招人難、選人更難，對於很多中小型企業在選拔中高層管理者時，按照傳統的招聘面試方式，主要以人員面試為主，主觀因素層次比較大，往往通過幾次面試，就對人的綜合能力做出準確的判斷，的確是件很有挑戰的工作，畢竟多數HR和業務管理者在面試過程中高估了自己的面試水平。 Coco將從管理招聘常見的四大誤區、常見的招聘人才測評工具進行重點分析，談下自己淺見。

銷售一直是公司招聘老大難的問題，曾經就職的公司就在招聘一位銷售高管時，公司就吃了一個悶虧。人選入職大半年的時間，管理的銷售區域，業績下降了四成，分管區域內部，人心渙散，新人留不住，老人彼此之間勾心鬥角。半年期間，把公司搞的烏煙瘴氣，最後被撤職。

雖然最後被撤職了，但是給公司造成的損失，分管的領導有責任，人事招聘負責人也難逃責任，當時就被狠狠的扣了績效。事後針對於那次挫敗的選人經歷後，與業務部門做了一次覆盤總結，總結了幾點經驗：

誤區一：銷售人員就一定要能夠侃侃而談、邏輯性強

專案的背景、細節、銷售技巧、如何帶團隊等講的頭頭是道，面試過程中顯示出極強的氣場，並且很多時候處於面試主導位置，讓人一看覺得具備一定的格局。

誤區二：有大企業的工作背景和光環

老闆讀了個EMBA，希望找高素質的員工，特別相信來自大企業、有一定的學歷背景，見過大世面能夠把現有團隊的管理水平帶上一個高度，能夠解決企業目前遇到的問題。

誤區三：對標企業公司，有成熟經驗就是適合的。

老闆希望找到對標企業公司，有專案經驗，巴不得一進門就能馬上幹活，這樣可以節省培訓的人力成本和時間成本；並且能夠學到對標企業成熟的管理模式，殊不知管理模式也是隨著公司發展配套進行的，生搬硬套先進的管理模式不一定在中小企初創期或者飛速發展期能夠成功落地。

正所謂華為的“狼性文化”是很多中小企業所提倡的，但是真正理解狼性文化在中小企業成功落地的卻寥寥數幾。

誤區四：有直接的客戶資源

很多時候，中小企業老闆在招聘銷售管理者，希望人選有客戶資源，希望來到公司後，就能轉化成專案資源。殊不知，橘生淮南則為橘生於淮北則為枳，很多人的客戶資源是基於企業平臺、企業產品等基礎上沉澱的客戶，換了平臺，所謂的客戶資源也不能短時間給企業帶來的直接的經濟收益。

而公司那個空投的區域銷售總，就是直接從對標企業挖過來的，當時老闆不惜花高薪聘請，只看中人選的資源、專案經驗、公司背景、管理經驗、客戶資源，而忽略了對求職者道德品質、性格個性、職業發展需求的考察。

誠如，如果個人經驗豐富，但是缺乏職業道德（比如忠誠度低、缺乏保密性等），就會對企業造成損害；如果個人的性格特點與企業的文化氛圍不符合（甚至有顯著衝突）就必然導致工作壓抑，個人能力無法發揮；如果企業提供的發展空間不能滿足個人的職業發展需求，就必然導致成熟員工的離職；如果公司內部管理手段跟不上，就勢必導致，戰略目標分解和績效完成脫鉤，考核週期內失控，造成公司不可挽回的損失。

從那次失敗的教訓過後，公司對於銷售高管崗位，在原有常規的面試考評中增加了線上測評環節（老闆吃了一個大虧，在銷售管理人員崗位非常慎重，認識到測評的重要性，引入外部測評機構的測評服務）。

一是測試面試者的心理素質，二是透過模擬工作來評測候選人實際工作的實際能力。對於崗位冰山以下的能力素質、價值觀部分採用行為面試法+探索性問題組合測評。

1.組合測評

由於人的高度複雜性，現實中最有效的單一測評工具，預測的效度只有20%-30%，所以很有必要運用組合工具方式並採用多輪面試方式進行組合測評。

比如銷售管理崗位評價來看，即運用書面資料分析法初步確定被測人員的年齡、學歷、專業、從事管理工作的經驗等各個方面的差異，對其進行初步測評；運用相應的測評方法和測評工具，由經過專門培訓的測評小組在集中的一段時間內對所有候選人進行深入測評。

2.多方位考察

對於透過簡歷篩選的候選人可以先採用企業文化匹配度測評，以免後續不必要的麻煩。可以利用線上測評的方式來篩選跟公司價值觀、性格匹配的候選人。

招聘中某些應聘者在對待某一問題的闡述中和老闆的觀點比較一致，而後老闆便有英雄相見恨晚的感覺。老闆如果太重視新人是否能接受自己的管理理念為前提，那就無法全面的去評估一個人。別迷信自己的看人能力，還是細緻一些好。要避免此現象發生，那就要有一個獨立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少數人的好惡。對於技術型人才，應該讓他們實際操作具體問題。用不同的標準去評估人們是否擁有勝任職位的能力是避免“招聘失真”的有效辦法之一。

3.背景調查

常常在招聘中會出現這樣的狀況，“說”跟“做”有很大的差別，如果在等應聘人員“說”完後，做一個專業的背景調查，可以從應聘者之前的工作狀態中分析，而且能獲得很多的應聘者資訊。對於高層尤需，可從其以往的工作業績、人際關係、溝通能力等各方面取證參考。

在人力資源管理工作中，招聘人才識別是一個非常關鍵的問題。“找對人才”意味著要找到合適的人，“放對位置”意味著“人事相宜、崗職相配、動態調整”。尤其是要想“找對高階人才”，就更需要運用一些方法和工具對其進行測評以鑑別真正的人才，且最大程度地減少因單一的主觀判斷而造成的高階人才誤用和流失。

