這個機制我也體驗過，比較適合業務行業。

末尾淘汰制的核心是引起鰱魚效應，讓你時刻保持警惕。

因為末尾淘汰，一般都是三個月一考核，你有充分的時間佈局調整，當然了開始會特別不舒服，壓力特別大，但是公司的核心不是為了開除那麼一兩個人，而是為了提升整體業績，所以對個人來說這也是創收的方式，有了壓力，你完成任務越多，獎勵就越多了。

當然了公司為表現仁義，他會指定，連續三月末尾淘汰，這個也是有可操作行的，比如常見的大小月，不就解決了嗎？

末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。

末尾淘汰制看起來是一個非常不錯的制度，為什麼看起來不錯，因為制度簡單明瞭，單純從直接的結果當然是好的啦，是不是和我們最熟悉的生物進化論很像，適者生存不適者淘汰，一個最簡單的規則造就了最完美的生態系統。

另外我們還能看到像傑克韋爾奇管理學屆的大咖力推這個制度，另外想阿里華為其實也是差不多有末位淘汰的這種機制在，所以推崇末位淘汰的人其實也不少支援的。

但是我認為至少在大部分情況下末位淘汰是不好用的，而且絕大部分企業也是不適合的，用了可能結果會更差。原因如下：

並不是所有工作都像銷售一樣，可以用最明確的數字來進行排名的，如果無法排名，那麼對於每個員工來說，如果想在最後的結果中排名靠前，那麼對這些員工個人來說平時的最優選擇就變成了一定要搞好利益相關的領導的關係，給這些人好的印象，工作反正比較難衡量，不要出重大錯誤能夠順利完成就好了。

如果大家都是基於這樣的目的想法開展工作，那麼試想一下，整體工作結果會更好嗎？我想可能反而會更差，甚至同事之間排擠落井下石各種事情會出現了，很多依賴於彼此間配合才能做好的工作可能會受到更大的影響。

比如說有一些產品的銷售，特別是2B類的產品，比如像我所在的人力資源諮詢行業，有很多客觀非人為的因素影響著最後的業績。比如說你手頭分配的客戶資源好不好，是不是分給你已經有良好關係的老客戶等等。如果強制末位淘汰，那麼淘汰的永遠是新來的員工了，這些員工註定分不到好的老客戶，都是給一些邊角料的老客戶還有新開拓的客戶，這樣做了前期的一些溝通鋪墊就被趕走了，這些積累就又被公司老員工佔了便宜。

所以很多時候即使可以有很明確量化的可以比較的資料結果，但是這個結果數字的大小不見得就真的能反應不同員工的能力和努力。這樣依靠這樣的數字來淘汰人也就不見得合理了。

前面提到GE、華為、阿里巴巴這種公司為什麼可以用末位淘汰，那是因為他們已經是行業龍頭，有巨大的人才吸引了，他們的收入也是行業頂尖水平，有成熟的制度，有最好的資源。

而對於大部分企業來說，你什麼都不具備的時候，能給人才的很少，要求的卻很多很嚴格，那麼對於人才來說有其他很多的選擇，那還來你這裡幹什麼？

於是這個末位淘汰制就變成了人才阻攔了，把好的人才攔在外面，自己公司裡留下的就是一些輪轉來輪轉去的矮子。

即使你是說因為員工業績不達標，這樣開除的，但是實際上這也是不允許的，需要給予補償的，否則企業都是隨意利用這樣的規則，以員工不勝任為理由隨意開除員工了。

正是因為末位淘汰這種巨大的爭議，看起來好壞分明，所以應用起來一定要慎重再慎重。本質上講末位淘汰是一種負激勵方式，如果你們公司連一個犯錯誤扣點錢就執行不好的話，就暫時不要想這種更激烈的方式了。