話講企業跟人一樣是“有機體”，在它們各自成長的過程中，也存在有需要克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩定，效率與效益。這三對矛盾，推動著企業的生命力，使得企業可以迴圈往復，以至無窮。至於如何面對這三對矛盾呢？那麼，“計劃管理”的職能，正好可以解決這個問題，同步地，也能夠透過我們各自被“計劃”的角色滲透及其定位，明晰的看到各自被劃定的學習重點、學習方向及其追求完成各自的終極執行使命。

計劃管理是透過建立目標的方法，使得三對矛盾統一協調起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責，這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場佔有率的增長。由此我們可以看到，高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說“公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決於高層管理者”。

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決於中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責，包括短期的發展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質量，取決於基層管理者的能力和水平。

一、基層管理者對短期和效益負責

為什麼很多企業平衡不了長期與短期、變化與穩定、效率和效益的關係，主要原因就是沒有發揮計劃管理的職能，而是讓高層管理者負擔所有的責任，無論是成本的問題、質量的問題、盈利的問題，還是人力資源管理的問題、效率的問題，統統都歸為管理者的責任，並沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是並不自知，這個錯誤就是，我們給高層管理者很高的待遇和權力，支付很高的薪資，但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質和效率花費精力，他們並沒有去促動變化、關注投資回報以及企業的未來，這就是中國目前的管理狀態。

二、中層管理者負責公司的穩定和效率

我經常和很多高層管理者甚至是企業老闆溝通，但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內耗的問題。其實企業是否能夠培養人，發揮人力資源管理的效用，保持企業的穩定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應該是所有中層管理者的職責，而不是人力資源部門的職責，人力資源部門的職責是業務分工，而培養人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

關於人的這個部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由企業整個中層管理者做的。為什麼人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責，因為只有中層管理者才會面對企業所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發揮所有人的能力，培養人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養很多人，可以肯定這個公司是穩定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩定和效率。

同樣的情況也表現在質量、成本定額完成的情況中，當我們出現品質不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要麼就是基層管理者能力不夠，要麼就是基層管理者的精力不夠，所以我們需要在這個時候，關注基層管理者的培養和提升。但是在日常管理中，這裡問題最多，很多時候質量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質量作為重要的管理內容，這一點並沒有錯誤，錯誤在於作為公司最重要的管理工作--成本和質量控制，必須是由基層管理者來承擔，而不是由高層管理者來承擔，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關注到這兩個問題，並願意為此付出努力，成本和質量才可以得到控制。

但是在現實管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質量意識的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質量的習慣。我就看過這樣一個有趣的現象，一次與一家企業老闆聊天，他給我幾頁紙看，我很有感慨，因為老闆用廢紙打印出來給我，並告訴我反面的檔案沒有用了，這樣可以節約用紙，我很欣賞這個老闆的做法。到了下午，恰巧我需要列印一些檔案給這個老闆看，需要他的秘書幫助打字並打印出來，結果我看到相反的現象，秘書是一個每天都要打字和列印的人，但是我看到她只要打錯一點，就會把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙列印。我驚訝於這個現象，一個很少自己列印的老闆非常珍惜每一張紙，一個每天都要列印的人卻毫不珍惜紙張。

因此，問題的關鍵是有關成本、質量的管理一定要基層管理者承擔起來，否則不管公司多麼強調，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發揮作用，成本和質量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對於成本和質量沒有直接貢獻，對成本和質量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養基

層管理者具備成本和質量的意識，如果發現成本失控，品質不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

三、高層管理者負責企業的成長和長期發展

高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻，中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業發展的三對矛盾就得以統一協調，企業就可以獲得穩定持續的成長，這就是計劃管理的好處。

我經常和學生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到Quattroporte的位置，就很危險了，因為“Quattroporte，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，Quattroporte總是可以被裁掉的，因為Quattroporte對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質量、成本和盈利。但是，我們這一點做得並不好。我也常常反對末位淘汰，我並不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導致的結果是質量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

計劃管理職能的發揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對於企業的傷害。我們最容易犯的錯誤就是：高管人員承擔著所有的目標達成：成本、培養人才、質量、管理效率等，導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很鬱悶，他們沒有什麼成就感，好像什麼都沒有做，甚至需要他們做什麼都不知道，真是得不償失。

作為一名基層管理者應跟高管學習以下六大能力 ：

1、溝通能力。

為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。

管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規劃與統整能力。

管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。

在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。

有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

職場中每個人都具備自己的核心能力。核心能力基本可以分為三大類：管理能力，專業能力，技術能力。

職場中每個層級需要掌握的知識與技能側重點存在質的不同。

一線員工主要完成事件性工作內容，即要完成具體工作項，可以說主要需要學習把具體事情做好的相關知識或技術。

基層管理者主要從事流程控制，制度落實工作。流程管事，制度管人。流程就是單一事件或工作內容構成的整個鏈條，期間必定涉及獨立工作項的連結工作，這就需要基層管理者掌握基礎的協調能力，協作不同員工之間的工作項，也就是基層管理者需要掌握流程管控基本原則知識，人際溝通技能。制度管人。每個員工都有自己的擅長之處，專一技能，大家之所以進入一個組織工作，就是需要大家都發揮自己的專業技能，大家基於共同目標協作，才能完成一個人無法做成的事情。隨之而來的問題是，每個人都會有自己的長處與不足。組織制度的管理物件是人，是為了能更好的發揮每個人的長處，抑制甚至消除每個人的不足，以免影響整體組織工作的完成。基層管理者是最基礎的管理層級，也是最接近一線的管理層級。因此掌握制度，掌握運用制度的方式方法方面的知識就很重要。簡單講一線員工與基層管理者主要的工作內容還是“把事完成，把事做好”，基層管理者要從這個維度出發考量自己需要掌握的知識與技能。

