近幾年隨著回力、老乾媽紅遍twitter，屬於8090回憶的民族品牌在寒冬中堅守數十年終於迎來春天，不枉兩代人的堅守。

也正是懷著對民族品牌的嚮往與追求，一位溫州商人一做就是17年。他就是飛科集團的董事長李丐騰。目前飛科已在上交所上市，估值超百億。沒有背景，甚至沒錢讀書，李丐騰又是如何帶領飛科一步步走向輝煌？

I. 飛科電器的誕生

1992年，剛剛高中畢業的李丐騰因為沒錢讀大學，身揣僅有的41元離開家鄉，擺過地毯、修過摩托，最終留在薪水還不錯的剃鬚刀廠電路板焊接謀生。焊接一塊賺0.15元，每天只睡四五個小時一整月下來也有一千多塊的收入。踏實肯幹的他深受日達剃鬚刀廠老闆周志光賞識，經常跟隨周志光外出約見國內外客戶增長見識。除精通電子焊接技術外，還管理工廠內二三十名員工，這為1999年創辦飛科積累了豐厚的經驗。

一兩年後，溫州剃鬚刀行業陷入了瘋狂的價格戰中，從原來的二十七元賣到後來的十三四元。李丐騰認為只有打造品牌才能實現長足盈利，而老闆周志光不想冒險，覺得薄利多銷也能賺錢。於是1995年底，李丐騰離開日達，用僅有的兩三萬積蓄自立門戶。由於剃鬚刀配件是損耗品，進價幾毛卻能賣一元，他決定以銷售包裝好的網片做起，一天也能賺三百多塊。就這樣慢慢積累三年後，27歲的他已有數十萬存款。但此時的他並不滿足，憑藉多年電動剃鬚刀的整機、銷售、企業管理的經驗，1999年創立了飛科電器公司。

上世紀九十年代，國內市場大多是單頭剃鬚刀。李丐騰重視技術，打破了飛利浦壟斷雙頭剃鬚刀的局面，研製出中國首個電動雙頭旋轉剃鬚刀。當第一批雙頭旋剃鬚刀出貨後，李丐騰以批發價37元拿到義烏試銷，但經銷商並不買賬。隨後他想出了“賣不出去不用付錢”的法子逐漸開啟銷路，越來越多的經銷商主動和他聯絡。在訂單逐漸增多後，李丐騰又玩起飢餓營銷：如果訂購1000只，只給對方300只，而經銷商怕斷貨經常會加訂2000只。

偽造的火爆市場局面迅速開啟知名度，而落後的產能狀況讓李丐騰面對供不應求的狀況時常被迫閉門謝客。為了解決這一問題，飛科走上了OEM之路：2016年飛科電器66.61％的成本來自外包。作為收入與利潤主要來源之一的電吹風，在2015年外包率高達94.3%。

OEM的輕資產模式將優先的資源最大化利用於產品研發與品牌營銷，飛科市場份額快速擴張，目前線下市場份額達39.5%，線上52.7%，已全面超越飛利浦；盈利水平領先國內品牌，2016年飛科電器實現營收33.64億元，同比增長20.89%；淨利潤6.13億元，同比增長22.23%。

而當初的飛科缺乏資源、技術，甚至沒有廠房，是如何做到逆襲？

II. 緊追飛利浦的飛科電器

大多數人都因為廣告而購買飛科剃鬚刀。不是中國產雜牌，使用感雖然與飛利浦等國際品牌確實存在差距，但相同功能下價格卻低不少。鑑於剃鬚刀不耐用的損耗品屬性，消費者大多覺得飛科價效比不錯。伴隨著央視黃金段廣告的轟炸，飛科在國內電動剃鬚刀市場綜合佔有率逐漸由09年的11.9％增長到14年的24.1％，而飛利浦卻由42.5％下降到25%。下面我們來看看飛科是如何一步步超越飛利浦。

（i）產品精準定位

在上世紀90年代，國內僅有單頭剃鬚刀且質量良莠不齊，價格從十幾到幾十元不等；國際品牌質量突出，但價格動輒幾百上千，中端百元市場空缺。在飛科初期建立時李丐騰就瞄準了這一空缺市場，立志“用最好的配件，做最好的產品，賣最高的價格”。他仔細研究飛利浦的雙頭技術，花了四五個月的時間對關鍵技術部位“齒輪元件”做了9套模具，在反覆實驗後終於研發出第一款中國產電動雙頭旋轉式剃鬚刀。同樣一款產品，飛科價格僅為飛利浦的1/4，十幾年前的中產階級又有幾個人願意多花幾百上千買一個電動剃鬚刀呢？

李丐騰一直以來堅持的高質低價到現在看來依舊十分符合中國市場。電動剃鬚刀2016年11月的零售市場均價位132元，消費者購買最多的產品集中在50-100元，飛科以飛利浦1/4價格打入市場的策略受到國內消費者充分認可。

（ii）線下另闢蹊徑

飛科第一批產品在義烏試銷取得不錯成效後，隨後的四年內在廣東、瀋陽、武漢等二三線城市建立了20多個省級代理。由於大城市消費水平高，飛利浦、松下等品牌入駐時間早，消費者接受度較高，相比之下飛科更容易從三四線城市開啟市場。但隨後李丐騰發現給經銷商批發雖然能賺點小錢，但是無法獲取終端反饋改善產品，而且批發市場較為低端，無法將品牌做大做好，於是就提出了後來的“超市計劃”。

超市計劃提出後，經銷商害怕商超搶了他們的生意，統統以不結貨款為要挾。而李丐騰態度強硬，部分經銷商也逐漸妥協。李丐騰在其他一線品牌死守商場專櫃時率先入駐商超，並將銷售扣點比率提高到30（平均水平為20左右），飛科銷量達到爆炸式增長。

