激勵方式基本有以下幾種：

一、對一線生產員工的工作進行認可。首先要肯定他們的付出是公司蒸蒸日上的前提，要給予他們必要的尊重，做好精神鼓勵的同時，對好的員工適當的提出表揚，不好的員工做出鼓勵，使大家有種家的歸屬感，才能安心工作，積極奉獻。

二、適當每年根據公司業績進行加薪鼓勵，使大家有一種和企業同呼吸、共命運的感覺。

三、及時總結，對好的員工給予精神和實物上的獎勵。對好的員工提出表揚和獎勵，不好的員工提出批評和改進，在企業中形成一種“公平、公正、公開”的三公管理，提倡正能量，弘揚正氣，可以很大限度調動全體員工工作積極性，有利於生產目標任務的順利提前完成。

四、建立職工意見箱，同時及時瞭解員工動態，解決員工困難，幫助貧困員工，都可以很大限度地調動全員積極性，形成良好的企業氛圍。

五、建立企業文化，豐富員工的業務生活，使大家在工作時兢兢業業，休息時輕鬆隨意，更能激發大家熱愛企業，奮力工作的良好結果。

六、完善員工保證體系。包括教育、養老、住房、醫療等基本保證體系，使大家以企業為榮，從而自覺努力工作。

激勵一線員工_要學會“連環拳”

如何對生產一線人員進行激勵，一直是公司人力資源部和生產製造部門不斷探索的問題。激 勵方案的選擇，也一直在不同的人群中有著不同的爭論。一線工人認為，只要工資發的高， 我們就沒有話說，打工嘛，還不就是為了多掙點錢;某些管理者說，這些一線工人素質太低， 別指望他們能怎麼樣，只要敢於罰款，他們就老實做事。在系統的談激勵方案之前，我們還 是先看看目前生產人員的現狀。

一、生產人員的現狀

1、生產人才梯隊的缺乏 ，生產人才梯隊的缺乏是多年來一直困擾著公司管理層的一大難題。 首先是生產管理人才缺乏。生產總監直接對一線生產主管進行管理。中間的生產經理、車間主任，只有其職，而無其人。近幾年來從社會上引進了不知道多少個生產管理人才，最 後要麼是因為水土不服，要麼是掌控不了生產的穩定性而夭折。

再者是生產技術人才缺乏。

2、生產人員缺乏技術學習的主動性

目前的生產人員，缺少一批肯於去專研和學習技術的人。技術的學習主動性普遍都不高， 大家都是著眼於自己手上的工作，別的工序不願過問。出了質量問題，也儘量把責任推到其 他工序。

3、生產員工的責任心不強

責任心是保障產品品質的源動力。很多員工對產品質量控制的責任心不到位。上個工序 的生產情況不去過問，自己的生產情況也不是很關注。即便是出了問題，也沒有人能查出來 是哪個環節的失誤。這就使很多人都報著一種想法，就是產品出了質量問題是領導的事，與 我無關。

4、一線員工流動太頻繁

一線員工的頻繁流動，難以在一線層面做到操作技術的積累。新員工還未 操作熟練一道工序，就已經離開了，這也是造成技術人才缺乏的原因。

這些現象是企業實實在在面臨的問題，也是管理層特別是人力資源部急於要解決的問 題。這些現象為什麼會存在?我們的員工為什麼會這樣?解決這個問題，我們還是先分析一 下這些現象產生的原因。

二、目前現象的原因剖析

1、生產的考核定額難以確定 記得我在年初修訂和完善公司績效考核體系時，在同生產總監探討一線員工的生產定額

時，我們這位公司元老也對確定生產定額的問題一籌莫展。當時我們確定的考核生產人員 KPI 有生產量、產品密度、合格指數。但是，如何確定這三個指標的標準值，就成了是個一 大的難題。就拿合格指數來說，如果做的順利的話，可以達到 90%以上，不順利的話，連 60%都難以保障。產生這種現象的原因可能是配方體系的問題，也可能是原材料，也可能 是氣候的溫度變化。定額難以確定，就很難判斷一線員工作做的好與不好，也很難確定其獎 金的發放額度。定額定的太低，員工太容易達到，就失去了激勵的效果;定的太高，員工達不到，也起不到激勵的作用。 那麼在操作過程中，生產部門根據實際情況，基本上是一個月確定一個定額。定額的不斷變化，讓員工感覺企業的變化不定，這在某種程度上影響到了他們拿獎金多與少的問題。

