出發點的工作。解決的是bottom line問題.

HRBP功能，簡單一句話總結則為：根據不同業務組織模式，設計定製化人力資源體系，以實現最終業務目標。是以業務目標為出發點的工作。解決的是top line問題.

那麼實現業務目標說起來很簡單，具體HRBP需要完成哪些工作呢？我總結以下3個範疇：

1. 確保組織有能力實現業務目標 （Capability）

2. 確保組織有意願實現業務目標 (Engagement)

3. 確保組織有合適文化讓二者統合綜效 (Culture)

(任何HRBP工作都可以歸類為以上三種，大家不妨自己套一套)

那麼既然要完成定製化的工作， HRBP的工作模式與傳統也一定有所不同，我們常稱為三明治模型：

1. 上層：業務的深入理解

2. 中間：業務目標為導向的人力資源方案設計。

3. 下層：組織的深入理解

（沒有上層，下層，中間的具體HR 方案則無的放矢）

HRBP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作伙伴

尤里奇把HR的職能重新劃分為三塊，人力資源業務夥伴（HRBP），人力資源專家（COE），共享服務中心（SSC），稱為人力資源三支柱模型，這是HRBP定位最被引用的理論基礎，HRBP進行內部諮詢，領域專家進行方案設計，共享服務中心處理常規問題。大家協同作戰。

HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又瞭解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出並整理發現的問題交付給人力資源專家，採用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

作為HRBP，實際是HR和戰略，營銷這些職能的結合，HR從關注自身到關注外部組織環境，關注客戶，要以outside-in的視角去思考自己的定位，當同時又不能放棄自己所擅長的內部視角。

HRBP通常扮演如下幾個角色：

• 戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；

• 解決方案整合者：整合COE的設計，形成業務導向的解決方；

• HR流程運作者：推行HR流程，支援人員管理決策；

• 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；

• 核心價值觀傳承的推動者：傳播企業文化，有效管理員工隊伍關係。

HRBP要在專家列出的角色清單中當下階段對公司來說最重要的少數角色，並區分輕重緩急。也可以根據公司實際情況再定義一些新的角色。

HRBP往往貼近業務進行配置，透過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支援。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支援程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。

三支柱模型，試圖打破專業分工，讓HR跳出專業深井，初衷是好的。但是三支柱之間的定位劃分足夠清晰嗎？按照公司職能來類比，HRBP實際是營銷職能，瞭解客戶需求和提出問題解決方案，COE是研發，提供通用的問題解決方案，交由HRBP做各方面的落地執行。SSC把日常流程化的部分標準化，用IT流程實施起來。

那麼HRBP的定位，強烈依賴於COE和SSC的成熟程度，如果不夠強大， 那麼HRBP就會承載過度的角色。

而且COE在做解決方案的過程中，也需要了解業務需求，如果跳過HRBP瞭解業務需求，則於HRBP職能重疊。

實際情況中，常常是三支柱模型和專業職能模組交叉重疊，強調業務部門導向和強調專業性並存的情況。

HRBP和業務部門的交流成為“雙人舞”，怎麼跳好雙人舞?

1）HRBP需要跨越業務語言的障礙

如果對業務的行業用語聽不懂，參加會議完全無效，和業務部門溝通非常淺，常常聊幾句就聊不下去。

需要找到專業材料，認真學習行業知識，向關係比較好的員工請教專業知識，慢慢熟悉起來。而且不能只是零星的知識，而是要知道深層次的業務操作過程，明白業務流程，否則看到的問題都會淺。

可以使用一種“拉通”的角度分析業務的方法。對某個業務中出現的問題，不能只是分析問題本身，而是一層層追溯到源頭。HRBP要向業務部門負責人學習如何理清業務邏輯關係，把握問題本質。

2）HBRP還要記住業務目標，把中長期的戰略裝在自己的頭腦中，經常琢磨如何和中長期戰略結合，從而扮演HRBP戰略伙伴的角色。

HRBP理解業務的兩個境界：

在最低層面，理解業務部門語言，像進入一個國家學習外語，這裡的語言是理解一個專業領域的基本概念。類似背單詞。

進一步要理解業務邏輯。這件事情不容易，對於業務部門員工都很難掌握，這裡的業務邏輯，本質上是一種系統的組織觀。

3）業務部門對HRBP的期待

第一，管理組織規模（包括人工成本的管控和人才盤點）

第二，管理核心人才（包括核心崗位到位率，核心員工識別和後備幹部培養），

第三，績效管理能力

第四，組織氣氛提升

第五，競爭資訊的收集（監測競爭對手的人力資源動態）

這些內容遵循了從戰略到組織到人才的邏輯展開

在戰略層面，競爭資訊的收集是人力資源競爭戰略的基礎，要把人力資源作為核心競爭力，要理解競爭對手，標杆企業的崗位設定，人才配置，從而找出和競爭對手差異化競爭的人才策略，實現戰略目標時充分考慮雙方在人才配置上的差距，為戰略目標的實現做出在人才方面的建議。

如果在關鍵崗位投入不足，即使再好的策略還是會失效。當創新者希望逆襲挑戰行業巨頭的地位時，一定要在巨頭兵力配置薄弱的環節重兵投入，快速開啟巨頭防守薄弱的環節，贏取市場競爭優勢。

在組織方面，組織績效管理和組織氛圍時建設組織的兩個抓手，組織績效側重於透過目標牽引組織成員，確保大家按照同樣的目標前進。組織氛圍時從文化的角度提升組織成員的凝聚力，是軟性的組織建設的部分。