飛科單獨設立KA部,配備200多人的專業團隊統一對價格、訂購、物流、賣場人員、庫存等協調管理，與KA簽署經銷協議，由公司制定銷售指導價並要求嚴格執行。目前已與沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美等知名大賣場良好合作多年。

而飛利浦線下渠道較為單一，一般在大城市商場專櫃，採取的是“公司－經銷商－零售商－消費者”的模式，直接向經銷商結算貨款，但是要求預先囤積一個月的庫存，面對家電行業的激烈競爭，經銷商庫存壓力較大。且面對危機協調管理失去平衡，在國內品牌崛起的激烈競爭下，飛利浦依仗品牌地位單邊要求經銷商壓縮毛利。由於飛利浦直接對接經銷商，對零售價格管理把控不到位，經銷商經常為了牟取私利，在公司提供促銷價格的同時仍對零售商加價，促銷活動效果大打折扣。

如此佈局及管理差異導致飛利浦市場份額下降，飛科崛起反超。

（iii）電商高速發展

飛科總是先人一步。嗅覺敏銳的飛科再次把握契機，2013年起逐漸加大對電商投入，利用高性價比與機海戰術籠絡消費者。2013-2015年間電商的總營收佔比由12%躍升至37%，2016年電商總收入達14.76億元，佔內銷收入的44.62%。

飛科與各大電商合作以經銷為主。飛科專有團隊操作電商後臺，全權負責產品所有服務，但需向電商繳納交易額的5%－10%。顧客在第三方如支付寶、網銀等線上支付後，團隊內部人員即刻在後臺看到訂單資訊，並通知倉庫分倉，最後與物流公司合作配送到消費者終端。以天貓商城為例，透過在首頁的廣告推送及頻繁的促銷活動，電動剃鬚刀類目下飛科銷量遠超飛利浦，而排名靠前、評論多的產品更有利於帶動流量促成消費使用者轉化。

淘寶天貓商城電動剃鬚刀門類銷量TOP10

飛利浦也嚐到了電商的甜頭：在2012年入駐京東後一度成為最熱銷的外資品牌，銷量達到30倍高度增長。但是線上國內小家電品牌競爭激烈，相同功能下國內品牌價格遠低於外資品牌，外資品牌競爭力較弱。且近年來飛利浦逐漸將重心轉移至健康科技，大部分小家電核心技術沒有突破進展，沒有出現更具吸引力的產品屬性，阻礙高階市場拓展增長。

相同功能下飛科價格遠低於飛利浦，對消費者誘惑更大

（iv）鉅額品牌營銷

持續的營銷投入極大提升了飛科的品牌影響力。2003年，飛科被評為“中國剃鬚刀十大知名品牌”；2006年，又成為中國剃鬚刀國家行業標準制定的唯一國內企業。在中國品牌力指數中電動剃鬚刀排行榜，飛科以464分僅次於飛利浦（637分）高居第二，品牌力指數遠高於松下（384分）、博朗（382分），這成為公司市場佔有率不斷攀升的有效助推劑：2009-2016飛科剃鬚刀零售量市場份額由26%躍升至35%。

飛利浦多以線上網路創意宣傳為主，與消費者建立情感共鳴，增加情感溢價。飛利浦宣傳策略主要針對高階市場，而三四線城市經濟發展水平有限，PC、移動端普及程度不高，對於飛利浦情感營銷敏感度弱。飛科簡單直接的電視廣告語“非凡科技，飛科電器”更深入人心，消費者潛意識已將‘飛科’作為剃鬚刀的代名詞。

（vi）戰略眼光長遠

一家公司的長遠發展與管理層的戰略眼光息息相關。飛科能取得如今的成就，李丐騰本人起到決定性作用。

出身貧窮的他敢想敢拼，用短短几年時間成為中國剃鬚刀行業的龍頭。透過屢次增資完成業內首次大規模資源整合，結束國內剃鬚刀“低小散”的局面。2016年公司發行後李丐騰仍持有公司獎金90%的股份，並承諾五年內不減持，現金流狀況十分良好，股價未來穩定性預期強。現在正值年富力強的李丐騰兼備豐富的管理經驗與超前的戰略眼光，將飛科打造為百年民族品牌指日可待。

除貢獻主要收入的電動剃鬚刀、電吹風外，飛科不斷豐富產品種類，在當下中國個護小家電普及程度不高，居民改善型消費需求明顯，未來市場機遇良好。預計2020年，中國個護小家電市場規模將增長至325.6億元。

III. 飛科未來還能走多遠？

雖然飛科電器已成功在A股市場上市，市值超百億，但對於一個製造業企業來說，飛科電器產品較大比例由外包工廠生產、研發費用佔比低，缺乏核心競爭力，很容易受制於人。

目前飛科向前五大外包廠家採購金額佔公司外包採購總額的比重分別為92.51%、93.12%和86.53%，若代工廠未按期交工、質量有差、洩漏核心技術將直接導致上市公司當年利潤受損50%以上。

研發投入較少，若公司產品設計、開發能力滯後消費者需求，市場份額下降風險較大。近三年來飛科研發投入僅為同期營收的0.76%，而飛利浦在四年前的研發費用就已經達到同期營收的7.29%，這直接導致飛利浦與飛科產品使用感存在較大差異。為提升競爭力，飛科，近期推出多類新品，但鑑於目前電動剃鬚刀、電吹風仍佔營收較大比重，推新效果尚不好判斷。

飛科，創建於1999年，歷經跨越式發展，現已成為一家以技術研發和品牌運營為核心競爭力，集剃鬚刀及小家電研發、製造、銷售於一體的無區域集團企業。入選“2020中國製造業上市公司價值500強。飛科剃鬚刀送家人送男友最好的禮物