2、生產部門罰款太隨意 生產部門每個月都要遞交很多罰單到我們部門。這些罰單所罰金額在 50 與 200 元不等，

所罰原因也多種多樣。其實，公司設立了公司獎懲基本法，而且做成宣傳板懸掛在車間的顯 眼位置。但是，執行部門所開具的罰單很少依據基本法，所罰的金額也遠遠超過基本法所規 定的金額。這樣的操作使公司的制度成為一紙空文。

另外，執行部門所開具的罰單只是現金罰款，而沒有行政處分，被罰員工大多也都沒有 簽字認可。這也意味著執行層只停留在開罰單的層面上，而對犯錯誤的員工，教育和引導工 作遠遠沒有到位。

3、工作環境的侷限性

化工行業比其他的製造行業來說，生產車間的環境或許要差一點，特別是煉膠中心。要 把二三十種原料混在一起，其中有油料，粉料，還有塊狀的橡膠等。即便用非常講究的勞保 用品，也很難讓員工非常“體面”的工作。這種客觀原因，使得很多來應聘的人員望而生畏。

4、工資體系的問題

總的來說，公司所開具的工資水平在武漢地區還是比較有競爭力的，但是很多應聘者還 是選擇到環境好的電子製造企業去。公司工資體系所存在的問題主要有以下幾個方面。a、 缺乏技術等級的工資體系。目前公司的工資體系主要是體現行政級別的差距，不同的崗位級 別拿相對應的工資，而對技術工人的技術等級體現的不是很明顯，這就使得一些不善於管理 的員工提升技術的動力不足。b、工齡工資太低，讓老員工沒有優越感。工齡工資代表著公 司對老員工的重視，工齡工資越高，員工對企業的忠誠度也會越高。

5、文化活動推廣的不足

公司一年當中最隆重的文化活動就是年末的公司春節晚會，這是公司一年當中的大事。 春節晚會中節目的編排，主持人的串詞、場景道具的安排等都是公司自己組織和計劃的，其 繁瑣程度是可想而知的。但是生產車間一年當中的文化活動，太缺乏。特別是今年訂單任務 的壓力太大，工人休息時間都很難保證，文化活動更是很難實施。

以上原因，差不多就能解釋目前一線工人的現狀了。原因找到後，接下來就應該“出拳” 了。導致不良現象的原因不至一個，因此，所打出的拳也不可能是“直拳一擊”，而應該是一 套“連環拳”。下面我們就逐步的提出解決問題的方案。

三、問題解決方案的“連環拳”

第一拳:增強員工對企業的信任感 很多現象都反映出員工對企業的不信任。特別是定額的不斷調整，讓員工對企業產生強

烈的不信任感，甚至產生敵對情緒。因此，第一個應該解決的問題就是讓員工理解每次的定 額的調整。調整定額時，最好開一個員工溝通會，聽取大家的意見，讓員工表表信心。這樣 一個過程，雖說解決不了什麼根本問題，但給員工一個溝通的環節，可以緩和日後的很多矛 盾。

第二個就是要明確罰款的規定。生產車間假如沒有罰款，很多制度可能執行不下去。既 然公司有自己的基本法，就要嚴格按照基本法執行，該罰多少就罰多少，該給予什麼行政處 分，就給什麼處分。從口頭批評到開除，行政處罰要比經濟處罰更有力度，應該比經濟處罰 更引起執行層的重視。公司管理層月度會議室，我也提出了所有到人力資源部 的罰單，如果沒有依照基本法的規定，人力資源部有權拒絕執行。並重點強調，一張罰單開 出的同時，就要負責對被罰員工的教育和引導，讓被罰員工從思想上給予認同，否則罰單就 會變成某些執行層濫用權力的工具。人力資源部同時倡議生產管理層應該多一些積極的溝