從組織落到人才，要圍繞核心崗位看到崗位的情況，要透過人才盤點了解人才的分佈和核心員工的識別，對於缺口人才要進行後備幹部的培養，同時在通盤考慮人工成本的問題。

4）HRBP透過人才盤點清晰描繪業務部分的人才地圖

作為“人才管理大師”的HRBP，HRBP第一項工作時記住員工名字。把人按照部門，專案，崗位歸類，調出資料，進行記憶。然後跟這些員工進行交流，和員工混熟。

業務部門對HRBP提出了人才識別需求，希望HRBP能夠識別出A級人才，告訴業務部門哪些員工時表現最好的。

HRBP把人裝在自己的腦子裡，瞭解組織中的人才是如何分佈的，各個部門人員空缺情況，空缺的輕重緩急。HRBP需要一張深層次，動態的，又前瞻性的人才地圖。

5）解決和業務部門信任的問題

耐心傾聽，哪怕是一件小事都信守承諾，從小事做起，從小的信任開始，逐步獲得更大的信任，在贏得信任的過程中，恰當的溝通方式很重要。

和業務部門溝通的技巧，設身處地為對方考慮，態度比內容更重要，以解決問題而不是說服對方為目標，不要先入為主，相互尊重，雙贏，當面溝通。

HRBP既懂戰略，又懂業務，更懂HR專業，為人處事也成熟圓融，自然做什麼事都遊刃有餘，可以極大地拓展了HRBP的職業發展空間。

我曾在世界500強的通用電器做過好長一段時間的BP，而在做BP之前，分別在業務部門、市場部和企業管理部待過，再之後才去了人力資源部，可最後被頂頭上司穿小鞋貶到了集團金融事業部。上天有時很會跟人開玩笑，去了金融事業部不久，遇到金融事業部全球大裁員，幸運的是因為我懂德語而避過了這場裁員浪潮。

後來回頭再想，這壞事反而會變成好事，正是因著金融事業部的工作經歷，讓我愛上了金融，因為有紮實的數學功底，在數理計算分析方面天生敏感，漸漸發現在投資這個領域非常的擅長，最終一發不可收拾。而最後也因為機緣巧合，重新調回了人力資源部，從小BP做起，然後是Director。現在呢則是一枚小教書匠同時進軍了金融圈。

就這多年的工作經驗和實踐，這個話題我有足夠心得體會和發言權的。

剛開始的時候，我曾經問過業務部門的普通員工和剛進公司一兩年的管理培訓生MT，好多人連BP兩個字母代表什麼意思都搞不清楚，還有說Business president, Busy partner的，（忙碌的夥伴，倒是蠻貼切的，哈哈），可見BP在公司內部的定位是不清晰的，而定位呢，按照撰寫定位一書的營銷大師艾里斯和傑克特勞特的說法，又是一起商業行為成功的基礎， 所以要發揮價值，首先要搞清楚定位，即HRBP是幹什麼的？

理論上講，人力資源業務夥伴（簡稱HRBP)，就是進駐各個業務部門的HR,他們協助業務部門高層促進員工發展、人才發掘、能力培養 ，最早是由Dave Ulrich提出，HR應該更多參與組織戰略層面的工作，從HR的角度來輔佐組織戰略的制定和實施。

我看過市面上很多寫HRBP的書，歸結起來，大多數書上講BP要確保人力資源管理實現業務導向，貼近業務並及時解決問題，我個人認為這種解釋雖然很合理但不清晰，以我個人的工作經驗，我的理解是：BP是最靠近業務的神經中樞，分析、制定、呈現、執行最適合業務發展的人力資源解決方案，這就是HR BP。 對於企業，BP是尖刀連、動員隊、催化劑、合成劑。籃球中的自由人。

在這兒我要特別的強調一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，我個人在工作中的體會是Business HR更為貼切。即從business本質出發，然後結合business的本質來定製一個total的HR Solutions。

關於一半是business 一半是HR這個說法，表達的是你要理解業務它的本質到底是什麼，然後去結合你HR相應的專業知識或既有的經驗，去給它做一個定製化的方案。

比如說業務的本質，如果想要做的是一個銷售模式的改變，那可能的需求是，人員思維的轉變&對新模式的理解，那對HR的需求在於組織特別的培訓，公司外部貼切的案例和公司內部透徹的解讀 …

再比如，如果想要做的是激勵方案的改變，假設前提是它本身的業務模式等都沒有去變化，不再強調市場的拓展，那它可能的需求是強調利潤，客戶的數量等等。這個時候對HR的需求，可能更多的是在你的薪酬福利，你的激勵方案要去改變。

這個就是我說的，你一定要看它業務的實質或者本質，在這一件事情上，它的痛點到底在哪裡，對於hr的訴求究竟是什麼？你要根據痛點去設計方案。

其實做為hr，手上有很多的方案、工具，包括招聘也好，薪酬福利也好，培訓也好，這些都可以作為你的方案，但關鍵是你怎麼能夠找到符合它最痛點的那個？

就像抓藥一樣，你不可能說誰來，任何一個病人來都是這三味藥，你要根據不同的病症，開的藥方是不一樣的嘛！

HRBP全稱為Human Resource Business Partner（人力資源業務合作伙伴），是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模組中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。[1][2]

中文名

人力資源業務合作伙伴

外文名

HR BUSINESS PARTNER

簡稱

HRBP

應用

員工發展、人才發掘

工作地位

現代人力資源管理的“三駕馬車”

核心角色

人力資源管理者