辦好學校，教師是基礎，校長是關鍵。在辦學實踐中，有薄弱學校得以大踏步前進，也有傑出學校出現滑坡的現象，這其中的成功與失敗很容易追究到校長的能力和水平上。可見，校長對於一所學校的生存與發展起著至關重要的作用。校長要有效引領學校發展，必須在教育教學引領、學校制度建設、學校文化建設方面下功夫，而這又對校長的素質和能力提出了很高的要求。因此，作為引領學校發展的核心，校長必須加強學習，加強自身能力建設　　校長在學校發展的過程中應扮演什麼樣的角色？校長與學校組織、學校成員之間的關係該如何處理？校長如何引領學校管理與文化創新？日前，在由中央教科所教育與人力資源研究部、中國教育報《現代校長》週刊、甘肅省慶陽市教育局主辦，甘肅省慶陽二中承辦的全國中學“校長引領與學校創新”論壇上，來自全國各地的專家和校長300餘人對這些話題進行了深入探討。　　“校長是一校之魂，但‘魂’要附教育教學之‘體’”　　“人們常說，校長是一校之魂。但我認為，‘魂’要附‘體’，如果‘魂’不附‘體’，那就失去了價值。這個‘體’是什麼，就是學校的教育教學！校長必須要回歸到教學指揮的位置上來。”江蘇省南京市教育局局長徐傳德不無風趣地說。中央教育科學研究所研究員程方平博士也認為，教育教學是學校發展的核心，校長只有抓住教育教學，才能真正把握學校發展的命脈。　　學校是教書育人的場所，教育教學是學校之所以成為學校的價值所在。離開了教育教學這個核心，師生的成長和學校的發展就無從談起。在參加本次論壇的校長中，蔡林森、李金池、慕政重等校長上任伊始，面對的都是一些師資薄弱、生源弱、校風差的“爛攤子”；張建平則是從無到有，創辦了一所新的學校。與他們不同的是，程紅兵走上校長崗位時，上海建平中學已經是一所辦學底蘊深厚的名校了。但不管起始狀況如何，經過他們的努力，學校或者發生了巨大的變化，或者在原有的基礎之上獲得了進一步發展。雖然引領學校的方式和實施的管理措施不盡相同，但他們卻有一個有目共睹的共同點，那就是緊抓教育教學不放手。　　蔡林森在江蘇省泰興市洋思中學做了24年的校長。在這期間，他始終堅定不移地帶領教師進行課堂教學改革，創立了“先學後教，當堂訓練”的教學模式，走出了一條成功的“洋思之路”，使這所普通的農村聯辦中學成了一所全國聞名的示範學校。2006年10月，退休後的蔡林森受聘到河南省沁陽永威學校任職。上任後，蔡林森依然關注課堂教學，他多次組織教師進行賽課活動，並走進課堂去聽課，每次聽課，他都指出教學中存在問題及相應的改進措施。在他的引領下，教師們不斷改進教育教學方法，教學質量明顯提高。　　慕政重剛上任時的甘肅省慶陽二中，學校發展空間狹小，特別是招收的學生歷來為“篩下生”，有的高年級男女學生在校園裡勾肩搭背，時有學生與社會青年打架鬥毆，學校也因此一度被人戲稱為“情場”和“戰場”。上任後，慕政重提出“教育永遠大於教學”的教育口號，坐鎮學校指揮教學，大力推行“五級分層”帶教導師制，推進課堂教學改革，加強備課組建設，大力推進課題研究。不到兩年時間，出乎很多人的意料，這所基礎和生源雙差、人心渙散的學校煥發了強大的生命活力。與慕政重一樣，李金池也是在教師隊伍極度渙散、管理秩序十分混亂的情況下，被“趕鴨子上架”，走上了河北省衡水中學校長崗位的。上任後，李金池以養育教師的精神追求作為學校快速發展的“突破口”，滿懷激情地培育學校的精神文化，使教師們拋棄外在的誘惑，全身心地投入到教育教學中去。很快，衡水中學就走出了低谷，成為一所“激情燃燒”的名校。　　在河南省開封市求實中學，身為校長的張建平，今年又回到教學第一線，做一個班的班主任，帶兩個班的課。不管有多忙，張建平都會騰出時間，帶領教師寫教育部落格，引領教師進行教學反思，並直接對學生進行思想品德教育。為了給教師做好示範，她每個月都寫有10-15篇的部落格，一年可達數十萬字。