1、網際網路的革新道路，需要不斷的深入完善

網際網路帶來了很多產業的革新，但是對於房地產來說，這種革新卻格外的艱難。

2015才開啟的“房互”融合，2019年初愛屋吉屋、平安好房等眾多網際網路房產平臺就關門大吉了，讓所有人都對未來房地產網際網路的發展產生了質疑。事實證明，網際網路先燒錢做規模，把使用者的習慣養成之後再考慮盈利模式，對房地產來說並不適用。

目前一些大的平臺，轉而渴望透過網際網路的手段，打造更高質量的服務，將線上和線下打通，借用大資料，為服務賦能。

房地產開發在後期不僅是開發土地和建設房屋，不再是之前，拿地，修房、買房、走人的機械化模式，也不是單純的依靠周邊社群而形成的人口消費，而是謀劃產業格局，吸引其他區域客源來消費，透過特色創新聚集人氣，形成人口聚集。因此地產轉型的方向在於增加休閒化、體驗化、不動化、遊樂化和娛樂化，並結合文化、健康、體育、休閒、旅遊、度假等產業，打造度假休閒式和特色居室等新的地產模式。房地產作為整合服務平臺，必須是房地產、產業鏈整合、城鎮化升級、網際網路運用的疊加。以智慧城市為基礎，打造"網際網路+ "，構建產業+網際網路，城市+網際網路，成為區域開發的前提。

在房地產日漸減緩的趨勢下，中大房企有更多的資源進行多元化的拓展，來穩定自身，透過標準化（80%的標準、20的創新）的流程來穩定自己的規模和品牌，有更好的平臺來進行基礎服務延伸與增值服務創新，旨在客戶滿意度不斷提高

對於中小房企想要在市場中生存，更需要打造自己的固有的產品價值，不能製作市場雷同的產品，那麼將會將自己作死；其次加強與大型房企合作，加快規模與佈局的增長。

歷經25載，碧桂園的楊國強最終實現了在房地產行業登頂的夢想。5508億元的年銷售額，打破了外界對於房企規模天花板的想象。論規模、論週轉速度，碧桂園是行業第一，只是它的邊界會在哪?

從地產、快消、金融到科技等，恆大集團的產業跨界仍在繼續。隨著商業版圖的擴張，許家印的商業抱負日漸明顯：恆大將發展成為規模龐大的綜合性集團。

前瞻產業研究院《中國房地產行業市場需求預測與投資戰略規劃分析報告》顯示，鬱亮一直追求著萬科本身的成長。他告訴外界，萬科不太在意規模和排名。事實上，強烈的求變意願還在內部不斷滲透，做“城鄉建設與生活服務商”只是萬科新戰略盛宴的頭盤。

融創中國的孫宏斌已經走出了一條孫氏風格的併購之道，並讓融創成為房地產第一梯隊裡的一員。在他眼中除了有“詩和遠方”，還有融創中國快速增長的未來。

站上春晚舞臺的許榮茂顛覆了人們對他低調的一貫印象。交付在其兒子許世壇手上的世茂集團，正呈現出對超級地標的建造熱情。小許闖關破局，老許樂見其成，完整詮釋二代如何接棒。

2018年，房地產業的驚喜和驚奇，不僅僅只是發生在那些值得關注的人和企業身上。高質量、高品質和非地產化的成長，在主導樓市的新戰場。

不破不立。在這場較量中，每一個房企既是獨立的個體，亦是抱團前行的同盟軍。這背後亦是房企堅定轉型的信念和敢於試錯的勇氣。

高品質的立身之本

品質是房企的基礎。透過專注品質和做好服務，從而樹立企業品牌是諸多房企的標配動作。

重視產品並非沒有緣由。“如果說在之前，品質還只是考量一個企業的優劣，那麼現在，品質就成了企業生死存亡的關鍵。”星河灣董事長黃文仔如是表示。在他看來，精工細作要革粗製濫造的命、質優產品要革低成本快速建成的劣質產品的命，良幣要革劣幣的命。

房企間的競爭，早就已經展開。

在上海萬科的新一代產品中，人工智慧、移動網際網路、新能源領域的高新科技將被運用到建築中，上海萬科要將人本、安全、健康、節能、共享、高效的六大核心特質賦能生活與工作。

老牌房企金地集團(下稱“金地”)則是透過調整升級自身的產品線，來佔得市場先機。這家房企期冀在未來三年內，在華東實現1000億元的銷售，併成為華東最具有競爭力的住宅品牌。

早期的“褐石、名仕、天境、世家”四大產品系列，已經在去年豐富為九大產品系列，在此基礎上，金地還推出了“Life智享家”“五心精裝家”“360°健康家”等標準化成果。

大象起舞之時，中小房企也不甘落後。

東原地產就走出了一條差異化的社群運營道路。近期，其旗下的社群運營產品“原劇場”在杭州落地。原劇場從社群建設之初就介入社群運營，以全生命週期的社群運營方式，落實東原社群運營專家的理念。

