觀點想打造高效的團隊至少要從以下八個方面入手措施團隊要確定具體的業績目標具體的團隊業績目標可以讓團隊凝結成一個強有力的整體，原因可以分為三點：一、具體的團隊業績目標能夠以一種直觀有效的方式定義團隊成果，給團隊成員一種直接的引領和動力，提高大家的積極性，讓大家在追求目標的過程中實現自身價值的昇華和團隊業績的提升。目標實質上也是一種激勵方式。二、具體的團隊業績目標可以充分挖掘團隊成員的潛力，讓他們齊心協力，步調一致地專注於目標的實現；三、具體團隊業績目標如果具有高度可行性則能幫助團隊更有效率地獲得滿意的結果。

2.團隊應該有適度的規模

團隊的規模有上限和下限、以及最佳規模之分。上限就是超過這個數量，團隊效率會急劇下降。下限就是低於這個數量，團隊任務就無法完成。最佳規模就是這個數量能讓團隊效率達到最高。所以團隊應當嚴格管控成員數量，上限一般不要超過12人。下限不能低於2人。團隊規模的適當與否，對形成團隊的凝聚力、忠誠度和相互信賴感具有很重要的影響。

3.團隊應該有適宜的團隊結構

從團隊層級的角度來看，團隊可以分為團隊領導和普通團隊成員。團隊首先應選擇合適的領導，有句著名的管理格言說得好——“一隻綿羊領著的一群獅子打不過一隻獅子領著的一群綿羊”。這充分說明了領導的重要性。其次，團隊一定要有適宜的團隊結構。團隊中必須不能有消極角色 ！一名工匠花了兩年精雕細琢了一件玉器，一隻驢子在一秒鐘就可以讓這件玉器毀於一蹄之威。團隊中應該存在的兩類積極角色就是任務角色和維護角色。任務角色主要致於團隊任務的完成，維護角色主要致力於和諧穩定的局面形成。當然二者不是絕對的，在適當的條件下都是可以互相轉化的。

4.團隊應該運用合理的激勵組合

運用精神激勵與物質激勵、正激勵與負激勵、外在激勵與內在激勵的激勵組合，形成科學合理的激勵機制。如果想調動員工的積極性，那麼精神激勵與物質激勵都是必不可少的。正激勵指的是透過表揚、加薪、提拔或提供令人滿意的環境等手段來提高員工的積極性。負激勵則是透過批評、降職、處分、罰薪等手段促使員工改變不良行為。外在激勵則是透過政策、工資水平、人際關係、職務、地位等要素消除員工的不滿意，內在激勵就是透過工作上的成就感 、工作中的認可與讚賞、責任感、成長、晉升的機會等要素讓員工真正對工作產生滿意感。

5.團隊應該經常開展指導與溝通

團隊兩個字拆開來理解就是有口才的人對著長著耳朵的人說話，也就是說團隊領導應該經常性地開展指導、溝通等有助於成員成長的活動。團隊領導要開展指導，矯正團隊成員的個人行為，以保證團隊成員工作的高效率。還要經常開展團隊成員間的溝通與交流，促進資訊共享，轉變成員思路，提高成員業務素質，讓團隊整體進步。

6.應該進行團隊文化建設

首先，倡導團隊成員應該具有使命感、擔當感、責任感，為自己是團隊的一份子感到驕傲與自豪。讓團隊成員都能有“風雨同舟”、“同呼吸，共命運”的感覺，這將會對團隊管理非常有利。其次，打造良好的團隊氣氛。如互相幫助，持續學習。良好的團隊氣氛是提高團隊效率的保障。