上海建平中學校長程紅兵更是把學校發展的著眼點放在教育教學上，他不僅一直堅持帶畢業班的語文課，還帶領學校幹部教師重構學校課程，將學校的德育活動、學科教學、課外活動、社群活動、體育鍛煉等一系列有計劃、有組織的活動，統一納入課程管理範疇，構建以課程為中心，以教師、學生為課程主體，以活動為載體，以學分制評價為紐帶，以“開放性、選擇性、綜合性”為內涵的課程系統，使學校又一次實現了新的飛躍。　　“沒有合理的規章制度，學校管理就是人治”　　“沒有規矩，不成方圓。沒有規章制度，學校管理就是人治，而不是法治。人治的特點就是一個校長決定一所學校的命運。”徐傳德認為，為了保證學校教育教學工作的順利開展，還必須高度重視制度建設在學校管理中的基礎性作用，“如果制度掛在那兒僅僅是讓人看而解決不了問題，或者說一遇到問題就開會緊急磋商、緊急研究，那就是學校的制度建設還不到位。有制度卻得不到執行，這比沒有制度還要有害。”“現代學校管理呼喚依法治校，由不規範到規範也是一種創新。”北京師範大學教育學院劉復興教授的觀點也得到了與會代表的認同。　　學校管理是一件複雜的系統工程，雖然教育教學是學校生存和發展的核心，但由於學校管理是一項複雜的系統工程，如果沒有相應的制度建設作為保障，教育教學就會成為一隻“孤舟”，很難實現可持續發展。對於學校制度建設的重要性，西北師範大學教師培訓學院院長李瑾瑜教授也是感觸頗深。　　從2002年秋季開始，作為大學的專業支持者，李瑾瑜與8所中小學建成了“校本培訓”聯盟，從改變教師專業能力開始，為教師提供理論與觀念的幫助，幫助教師反思和改進課堂教學，協助教師們開展教學行動研究。經過3年的努力，教師的確發生了許多變化。但與此同時，李瑾瑜卻發現他們普遍變得比以前更加焦慮。原來，雖然教師們自身的成長基因被“喚醒”，產生了“再也不能這樣活”的熱情，但學校的常規活動卻沒有改，教師們缺乏共同交流研討的時間與機會；校長只是作為校本培訓的要求者，並沒有為教師提供條件和支援，備課、寫教案都得按既定的老一套去做，課堂教學評價也是以前的做法，等等。一句話，教師們動起來了，變化了，但學校的組織結構沒有改變，學校的規章制度不能為教師的成長提供保障。於是，李瑾瑜決定在專案合作中調整策略，將每個學校的管理者作為變革的物件，以實現學校組織和管理的重構。漸漸地，這些學校也就有了生機與活力。　　“要以法規為指導，以實際為需求，以管用為原則，加快建立健全一整套切合實際的學校管理制度體系。”徐傳德認為，要加強學校制度建設，在強化常規的同時，還要建立應對變數的動態管理機制，建立一種收集資訊、篩選資訊、及時反饋、保持彈性、富有張力的執行機制，以應對複雜多變的工作格局。同時，由於學校管理制度可以分成有形的制度和無形的制度兩大類，在加強有形制度建設的同時，還要進一步加強校園文化建設，充分發揮學校組織文化機制的積極作用，把依法治校和以德治校有機結合起來，把學校建成弘揚先進文化的場所，把人心凝聚到教書育人、加快發展的中心目標上來，以促進學校不斷向前發展。　　“制度總有不能的地方，文化是對制度的超越”　　“在辦學過程中我們發現，制度總有不到的地方，制度總有不能的地方，制度的本身，制度的背後，制度的執行，靠什麼？靠文化。”程紅兵介紹說，建平中學在制度建設上一直是比較超前的，早在1998年，建平中學編印了《建平中學教育管理手冊》，二十多萬字的管理手冊是建平中學在探索辦學機制道路上的一個縮影。　　“但不到兩年的工夫，我們突然發現，建平中學這個管理手冊，存在很多問題，它主要是一種靜態的描述，而學校是動態的，學校管理要重視動態的管理程式，程式錯了，結果是正確的，也是錯的；流程對了，結果是錯的，也是對的。”程紅兵自揭家醜多少讓大家感到有些意外。“於是，我們的老校長馮恩洪提出，能不能把用於企業的ISO9001質量管理認證體系引入學校，因為　　ISO9001質量管理體系的好處就在於它強調的是動態的質量管理流程，強調持續不斷的改進。”