老闆讓接受一個別人放棄的老員工，肯定有他的考慮的。可能的原因有幾個方面：一是老闆對這老員工比較瞭解，對他的能力丶才幹丶人品等比較欣賞，從單位發展出發，他要用這老員工。二是出於人情方面因素，老闆的親友丶朋友推薦的，老闆礙於情面不好拒絕的。三是出於單位利益方面的因素，與老闆單位利益相關的部門丶機構，或對老闆單位生存發展有很大影響的人物，硬塞給老闆的。四是出於同情因素，該老員工別人都不要丶面臨無崗可上，老闆出於慈愛善良的心理，接受該老員工的。

老闆的角度與你考慮同一事情的角度不一定相同。既要考慮本部門的需求和發展，也要理解和體諒老闆的良苦用心。

一是要分析和把控，別人不要該老員工的真實原因。原因可能是多方面的：老員工與原管理者有矛盾或利益衝突，也就是說是特定事件造成的；老員工比原管理者能力強丶威望高，威脅著原管理者的位置，也就是管理者的武大郎思維造成的；老員工確實能力丶人品丶工作態度丶業績都差，也就是老員工的綜合素質和表現造成的。

二是要結合本部門的實際情況，從利弊關係權衡出發，確定接收與否。如果僅是能力稍差一些，別的還說得過去，就應該接納，因是老闆讓你接收的，尊重和服從是下屬的準則。如果是人品差的，能力還可以的，也應接納，在工作安排和日常管理上，注意防範和約束，或幫扶，發揮其特長，抑制其弱點。如果是搗亂分子，接收後會讓你管理的部門混亂，出現難以預料的局面，則要向老闆溝通，呈述利害，讓老闆收回決定。

三是，準確瞭解老闆接收老員工的真實原因，配合老闆做好決策。一般情況下，老闆的意圖丶決策都希望下屬領會丶執行，不希望人違背。因此，你要與老闆努力溝通，讓老闆接受你的觀念、意見，讓老闆自己變更決定。切不可盲目頂撞丶拖著不辦。

職場是複雜的系統，人際關係丶利益關係盤根錯節，只有準確瞭解實情，冷靜思考，才能作出正確的判斷和決策。

必須接收一個不太理想的員工，這是很多中層管理者都會面臨的問題。不管是利害關係、情面，道義，還是什麼別的原因，反正在這個困境裡的第一步，就是做好接收的準備，再謀劃其他。

尤其是你這種情況，老闆開了口，你拒絕既是掃了老闆的面子，也顯得很不為公司著想，以及讓老闆出於一個難以處理的局面——那麼多分支都接收過這個人，別人一樣有管理麻煩人頭成本的問題，怎麼到你這就不行呢？

你要老闆怎麼想？

所以先接收下來，至於能不能用，如何用，以及真沒辦法的話怎麼合理地把人弄走，才是你應該去思考的。

第一步，資訊先行。

這個人為什麼會在那麼多分支流轉？是能力問題，還是為人問題，還是有什麼不得已的原因比如他得罪過某某或者犯過什麼事之類的。

只有確定他留不下來的原因，才能有針對性地做好準備。

第二步，做最壞的打算。

如果純粹是能力問題，這反而是最好解決的。大公司的分支再獨立核算，養個閒人一兩年的錢還是有。放在一個普通崗位，能有多少產出算多少產出，就當買的是個人際關係上的平安。

如果是性格問題，那就想好來了之後是冷處理還是捧起來，或者有沒有這本事打壓一下，讓他能老實地在你給的崗位上待著。

至於是其他問題就真要小心了，善待或者得罪他，都可能讓你捲入麻煩之中。

但最壞的考慮，就是養他兩年，或者說和他在其他分支待的時間差不多的時間。這個成本，擠擠總是有的。

記住，你給分支省的錢，只有很小一部分能體現在你的收入和發展上。但你為了給分支節約成本而拒絕這個人，所有的麻煩後果都在你身上。

第三步，事先申明，輿論造勢。

做好了心理準備，不等於就要在老闆那裡很爽快地接收，不然老闆還以為你很樂意呢。

擺事實，講道理，談感情，聲淚俱下地說清楚你這邊是多麼多麼不容易，要接收這麼一個能力不足/性格不好/一身麻煩/ 的人有多難……最後才勉為其難地表示，再難，既然老闆開口了，你也咬著牙為公司分擔一下。

讓老闆明白：第一，你不願意接收；第二，這個人很糟糕；第三，你這邊很不容易。最重要的，你是看在老闆面子上做了這件事。

趁著老闆心裡多少有點愧疚，提出你的條件，比如接收期限是兩三年，比如考評不合格要走人，比如有機會就調走這個人等等。最好能敲定，至少是要給這個接收定一個暫時性的基調。

接下來的日子裡，要時不時去鞏固一下這事在老闆那的印象。比如彙報工作的時候說說這個人的業績不行啊，閒聊的時候說說這個人不合群的小趣事啊，整理財務資料的時候說說自己這邊成本高的原因啊之類的。

當然，過猶不及，老叨叨說不定老闆煩了來個逆反心理。這個度，要看你老闆的性格，你們之間的關係等等，自己把握。

久了，給老闆這麼一個印象：你那接收這個人是真不合適，你吃虧了，你要那個人走是很應該的。

第四步，找準機會趕人。

一般有三種機會比較適合提出內部人員流動：

1.一個流動週期，比如體制內一般是三年四年會有一個換屆競聘，哪怕不用參加的基層人員，也會因為領導調動、業務劃分、部門重組有一個變動。這個時候提出要他走人會顯得不那麼突兀。

2.一個財務週期，可以有很清晰的資料去彙報人力的投入與產出，比如未達成業績，目標，或者末位淘汰，證明自己不是不想要這個人，是實在要不起。

3.一個專案週期，專案結束的時候彙總資料彙報，和財務週期一樣。如果是一個公司大專案開始，那麼你或許有一點資格和公司講講條件，要精兵良將，不要庸才。

4.這個人犯錯，給你的分支捅了大簍子的時候，名正言順地讓他走人。

以上方法，基本都算是陽謀。自然有很多陰招讓你可以好好打理他，讓他待著不舒服又說不出什麼檯面上的東西，自己提出要走人——畢竟一個能輪那麼多分支還讓老闆為他出面安排，他要換個地方有他的辦法。

但是何苦弄髒手，壞自己的名聲。

一旦你作為管理者這麼去對付一個下屬，不管你佔理不佔理，你在員工心中的印象分就下降了，他們的立場天然和另一個員工是一致。你也無法控制這事傳出去後會被演繹成什麼樣子，有的人可能會添油加醋，有的人可能會心生警惕，但基本不會往好的方向發展。

得不償失。

還是那句話，錢或者說業績總的來說是公司的，但如何對待這個人，絕大部分後果是你自己的。