7.應該注重培育團隊成員之間的信任

高效的團隊建設，離不開團隊成員之間高度的信任。要加強團隊成員的溝通磨合，增強熟悉度，進而增強彼此間的信任度。這是建設高效團隊的重要條件之一。

8.團隊領導一定要發揮表率作用

團隊領導要在團隊活動中身先士卒、率先垂範，發揮表率作用。要成為團隊興旺發達，保持高效的“關鍵少數”。只有發揮好表率作用，才能使團隊“上下同心，其利斷金”，大大提高團隊戰鬥力。需要注意的是團隊領導必須要確定自己的表率作用對團隊成員確實有積極性的影響，否則就是“白白辛苦無用功，竹籃打水一場空”。總結想打造高效團隊，至少要從目標、規模、結構、激勵方式、培訓、團隊文化建設、增進信任、發揮表率作用八個方面入手，雖不是完善的，但卻是必須的。

組織的形態是倒金字塔型的，傳統管理層變身為服務支撐平臺，而在市場一線拼殺的是大量的小型“賦能團隊”。這些小型賦能團隊自然成為整個賦能組織的主角。

01

賦能團隊的特徵

賦能團隊是一個生命體，與傳統組織的物化型團隊有著根本性的區別。我們提出了賦能團隊的特徵模型，如圖 1所示。

圖 1 賦能團隊特徵模型

自我驅動

自我驅動是賦能團隊的首要特徵。

索尼前常務董事天外伺郎回憶索尼創業期的“激情集團”說到，“索尼創始人井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的‘狂人’”。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。

團隊內部能量的激發是需要條件的。在組織賦權、賦信、賦能、賦利的前提下，賦能團隊就會進入自我驅動狀態，具體表現在三個方面。

一是自我覺醒。團隊成員找到真我，發現自我的使命。團隊每一名成員都能夠清醒地自我認知，深度瞭解自我的能力、興趣與信念，發現與找到自我的使命。

二是價值認同。團隊價值觀得到成員的共同認可，與每一名成員內心的信念不衝突，是成員信念價值觀的交集。團隊內部的協作規則由團隊成員自主定義。

三是共同願景。團隊願景與團隊成員的個人理想有機融合。團隊願景由團隊成員共同暢想與提出，反映全體成員的真實願望。

自我驅動來自於自願自發，賦能團隊的願景與目標是自我定義的，源自於每一名成員自我實現的渴望，團隊協作規則與文化價值觀也是由團隊成員民主達成的。

創新共識

團隊在決策執行的過程中，既容易出現不同意見的衝突與矛盾，也容易陷入強制統一思想後的保守傾向。賦能團隊要有所作為，就需要在決策時能夠創新突破，在執行時能夠達成共識，堅決推進。

然而，創新與共識看起來是一個兩難的問題。

如果強調共識，傳統團隊的做法是洗腦與統一思想，這樣就會激發人性中的盲從傾向，形成群體思維。一旦群體思維形成，團隊智商會低於個人智商，團隊會傾向於固化與保守，團隊心智一旦被框住了，就不可能形成真正的創新突破。

我們有沒有可能打破這個悖論，使創新與共識的一體兩面，共同實現？

沒有人願意執行一個他人指令的計劃，人人都願意做自己要做的事。這就是人性。

合理的方式是，運用民主化的方式，讓所有成員充分發表意見，從多元觀點出發，群策群力，抵達最終的決策。這個模式所達成的共識才是所有成員的深度共識。才能實現創新與共識一起實現。

這就體現了賦能團隊多元觀點、開放包容與民主共識三項特徵。

賦能團隊是一個生命體，就必然具有生命體的基本特徵。那就是根據環境的最新變化，不斷適應調整，實現自我進化。

然而，敏捷進化並不容易，需要突破固化思維，需要忍受失敗的痛苦，需要在黑暗迷茫的環境中苦苦探索。賦能團隊就會具有以下三個方面的特徵。

一是勇於試錯，將失敗視為通往成功的必要步驟。賦能團隊要主動尋找創新機會，在控制投入的基礎上，有意識的增加試點的次數，寬容失敗，並將之視為行動反饋與成功的必要基礎。

二是反思精進，每次進步一點點。習慣於對每一次行動進行復盤，最佳化與改進，不斷進步。

三是持續學習，學習就是不斷適應環境變化的上升迴圈。形成質疑與反思的文化，發現環境最新變化，反思原有做法與規則的假設前提，自我反省與改變固化思維，實現持續的學習與進步。