雖然ISO9001質量管理體系的引入使建平中學的管理又上了一個新的臺階，但程紅兵卻發現，即使是這麼好的管理制度，也總有涉及不到的地方。“沒有規範的時候就要建立規範，而有了規範的時候就要超越規範，只有這樣，才能使學校不斷向前發展。”而要超越規範，就必須加強學校文化建設。　　雖然學校文化建設的重要性廣為人知，但很多學校在具體的操作過程中走入了誤區。中國教育學會常務副會長郭振有認為，現在有很多學校投資巨大，裝修豪華，非常現代化、貴族化，卻沒有文化氣息。“沒有文化建設的學校，等於一個少了筋骨沒有靈魂的空殼，永遠不能以鮮活、偉岸、豐滿的形象站立起來。”李金池認為，“學校文化是一所學校區別於其他學校的個性體現，獨特和鮮活是它的生命力。因此，學校文化不能移植，不能引進，更不能照搬照抄，必須從自身實際出發，量身打造。學校文化是一種積澱，是一種生長，需要有一個播種、發芽、生根、出苗、長大、開花、結果的過程，不能急於求成，拔苗助長，幻想一朝一夕取得突破性進展是不切實際的”。　　既然學校文化建設是一項長期的艱鉅的任務，在學校文化建設的過程中，就要學會尋根，從學校發展的歷史中去汲取營養。程紅兵表示，他尤其反對不分青紅皂白地把前一任校長全部推翻，“你推翻了前任校長，從某種意義上說，你是推翻了這所學校的文化傳統。事實上，文化傳統你是推翻不了的”。許多與會代表也認為，為了保證學校文化建設的有效性和連續性，一所學校的校長應該保持相對穩定，不宜頻繁更換。　　“校長應是首席學習者，校長的引領必須基於校長的學習”　　實際上，無論是對教師教育教學的引領，還是現代學校制度的構建，還是學校文化的培育，都對校長提出了很高的要求。為了能夠更好地承擔起自己的角色使命，校長必須加強學習，以開闊自己的思維模式，不斷提高自身的業務本領和思想素質。然而，在辦學實踐過程中，一些校長或故步自封，或盲目“追風”，使其引領學校創新的能力大打折扣。　　“當你到某個發達地方去，聽到一個校長談論他的辦學理念，就會覺得這個校長很了不起；聽兩個校長這麼說，會覺得這兩個校長都很不錯；但聽第三個校長也這麼說的時候，就開始有點想法了；聽到第十個校長還是這麼談的時候，就會發出一個疑問，怎麼這個地方的校長講的都是一樣的？”程紅兵認為，“當下，我們的一些校長，是什麼時尚就說什麼，什麼流行就談什麼，而自身是不是理解了，是不是適合所在的學校，則一概不問”。他說：“當一種潮流、一種東西成為時尚的時候，它就會出現偽現象。”在這“潮起潮落”的過程當中，淹沒了學校的核心，淹沒了校長的個性。“若校長失去了話語能力，不會說自己的話，說的都是別人的話，又怎能要求教師和學生自說自話呢？”　　“校長應當是首席學習者。”李瑾瑜認為，校長的引領必須基於校長的學習。學校中的“學習”包括了全員學習、全程學習和終身學習。學校的變革與發展必須從“學習”開始，離開了學習，學校就失去了體現其本質存在與特性的基礎，也就失去了其變革與發展的內在力量。傳統學校中的“學習”往往被認為是學生的事，校長、教師就是教學生學習的人、要求學生學習的人，他們本身被視為教育者而沒有被定義成為學習者，所以，學校所關注的學習只是學生的學習，而忽視了幹部、教師自身的學習和提高。　　李瑾瑜表示，校長如果想要教師參與學習，必須用一些方法來進行鼓勵。但在所有的鼓勵因素中，如果校長不承認自己有學習的要求，他就不能引領別人成為一個學習者。在專業學習共同體的建設中，校長必須是“成員”而不是“官員”。只有校長拋開“全能”的概念，以積極參與者的角色，與教師和學生一起學習時，才能以知識和學習的能力而獲得學校成員的信服。作為校本知識生產的重要一員，校長參與學習的行為，本身也是一種啟發性和引導性的學習模式，會使每個人都感受到自己對學校的責任，真正促進學校實現共同學習、共同領導。