通，少一些罰款，堅決杜絕霸王罰款。

第二拳:樹立優秀典型，營造正氣氛圍 前段時間，很多電視臺都在熱播《我的兄弟叫順溜》的電視劇，這個故事給我啟發最深

的就是延安總部派日報記者小王來採訪戰鬥英雄陳二雷的情節。陳二雷由於沒有讀過書，很 難表達出自己所謂的“英雄形象”，他的回答讓日報記者惱怒的離開了。順溜的戰友翰林，卻 找到小王，把陳二雷的光輝形象宣傳的淋漓精緻，在全國的新四軍當中大力推廣。

我們車間也不乏有“順溜”這樣的人物，但是缺少宣傳，很多人都不知道。其實，在現在 的社會中，這類人往往是被排擠的物件。在接下來的工作中，要加強車間宣傳欄的推廣。同 車間主管溝通，每個禮拜選出幾名優秀工人，宣傳一下他們的“事蹟” .其實，車間裡有三類 人應該引起管理層的重視，一類就是較勤快的員工，這類員工一進入車間就像充滿發條一樣， 積極勤快，樂於付出;另一類員工是善於創新的員工，他們能夠迅速地發現所做工序的操作 要點，並能夠不斷的改進;還有一類員工就是在某些質量事故中，表現突出者。這三類人， 應該作為宣傳的物件，車間裡的員工應該向這三類人學習。

第三拳:完善工資體系，提升激勵水平

針對目前工資體系存在的某些不合理的地方，逐步進行調整。增加技術等級的部分，並 對工齡工資進行合理的上調。人力資源部協同技術研發部和生產部組建技能鑑定中心，分別 對每項工種的操作技能等級進行鑑定，獲得的員工，公司頒發內部的技能認證書，並享受到 相應的工資。另外，還提出了一線員工的傳幫帶的獎勵措施，這些方案已經在積極的籌備之 中。

第四拳: 公開公司的學習資料

公司的高層是非常重視學習的，公司內部儲存了大量的書籍光碟資料。有生產管理相關 的，有化工技術相關的，有機械裝置相關的。平時這些資料都分散在各個辦公室的辦公櫃裡， 根本發揮應有的作用。我們花了一個下午的時間，將這些資料全部整理出來。統一放在人力 資源部的檔案櫃內，建造一個公司內部的圖書館，並把資料目錄公開在辦公室和車間的宣傳 欄裡，鼓勵大家借閱。讓一些想多學知識的員工，有東西可學。

第五拳: 組織相關文化活動，讓員工不再空虛

根據生產程序和國家政策，安排一些文化活動。比如，公司現在正常策劃的“紅歌合唱 比賽”，就是結合國家的六十年國慶，展開的全公司範圍的歌唱比賽。接下來還將陸續組織 拔河比賽以及交流溝通會等。透過這些活動，增加一線員工的凝聚力。

第六拳:一線員工的最佳化儲備

現狀的解決只是提升現有人員的素質，還是不夠的。還需要不斷的補充新鮮血液。在人 員編制設計中，每個班增加一名學徒工，作為後備人員主力的儲備。

一線員工的激勵，是一項長久持續改進的工作。提升一線員工的整體水平是一個強大的 體系工作，並不是單純靠一拳就能取勝的，需要打出一套系統的連環拳，而且要打出一兩個 重點的力度拳，這樣才有望解決目前的現狀。

的確，環境變了。以前企業隨便在工廠門口貼個招工啟事，馬上湧來黑壓壓的一群人應聘，企業根本不愁工作沒人幹，而現在，這些一線員工有了更多的就業機會，他們開始選擇、比較，哪一家企業更有吸引力？如果企業想要吸引並留住優秀的一線員工，就要認真思考如何激勵他們？