從“WE·YOU”到“ME·WE·US”

傳統組織與團隊管理的根本邏輯就是“WE·YOU”，是自上而下的，根據組織的要求，設計崗位，匹配員工，讓員工按照組織要求完成任務。

這個管理邏輯在發展相對穩定的時代是奏效的，而在VUCA時代卻越來越顯示出不適應。“WE·YOU”管理邏輯的決策與執行是分裂的，會造成實際執行的諸多問題。如目標是組織的，不是員工的，還會造成人的壓抑與團隊能量的低下。

而賦能團隊的邏輯是“ME·WE·US”，是自下而上的，先有人的夢想，再有團隊的協作，組織的使命。它是自下而上生髮出來的。

啟用組織團隊的關鍵在於發現人性深處自我實現的強大精神能量，並因循這一客觀能量的發展，點燃這股能量，並善加引導，順勢而為，就能夠形成團隊與組織的強大自我驅動力。

02

如何打造塑造賦能團隊？

圖 2 塑造賦能團隊的ICI模型

賦能團隊的建設的方法論如圖 2所示，由三部分組成，分別是激發（Inspiring）、共創（Co-creation）與迭代（Iteration）。它們與賦能團隊的特徵是一一對應的關係，即：

1.透過激發實現團隊自我驅動；

2.透過共創實現團隊創新共識；

3.透過迭代實現團隊敏捷進化。

賦能團隊的領導者需要運用激發的方法，讓每一名團隊成員自我覺醒，團隊形成價值認同，擁有共同願景，最終成為一個充滿能量的自我驅動的團隊。

激發團隊通常需要三個階段，即點燃個體，熔鍊團隊和鑄成整體。

階段一，點燃，點燃每個人心中的火把。幫助每一名員工找尋自己，釋放自我實現的潛能。這是啟用團隊的前提與基礎。點燃的關鍵是環境與教育，一方面為員工創造自主發揮實現自我的平臺與環境。另一方面應善加引導與教育，幫助員工找到真我，確定自己的人生價值與夢想。

階段二，熔鍊，讓個體產生連結形成合力。個體能量被激發之後，如果不能產生合力，就容易出現物理學中的“布朗運動”，無法形成協作的力量。因此，熔鍊的關鍵任務就是讓個體遵守協作的基本規則，相互之間產生情感連結。

階段三，鑄成，個體在使命牽引下融入整體。鑄成狀態下，看似個體消失了，個體願意為整體做奉獻，但這與“WE·YOU”的邏輯不同，個體主動融入組織與團隊的整體，是由於自我實現的夢想已經融入組織團隊的使命之中。先有每個個體的人生夢想，再有組織與團隊的整體。整體形成的關鍵橋樑是使命與願景。

塑造創新共識的團隊

賦能團隊在決策的過程中，追求創新突破與深度共識的雙重目標，這就需要採用團隊共創的方法，以民主決策、群策群力的方式，讓團隊成員參與到團隊決策過程中來。融入團隊智慧，體現團隊意志，實現創新突破。

共創同樣需要三個階段，分別是創意觀點，智慧互聯與共識決策。

階段一，創意觀點，讓多元觀點充分展現。創新突破的前提是讓更多的思想與觀點展現出來。這就需要創造一個自由放鬆的氛圍，讓參與的團隊成員深入思考，充分表達。

階段二，智慧互聯，讓智慧相互碰撞與激發，發生化學反應。孤立的思想觀點再多，也很難實現真正的創新突破。智慧互聯階段的關鍵是讓不同的觀點相互碰撞與激發，相互嫁接與新生，產生真正意義上的智慧昇華。

階段三，共識決策，迴歸可能性，抓住關鍵，共同決策。賦能團隊的共創活動最終都需要落腳在具體的行動策略之上。在資源有限的前提下，好的行動決策並不是什麼都做，而是聚焦關鍵突破點，以點帶面，實現整體改進。因此，找到關鍵策略是共識決策階段的重要任務。共識決策達成的最佳方式並非是少數服從多數，而是融合了所有成員意見的共同決策。