務實，多多去做教學實踐，總結，提高！創新管理，遵重，並激發教師的積極性，發揚團隊精神，提高整體的教學水平！

怎樣才能當好校長。我說幾點。第一，一定要有帥才。要有帶領職工幹事之才。要有德，德才兼備，要有親和力。沒親和力，沒凝聚力， 請走人‘。第二，應是教書的能手。否則你領導不了那幫知識分子。把鎮長，鄉支書，調來當校長，趕快走人。第三，必須垂範，實行垂範管.理。是垂範管理的好手，是公認教育界的好榜樣，能人，不是好榜樣，就走人。笫四，管理不是管理，而是理管。倒過來，以理服人，只知權管，不知理管的，走人。選一個好校是很難。選著了，選對了，就讓他多幹幾年，甚至十年二十年，不要三四年一換。搞教育，走馬燈，教育越爛，三年一換，不對。十年樹木，百年樹人，還沒成樹就換人，哪裡還有長遠打算？教育不能搞不走馬燈。

你這個問題問得太不具體了，校長？是小學的校長？中學的校長？大學的校長？

我還是縮小一下範圍，談談中小學的校長到底需要哪些能力來引領學校的發展吧！

第一、校長要有高尚的道德情操。諸如愛國、愛黨、敬業、公正、廉潔、誠實、守信、奉獻、服務等優秀的品德。一個校長如果沒有高尚的道德情操，就不是一個好校長，就不能引領一個學校的發展。

第二、校長要知法、懂法、守法。要嚴格執行上級的指示精神，一切按法律和規則辦事。不能違法亂紀，任性妄為。

第三、校長要有高超的社交能力。與社會各階層、與上級領導、與師生之間都和睦相處，寬容大度、互相尊重，讓人感覺如沐春風而又不失威嚴。

第四、校長要作風民主、正派，不搞一言堂，不貪財、不好色。要虛心聽取不同意見，自覺接受各方面的監督。

第五、校長要成為教育的行家裡手。熟悉業務，經常學習，瞭解教育的前沿動態，具有指導教師科研的能力。

第六、校長要有出色的管理能力。要團結領導班子，主動放權，對教育、教學、後勤等方面都實行有效的管理。要形成良好的校風，有穩定如一的規章制度，並始終遵循執行。要知人善任，不任人唯親。

綜上所述，一位校長要具備崇高的道德和出色的管理能力，還要熟悉業務，這樣才能管理好一所學校，