總的原則其實就是從供貨質量、供貨及時性、供貨價格、服務質量共4個方面選擇。

各個企業根據自身特點，以及關注程度選擇供應商的標準是不一樣的。

高新技術企業其產品附加值高，關注次序為質量、及時性、服務、價格；

薄利多銷型別的企業，首先關注價格；

追求資金週轉效率的企業，首先關注及時性。

還有一點很重要，就是企業和供應商應當遵循對等原則。如果供應商過於強勢，合作很難進行下去。

無論是商業領域、文化領域、科學領域，還是社會組織，都滲透著連鎖的特質。故而，可以這樣講：我們生活在一個連鎖的世界裡。

世界是連鎖的，連鎖也在改變世界。

亞當·斯密在《國富論》的開篇中就談到了“論分工”，並指出“分工是國民財富增進的源泉”。他認為，國民財富積累最重要的原因是勞動生產率的提高，而勞動生產率的最大提高就來自於分工。

我經常會提到這樣一個案例——

過去，桌子是怎麼生產的？一個人把木頭劈開、推好、裝好，刷上油漆，檢驗一下，桌子做好了。我們把這個製作桌子的人，稱之為“木匠”。

現在，桌子是怎麼生產的？分工合作。有人負責劈，有人負責推，有人負責裝，還有人負責檢驗……

“複製”木匠很難。誰都知道，匠人的手藝都是日積月累磨出來的，不可能一兩天就掌握精髓。但如果複製生產桌子的工序，事情就變得簡單多了。專業化分工，流水線作業，既節省時間，又大大提高了生產效率。在有了工序之後，還可以複製更多的團隊。

----為何連鎖

技術的變化只能帶來百分比的增長速度，模式的變化才能帶來幾何級的增長速度。——逸馬“萬利連鎖”

21世紀，做企業就是做連鎖。沒有連鎖思維，企業就難以生存。

這絕不是危言聳聽，放眼望去，世界500強企業大都在做連鎖。

為什麼要做連鎖？答案很簡單，為了做品牌，為了做規模。

技術的變化，只能帶來百分比的增長速度；模式的變化，才能帶來幾何級的增長速度。

連鎖是商業模式的一次重要革命，是方向，亦是通途。

我們都知道，在傳統零售行業，要讓每一件商品都保持低價是不容易的，這背後必定要有一個龐大的連鎖產業。為此，沃爾頓在各個環節節省成本，用這樣的方式讓商品保持低價。依靠著“天天平價”的理念，沃爾瑪的門店不斷擴張，蔓延到全球27個國家和地區，擁有超過11300家商店，220萬名員工。

沃爾瑪連鎖複製的是“天天平價，始終如一”的理念。它苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，以儘可能低的價位從廠家採購商品；另一方面，它又實行高度節約化經營，並處處精打細算，降低成本和各項費用支出。

實際上，這也是必然的趨勢。當經濟和產業發展到一定階段時，一部分企業必將步入一個軌道，把歷來成功的經營模式與盈利模式，透過複製放大，整合社會資源，從而成為連鎖巨頭和領導品牌。從這個意義上講，連鎖造就行業領袖。

----如何連鎖

當我們能夠跳出“連鎖就是開分店”的狹隘之見，樹立起連鎖思維，從最初的“複製產品與服務”走向“特許與授權”，就是實現了從“大本小利”到“大本大利”，再到“一本萬利”和“無本萬利”的超級連鎖的過程。

試想，連鎖企業從一家店變成一千家店、一萬家店，最終托起來的是什麼？或者說，消費者看到這樣的連鎖店，購買的是什麼？只是產品嗎？

顯然不是。連鎖從最初的複製產品和服務，發展到最後的品牌生態，實際上是從“經營有形資產”發展到“經營無形資產”的過程。連鎖最終托起來的是品牌和認知，售賣的是一種理念；而消費者購買的也不單純是產品，更多的是一種文化。

相比過去開連鎖分店、靠產品與服務盈利的模式，這儼然是一個進化式的升級。賣產品肯定不如賣模式，產品越賣越少，而模式越賣越多。模式裂變是無形資產經營的開始，無形資產盈利的出現是開始連鎖的標誌。總而言之，從模式裂變開始，我們才是真正踏上了連鎖之路。

做連鎖，就是做複製一家網店複製裂變為十萬家網店；一家門店複製裂變為一萬家門店；一家公司複製裂變為一千家公司；一家工廠複製裂變為一百家工廠，都需釆用連鎖的組織形式。——逸馬“萬利連鎖”複製的強大生命力，勢不可擋。對連鎖企業來說，可複製的有哪些內容呢？1、門店複製

門店的複製，帶來的是銷量的劇增，也是連鎖帶來的最直接的反應。

2、分部複製

連鎖企業的經營，不能只侷限於一個區域或一個國家，而是要讓企業走向全國，走向世界，即發展成跨國公司。實現這一格局的途徑，就是連鎖的複製能力。

3、文化複製

過去很多年，很多人可能都忽略了文化的複製。一旦深入研究便會發現，文化的力量是驚人的，能給企業帶來截然不同的驅動力。

4、模式複製

模式複製的好處在於，能夠推動連鎖企業的跨界經營。不少世界巨頭企業所從事的都不只是一個行業或一種服務，而是呈現出了多元化發展的趨勢。未來，透過成熟的模式運營，連鎖思維將會催生出越來越多的大企業，同時也會推動行業的發展以及彼此間的滲透。

編輯於 2020-01-11

著作權歸作者所有

無論做任何行業對於供應商的選擇可以從兩個方面綜合考慮，一：硬實力。透過自己的專業認知對供應商可以展示給你的，包括自己可以看到聽到觸碰到的有關此供應商的所有資訊對比考量。比如某工廠你可以透過供應商廠房大小，工人數量，現有機位，出貨量，現有渠道，合作商家，當前產品品質，質檢管控，售後保證等硬性實力來衡量是否適合你。二：軟實力。透過先小量的合作，來考量此供應商的問題處理能力以及此供應商在所能企及的範圍內的張力大小。比如還拿某工廠來說目前日產量1000，明天你需要日產量達到1500才能滿足你的需求，那麼此供應商在材料資金大方面沒問題的前提下能否保質保量完成任務，從而在此試著合作的過程中瞭解一下此供應商一把手的人品情況，這才是重中之重的，這才是根本，我感覺一個合格的好供應商70%在人品，20%在雙方溝通，10%在於其他因素以及小几率的不可抗拒力。