近期，該公司的首個文旅地產專案安吉悠隱南山已經在浙江湖州亮相，接下來在諸暨、烏魯木齊、南昌和西雙版納等地，紅星地產的文旅專案將陸續公開。

主業上的衍生和拓展

強烈的求變意願在開發商中不斷滲透。整合提速、再塑定位、尋找新增長點等已成為急需擺脫困境的房企們的現實考量。

切入複合式綜合體開發，成為實力強勁房企的主流選擇。龍湖地產(下稱“龍湖”)，是其中之一。龍湖本就是業內較早開始探究TOD模式的開發商之一。在上海，目前四座TOD模式綜合體已經敲定。

值得一提的是，上海龍湖在上海顓橋板塊的閔行中心專案。它並非傳統意義上的綜合體，除了綜合購物中心閔行天街和長租公寓冠寓業態之外，該專案還有文化藝術中心，以及規劃建造聯排花園辦公、WELL健康建築寫字樓、孵化器為等產品，為的就是配合區域打造上海南部科創中心，服務科創企業及研究機構。

從單一的開發模式轉向運營服務模式切換，也是一部分開發商的選擇。典型的比如提出“桃源+”戰略構想的上海融創。

城市更新、消費升級和產能進化，是“桃源+”戰略的三大核心。融創希望以完美的產品推動城市更具內生力的發展，促進城市新一輪更新。消費升級聚焦於致力打造更具吸引力的美好生活目的地。當然，離不開以桃源賦能產業發展，推動跨界產業整合與產能進化。

房地產下半場的競爭中，單一的地產開發已經無法滿足購房者日益豐富的需求。購房者在產業、商業、文化、旅遊、醫療、養老等複合性高層次需求上，都急需被解決。

而隨著城市發展腳步的加快，政府在土地出讓時也附加了例如產業化等運營上的要求。房企需要順應這種變化，拓寬渠道，為其業績的快速增長儲備彈藥。

不過，就目前來看，傳統的開發業務依舊是業績貢獻中的大頭，創新型業務的爆發力如何尚未可知。但這些房企春江水暖鴨先知的舉動，房地產行業遭遇發展瓶頸之後，不得不謀求轉型的大時代註腳。

房地產企業要生存應該走什麼道路？我在房地產企業曾經工作過兩年，憑我對房地產的認知，認為房地產企業要生存應該做好垂直化領域細分，做好差異化特色化經營，做好產業鏈延伸。接下來我將具體分析。

房地產可分住宅地產，商業地產和工業地產等。住宅地產又可細分高階住宅，普通住宅，安居房等。商業地產可分寫字樓，商住兩用，文旅地產，康養社群等。這些不同的分法又可以具體細分，現在搞供給側結構性改革，就是在供需結構發生了變化，供需不平衡狀況下的解決對策。具體在房地產方面，做商業地產，比如是做康養社群這個細分領域，就要求做精做細，前期充分細緻的調研必不可少，在調研基礎上，定位服務的人群，比如，這些人群是老人和一些生病需要療養的人，然後定位其收入水平，比如：人均收入在8000元/月以上，定位這些人群的消費習慣，所處區域，比如，他們喜歡外出旅遊，喜歡養生保健，經常出現在大型商超，早上喜歡在公園鍛鍊，喜歡聽戲曲。有了這些人群的定位，就有了他們的畫像，那麼在規劃康養社群時，就要把這些功能規劃進去，要有一個公園，要有保健場館，有醫院，食堂，要有戲院，既要能夠承載這一群體要求的功能，又要兼顧成本和規模，防止走大而全，大而不精的路子，而要做精做細這個社群，功能應又盡有，但又不過剩，兼顧功能和效率優先。因此垂直化領域細分是房地產企業應走的路子。

前面舉的例子是康養社群，現在還以康養社群為例，如何做好差異化特色化經營呢？這是房地產企業走與眾不同的路子。這條路，註定要有創新的基因，具體體現就是體現人文關懷，讓人走到哪裡都有一種被關懷的感覺，這種感覺離不開氛圍的營造，從社群色調的搭配，到扶手上包裹海綿，水池邊有燈光及文字聲音提示警告，生活化場景打造，每日天氣播報及出行穿衣提示，間隔一定距離就有的導醫，導購，及社群導航，針對老人的定位手錶防走失，還有社群工作人員一的專業人性化服務，還可以經常舉辦戲曲票友會，社群文娛活動等。因此，差異化特色化經營是房地產企業求生存的一條可行之路。

房地產搞開發建設是第一步，隨著可開發建設土地減，房地產需要向下遊產業鏈延伸，以增加收入，提高利潤，房地產的下游產業有裝修，傢俱定製，物業等等，房地產也不僅僅是蓋好房子，賣了就走了，更要把蓋房，賣房，維修等等後續的事情做起來，這樣，改變了房地產行業受時節影響的舊樣，做到一年四季都有活幹，有收入。當然，房產企業，建好一個小區後，小區要多業態發展，這又給房企提供了更多向產業鏈下游延伸的機會。因此，做好產業鏈延伸，是房地產企業要生存的必由之路。