理論上講，基層管理層級之上應該是中層管理層級，再高是高層管理層級，最高為決策層級。

中小企業一般在基層管理者之上就直接到了高層管理者這個層級。也就是中小企業的高層管理者實際上同時承擔了中層管理者，高層管理者，決策者的角色。下面簡單分解下。

中層管理者需要掌握“專業能力”，即完成模組化工作的能力，比如人力資源，市場，銷售，財務都屬於模組化能力，也可以理解為專業能力。模組化的專業能力就不僅包含如何做事，還包含如何做好事，為什麼要做這些事，這些事關係怎樣，如何讓這些事形成更好地流程，如何透過制度讓事情進展的更加有效率有結果。簡單講，中層管理要關注流程建設，制度建設工作，這個方面應該是中層管理者應該重點注意的。

高層管理者重點的能力在“管理能力”，也就是“如何讓事情發生”。高層管理者需要考慮如何找到完成目標的資源，其中包括資金資源，人力資源，工具資源等。高層管理者需要重點注意不要陷入要純粹的事務性工作之中，應該更加關注資源分配，方向制定等方面。

以上內容都是從“事”的角度講基層管理者與高層管理者的基本區別。另一個維度也超級重要，就是從“人”的角度的區別。管理層級越往上越應該注意人的作用，越應該注意人力資源的挖掘，人際關係的維護等方面。

這個問題問的挺好，說明提問的朋友開始思考角色定位與目標的關係。因為問題比較大，所以只能掛一漏萬的簡單講講了。

基層管理者和高管，都是企業的主人，從根本上來說是一致的。但職位和角色不同，所需要的知識就有不同。如果把一家企業比作一支球隊，高管就是主教練，基層管理者就是球隊的隊長。

如果一家企業的發展方向是明確的，那麼管理水平將幾乎決定企業的成敗。而一家企業的管理水平，取決於企業高管的管理高度。企業高管的管理水平由五種能力決定：

學習一時管用一時，學習一世管用一世。只有不斷的學習，不斷豐富自己的戰略眼光和戰略格局，企業才能與時俱進，創新發展。

道德經說，“少則得，多則惑”。企業高管要有化繁為簡的洞察力，正確取捨，集中做好那些對企業至關重要的環節，從而獲得競爭優勢。洞察力幫助企業辨明方向，如果自己都不知道前往何處，那麼，任何道路都會失去意義。

企業高管要有領袖氣質，能夠預見未來，鼓舞人心，創造奇蹟。能夠凝聚人心，培養堅定的追隨者，打造鐵一般的團隊。

就是要具備克服一切困難，從而實現目標的品質。

基層管理者，也就是一線管理人員，主要是傳達上級指示，直接分配每一個成員的任務，隨時協調下屬的活動，控制工作進度，反映下屬要求。既是一個球隊的隊長，也應該是一名主力隊員，還是一名出色的啦啦隊員。

具體講要具備以下五種能力

基層管理者首先要熟知自己管轄的內容、程式、制度，並能熟練操作。只有這樣，基層管理者才能在員工工作時，起到有效監督和指導的作用，並在需要時提供必要的幫助。這就是為什麼大多數基層管理者，來自於員工中的業務尖子的原因。

俗話說“上樑不正下樑歪”，基層管理者最應管理好的就是自己，做愛崗敬業的表率，勤於學習的表率，力工作的表率，遵章守紀的表率。

特別是在面對困難時，基層管理者要首當其衝，衝鋒陷陣在第一線，帶領員工一起戰勝困難。

任何企業需要的是辦實事的管理者，基層管理者更應當是一線員工的頂樑柱。在員工工作遇到難題時，基層管理者應當挺身而出，主動承擔。不能躲避難題，更不能在發生問題後，只怪員工沒有做好。基層管理者每天都與員工面對面，有時候會面臨兩頭不討好的局面，正確處理對上負責與對下負責的關係，多一點主動擔當，少一點推諉抱怨。

基層管理者需要面對的，大多是關係到員工切身利益的事，要注意工作方法，注意以情感人，做到寬嚴相濟，保持團隊的凝聚力和進取心。

基層管理者非常不容易，高管要多關心，多指導，多培養，多幫助。上下一心，將企業建設好。

我是歲月凱旋，祝大家幸福平安！

基層負責管理的人員，所負責的事比較雜亂瑣碎，直接面對現場問題。高管負責局面控制，各種表面和風險預測管控，上下級傳達作用。其實遇到高管外行人容易受到基層管理的糊弄。所以說一個人綜合能力越強越好。