那對於銷售管理人才，直接給企業創造經濟效益的部門，更是慎之又慎，否則光靠傳統面試，人選的兩瓣嘴，很難真正探究到合適匹配的企業人，需要結合人才測評工具，才能讓招聘精度、準確度提升。

無論是大型還是中小型企業，在面對企業高管及核心人才時，普通的招聘方式並不能滿足企業對於人才的評估，因此在面試高階人才時，HR往往會進行綜合測試評估。目前較為成熟的高階人才測評方法有評價中心技術、履歷分析法、情景模擬以及心理測驗法等。那麼，對於這些高階測評方法，我們HR應該如何理解並運用呢？

企業中比較流行的沙盤模擬經營遊戲，就是一種典型的情境模擬測評。透過沙盤模擬經營遊戲過程中對被測評人行為的觀察，能夠預見到被測評人在實際工作中的態度和行為表現。

情境模擬測評不僅可以模擬實際工作場景，還可以模擬一些遊戲娛樂場景或特定任務場景，透過觀察這些場景中被測評人的行為，判斷他們的人格特質和行為特徵。前言中提到的那家日本公司採取的負重跑測試，就是一種模擬特定任務場景，也是一種情境模擬測評。

實際上國內很多著名的公司也在人力資源管理實踐中逐漸開始應用情境模擬測評，比如，阿里巴巴公司在選拔有潛質幹部的時候，就經常運用情境模擬測評的方法。阿里巴巴對幹部的選拔方式主要有三種。

1.平時觀察

內部人才在平時工作中最能展示個人能力和特質，透過平時的業務會議，透過日常的舉辦的各類活動，企業可以發現很多有潛質的人才。

2.集中面試

透過集中的面試，在面試的過程中詢問實戰類問題或壓力類問題，也可以比較集中的觀察和判斷有潛質的幹部。

3.選人遊戲

前兩種形式在一般企業中應用得比較廣泛，還有一種形式比較獨特，那就是運用遊戲的方法實施幹部選拔。這種遊戲選拔人才的方法，實際上就是一種情景模擬測試法。

阿里巴巴曾經要選拔一批儲備幹部，讓他們形成“笑傲江湖”班，未來對他們實施重點培養和培訓。當企業有管理崗位需求的時候，尤其是當新業務有需求的時候，可以提拔他們成為正式的管理幹部。

當時參與選拔的人很多，面試官們提前制定了幾個特質。因為當時阿里巴巴有很多的新專案、新業務，企業的未來有一定的未知性，所以面試官們就把“敢拼敢賭”、“智慧”的人才作為這次選拔想要選拔出的人才潛質。如果人才相對比較保守，則並不適合這個專案。

當時，面試官們運用了一種獨特的人才選拔方法——所有候選人一起玩“德州撲克遊戲”。阿里巴巴的HR混在候選人當中和他們一起玩這個遊戲，作為觀察員，觀察和記錄員工在玩遊戲過程中的種種表現。

德州撲克遊戲其實不僅是運氣的較量，要玩好這個遊戲，需要動用感性和理性，需要具備智慧和膽量，需要有比較強的全域性意識、觀察能力、分析能力和決策能力。設計德州撲克遊戲的背後，是圍繞考察候選人的個性、智慧和勇氣，是一種透過遊戲的過程，對人才的綜合判斷。

透過類似這種人才選拔方法，阿里巴巴能夠更精準的實施人才盤點，得到對人才更客觀的評價，而且未來阿里巴巴在有業務需要用人時，能夠更好地實施人才搭配，讓人才之間形成優勢互補。

比如在德州撲克遊戲中，有三個具備典型特質的人，這裡分別用A、B、C指代。

A屬於攻擊派，年輕，感冒險、衝勁兒足，但謀略稍顯不夠。後來A被分配到了一個新業務上擔任管理層。這個新業務所在的商業環境與傳統的商業環境不同，具有比較大的未知性和風險性。

B屬於防守派，保守，做事謹慎，喜歡透過防守獲勝，很有耐性。後來B被分配到了一個需要打攻堅戰的業務上，這塊業務以守為主，以攻為輔，而且需要一個比較有耐力，不到最後不放棄的管理者。

C屬於攻守兼備派，做事沉穩，有勇有謀，不偏不倚。後來C被分配到了一個比較複雜的商業環境中，這個商業環境競爭非常激烈，需要一個能夠根據市場情況隨時變換應對策略的管理者。

事實證明，A、B、C在他們各自負責的業務領域內比較好地完成了業務要求，而且他們的職業滿足感也比較高，因為他們所處的崗位和環境符合各自的特質，能夠發揮他們的特長。當然，A、B、C都是既有優勢，也有劣勢，在他們各自負責的業務領域內，也匹配了其他能夠和他們特質形成互補的人。

阿里巴巴透過德州撲克遊戲選人，對其他企業在選拔幹部方面的啟示包括四點。

1.設計規則

實施人才選拔之前，首先要明確企業需求的人才特質，根據企業需求的人才特質設計人才選拔的規則，實施人才選拔的具體方法。

2.進行復盤

3.應用結果

根據人才選拔過程對人才特質的判斷和業務需求實施人才的應用和搭配，讓人才能夠發揮特長，實現優勢互補。

4.進行培訓

對選拔出具備較高潛質的幹部進行培訓，並在實戰中不斷訓練。

如果為中層可採用無領導小組、心理測評、角色扮演等測評方法，如果為高層可採用公文筐、沙盤、無領導小組（慎用）等情境類測評方法。