首先，需要尊重員工！

過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。筆者曾經碰到過一家企業，他們很頭痛員工的流失率居高不下，一直不得要領，我調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身髒兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。

很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。

日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，乾淨整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。

其次，培養認同感！

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎？”，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒！”

同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有幹勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻！”

第三，建立公平有效的激勵機制！

領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多幹多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著幹，單價低的沒人幹，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，幹一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企業也沒有什麼感情，只要聽說哪裡能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關係。

所以隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。

領導者總是願意看到自己的員工積極工作。因為積極的充滿活力的員工是企業達到較高生產效率，維持良好經濟效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調動員工積極性呢？這是企業，乃至人與人之間的僱傭關係自出現以來扮演僱主角色的人們一直在考慮的問題。調動積極性的辦法多種多樣。但是，在現代企業的經營管理活動中，這卻是一個需要慎重思考的重要問題。經常有一些企業對員工積極性的調動不足甚至是出現嚴重問題，這裡的原因往往是在於領導者對什麼是員工積極性的含義缺乏深究或者自以為是，以至於其所採取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。

員工激勵的最直接手段就是進行物質激勵，即透過物質獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績效獎金、福利、股權、津貼、補助等。人們社會活動的基礎就是物質，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發人們工作的激情，所以物質激勵一直以來都是企業實行的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中發現隨著時間延長，員工漲工資後的熱情會逐漸消退。因此企業往往需要不斷重複加薪刺激來激勵員工，最後導致企業成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。

還有些企業在物質激勵中為了避免員工內部心態的失衡實行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒有了差異，平均等於無激勵。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要。有時候重賞反而會帶來相反的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖訊息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此單純的物質激勵是遠遠不夠的，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。其結果就是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的並非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰慾望。

那麼在激發一線員工積極性的過程中我們應該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規章制度呢？對此，華恆智信的高階顧問老師結合多年的實踐經驗有著自己獨特的見解和看法：

第一，企業要對員工自身的能力進行分析，激勵是為了讓員工能夠更好的完成既定任務。但是，完成任務的前提是這個員工能夠勝任而且在可預期的將來能夠透過激勵的手段挖掘出更大的潛力。這裡就需要企業初步判斷員工是否具備其所需要的職業技能和能力。如果具備而且具有較大的可開發潛力，那麼激勵政策才能行之有效。但如果員工的能力與企業要求有較大差距甚至是完全不能勝任時，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預見的未來透過職業技能培訓等手段能夠予以提高，則可以透過培訓和輔導來彌補。

第二，在員工能力具備的情況下，認真分析影響企業業績提升的因素。不同的企業影響其業績的因素各不相同，這要求領導者能夠審慎的衡量企業所屬的狀態及其所存在的生態鏈，找出關鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產生的行為是積極的，那麼就企業所需要的，直接有效的行為，此時就應該將這個行為和職業化考核掛鉤，再加上業績評價輔以物質激勵，這樣就能起到調動員工積極性，支援組織發展的作用。

第三，物質激勵與精神激勵應該同時並舉。往往人們對於一個組織的忠誠度到達一個臨界點後，不需要太多的物質激勵他們也會自發主動地為這一組織奉獻自我，個人的積極性調動能達到一個很高的程度。精神激勵對於員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質需要被滿足時，員工會轉而追求其事業上的成就，作為一個優秀的員工，領導的肯定和賞識有時候比高額的獎金更具誘惑力。企業在面臨員工積極性不高，人員渙散時，想到的第一個手段都是提高工資或者是發放獎金，但是這隻能是短期內的刺激，僅僅只是興奮劑而無法達到治本的效果。同時也加重了企業的資金壓力。久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性迴圈。作為一個組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會忽略這一點，而員工在很多時候最需要的其實是人文方面的關懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以透過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