塑造敏捷進化的團隊

賦能團隊要成為一個面對環境變化，敏捷適應、不斷進化的生命體，就應當充分認識到商業生態的進化動力機制。賦能團隊需要推進一個迴圈，那就是透過實踐主動探索環境的最新變化，反思與驗證自己的策略假設，不斷最佳化調整策略，並在過程中升級自己的認知，在全新的認知水平上推進新的實踐。這個過程就是迭代的過程。

迭代絕不是單純的執行，其本質是一個學習的過程，是在實踐中知行合一的過程。它包括迭代規劃，試錯驗證，反思最佳化和萃取複製四個階段。

迭代規劃是界定試錯範疇，將策略轉變為計劃。迭代的起點是試錯。試錯不是推廣執行行動，其目的是嘗試與驗證共創階段產生的新的認知與假設。試錯驗證是執行計劃方案，在實踐中驗證假設。反思最佳化是過程覆盤，升級團隊認知。反思最佳化階段通常安排在團隊執行計劃方案之後的特定時點。萃取複製是將經過驗證的成熟經驗萃取為新知，在更大範圍推廣。

在任何變革任務中，團隊內都存在支援的，觀望的與反對的不同陣營。正確的做法應當是將有限資源集中支援那些積極的成員，取得標杆性示範效應後，再逐步帶動整個團隊進行推廣實踐。

一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。

團隊(Team)是由員工和管理組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

作為一名管理人員，你召集大家開會、告訴團隊的目標以及每個人要做的事情。可是，一段時間過去了，現團隊成員對於你所佈置的任務沒有任何的反饋。所以，你很好奇地去詢問任務執行的情況。

當你問到某位成員的時候，他給你的答覆可能是這件事情已被遺忘，這樣的情況不是少數，但是帶來的結果是事情的延誤和目標的無法達成。

你需要和團隊保持密切溝通以及隨時檢視專案的進展情況。

有了良好的溝通，辦起事來就暢行無阻。瞭解團隊成員每個人工作的執行情況，你才更好的協調各種資源，提高團隊執行效率。

採用目標管理團隊協作，對每項工作都要認真分析、正確量化，結合現實狀況、歷史狀況、行業狀況、工作狀況等，制定出科學合理的工作計劃，並按照工作計劃認真執行。

整合包含任務協作、即時溝通、資料管理、目標管理等功能於一體，在融入許多成熟專案管理理念的同時，還不斷創新形成了一套全員參與、全員監督的模式。

對公司事項分出重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急四種狀態，按計劃、有步驟進行。

1、系統設定優先程度（中、高、低），以及系統演算法生成任務進展百分比

2、目標計劃管理，科學分解目標任務

利用系統進行企業目標計劃和員工任務管理，保證目標的一致性和透明度

3、任務看板追蹤，為團隊高執行賦能，提高團隊效率，徹底實現1+1+1>3 !

幫助企業設管理員工，可以降低企業管理成本，提高團隊工作積極性，加強員工管理、確保上傳下達、提高員工行動效率。

任務總覽看板透明化，確保團隊精神和執行力。

打造一個高效團隊，只需做到以下幾點：

一： 構架明確

架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼工作，一定要明確。

1、不允許兩個人交叉負責

2、不允許集體領導

3、不允許有模糊的領域

出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

組織架構如何設立是非常有講究的，最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構裡體現出來，設立單獨的部門和清晰的彙報關係，這才叫真正的重視。

職責明確就是為每件事情找到一個可以問責的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

二：目標清晰

團隊的領導不是決定怎麼爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。

團隊的目標要非常清晰，給員工設定的績效目標要非常清晰，即量化。

目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是“做了什麼事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要麼有很大水分想矇混過關，要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。對員工傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

三：賞罰分明

工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。

一個成熟的團隊，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。

如果沒搞定，領導需要聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什麼幫助？而不是狗血的過程。

團隊管理核心－ 扁平化和過程控制

把一個大專案分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。

做事情上，不要設定太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

團隊的領導並不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在幹嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。