現在的這些員工，也可以說是孩子吧，和以往的不一樣，現在的員工你要多呵護他哄著他（針對小公司而言），要不然他一個不高興甩手走人了，不管事大事小 只有他不爽就會很大的脾氣，搞不好出去喝喝酒，撒撒酒瘋你會非常頭疼（前幾天剛碰到一個我們公司的一個員工小女孩18歲，感情問題撒酒瘋，半夜三更的其他員工給我打電話，我過去員工宿舍樓梯間勸了兩個多小時），大公司的員工按照公司流程走就好了，遇到所有的問題有專人解決，不像小公司遇到所有的事情，公司就一兩個管理者你都要管，管理者應該多將心比心，多換位思考，生活不易，且行且珍惜，加油吧。

作為一個企業的領導者總是願意看到自己的員工積極工作。因為積極的充滿活力的員工是企業達到較高生產效率，維持良好經濟效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調動員工積極性呢？這是企業，乃至人與人之間的僱傭關係自出現以來扮演僱主角色的人們一直在考慮的問題。調動積極性的辦法多種多樣。但是，在現代企業的經營管理活動中，這卻是一個需要慎重思考的重要問題。經常有一些企業對員工積極性的調動不足甚至是出現嚴重問題，這裡的原因往往是在於領導者對什麼是員工積極性的含義缺乏深究或者自以為是，以至於其所採取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。

員工激勵的最直接手段就是進行物質激勵，即透過物質獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績效獎金、福利、股權、津貼、補助等。人們社會活動的基礎就是物質，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發人們工作的激情，所以物質激勵一直以來都是企業實行的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中發現隨著時間延長，員工漲工資後的熱情會逐漸消退。因此企業往往需要不斷重複加薪刺激來激勵員工，最後導致企業成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。

還有些企業在物質激勵中為了避免員工內部心態的失衡實行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒有了差異，平均等於無激勵。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要。有時候重賞反而會帶來相反的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖訊息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此單純的物質激勵是遠遠不夠的，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。其結果就是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的並非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰慾望。

那麼在激發一線員工積極性的過程中我們應該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規章制度呢

第一，企業要對員工自身的能力進行分析，激勵是為了讓員工能夠更好的完成既定任務。但是，完成任務的前提是這個員工能夠勝任而且在可預期的將來能夠透過激勵的手段挖掘出更大的潛力。這裡就需要企業初步判斷員工是否具備其所需要的職業技能和能力。如果具備而且具有較大的可開發潛力，那麼激勵政策才能行之有效。但如果員工的能力與企業要求有較大差距甚至是完全不能勝任時，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預見的未來透過職業技能培訓等手段能夠予以提高，則可以透過培訓和輔導來彌補。

第二，在員工能力具備的情況下，認真分析影響企業業績提升的因素。不同的企業影響其業績的因素各不相同，這要求領導者能夠審慎的衡量企業所屬的狀態及其所存在的生態鏈，找出關鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產生的行為是積極的，那麼就企業所需要的，直接有效的行為，此時就應該將這個行為和職業化考核掛鉤，再加上業績評價輔以物質激勵，這樣就能起到調動員工積極性，支援組織發展的作用。

第三，物質激勵與精神激勵應該同時並舉。往往人們對於一個組織的忠誠度到達一個臨界點後，不需要太多的物質激勵他們也會自發主動地為這一組織奉獻自我，個人的積極性調動能達到一個很高的程度。精神激勵對於員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質需要被滿足時，員工會轉而追求其事業上的成就，作為一個優秀的員工，領導的肯定和賞識有時候比高額的獎金更具誘惑力。企業在面臨員工積極性不高，人員渙散時，想到的第一個手段都是提高工資或者是發放獎金，但是這隻能是短期內的刺激，僅僅只是興奮劑而無法達到治本的效果。同時也加重了企業的資金壓力。久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性迴圈。作為一個組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會忽略這一點，而員工在很多時候最需要的其實是人文方面的關懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以透過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。