問責制，責任清晰，追究問責。

再就是激勵制，做好了有獎。

還有股份制，每個人都是老闆，只是股份多少而已

打造一支優秀的團隊，首先要把自己的格局心態調整好格局，養育人，心態調整自己。簡單的事情重複做，複雜的事情簡單做，你就是一個專家。在團隊中，什麼樣的人都有，我們要去了解團隊裡的每一個成員和每一個人，只有這樣徹徹底底的瞭解，我們才能夠用什麼樣的方法去適合他們，他們適合什麼樣的崗位？把專業的人，適合的人放在適合的區域，適合的崗位，這樣的團隊是比狼都可怕。怎樣打造出狼性團隊，狼性團隊的首先第一點，要把激情氛圍調整好，怎樣才有激情？就是把每個人的心態，格局調整大，用人之長，取人所短。作為一個領導者，不能有一點點事情就怪團隊成員，因為成員的思想和他的思維是不一樣的，你是一個領導者，你要時刻把你的格局不斷的放大，這樣的情況下團隊願意跟隨你，願意跟著你去打拼自己的事業，每逢過節的時候，給團隊成員組織一場聚會，給團隊成員的家人問一聲好，送一點禮物，給團隊的成員發一個紅包送一個祝福，這是一個領導者必須要做的，還要負起責任，不要因為團隊的每一個人的一點點的心態，還有事情就埋怨任何一個人記住所有的錯都是你的錯，因為你是一個領導者。攬責任是一個領導者的特長，一個格局大的領導者永遠是自己的錯，團隊的成員永遠沒有錯，只有這樣你的團隊才能高效的運作。

關於團隊績效（team performance）的定義，比較流行的是由 Nalder（1990）提出，他認為團隊績效主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況；團隊成員的滿意感；團隊成員繼續協作的能力。

打造高績效團隊的途徑：

一、目標明確而分階段。階段目標服從總體目標，但沒有小目標的達成，總目標也就無望。階段目標的失去，可能會產生毀滅性結果，明天很美好，只是你死在了今夜。小目標很重要，特別是激勵士氣方面。

二、方式方法要簡潔高效。手段服從於目標，我們很多組織的的績效方法過於複雜，管理的本質是效率提升，是使複雜問題簡單化，而不是反過來，團隊成員如果對於方法不理解，績效的達成就有問題。

三、動態調整注重溝通。目標的達成是一個不斷調整內外部資源、動態適應環境的過程，必須確保團隊的協同高效。

四、合規性是團隊績效的基礎。團隊都是按一定規則來協調各方的，以確保思想行動的一致性。合規性是實現團隊績效的最成本保證，無視規則將帶來不利後果。

五、績效是目標達成的執行情況。要形成“全營一杆槍”的理念，力量就像出自一個整體。績效的直接定義是執行的結果，並不是由個人稟賦要素決定的，也就是高手並不一定帶來高績效。團隊協作，內外環境協調，團隊士氣是實現團隊績效的重要因素，相比較而言個體水平反而不是最重要的，華為當年和愛立信、西門子競爭時，如論團隊個體水平，差距是相當大的，但是透過集體作戰，有效克服個體不足，實現績效目標。

六、核心人物是績效達成的重要要素。沒有核心，就沒有團隊，團隊必須打造核心人物。要充分發揮核心人物在人心凝集、榜樣示範、攻堅克難中的作用，核心人物有可能是象徵性的，一個符號，但不可或缺。整個團隊圍繞核心，心往一處想，勁往一處使，透過核心人物的引領，實現團隊目標。

七、直接績效和間接績效都很重要。組織更多的重視直接績效是無可厚非的，這些往往是營業收入、市場佔有率、成本節約、產品週轉等，畢竟這是人人都關注，決定組織效率的。但不應該同時忽視間接績效，如人力資源管理、公共關係維護、行政後勤等，他們更多的支撐了直接績效的實現。要重視間接績效和周邊績效的鼓勵。