與其說激發員工的積極性，不如說怎麼調動員工的積極性。著名管理者稻盛和夫：調動員工積極性的七個關鍵分享給你。

一，調動員工積極性的七個關鍵

1.把員工當做經營夥伴

只有把員工當做夥伴，員工才能認真地、用心地傾聽經營者講話，開啟胸懷，建立心心相通的關係，這就是點燃員工熱情的第一步，不要怕員工小瞧自己，多多誠懇地和他們說：“我就依靠你了！”

2.讓員工愛戴你、迷戀你

如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你，忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這麼做，員工就會愛戴你。

3. 闡述工作的意義

一項工作所包含的不僅僅是賺錢這樣簡單的動作，還包含很多社會大義。

比如，如果是太陽能領域，那麼這項工作的社會意義就是環保；如果是一項先進的科研技術，那麼這項工作的社會意義就是利用先進科技為社會做貢獻。

當人們發現了自己工作中的意義，就會最大限度地發揮出自身的潛力。

4.揭示高目標

實現夢想的力量源泉就是“願景和目標”，設立遠大的目標，並時刻強調這一目標，讓員工都具備“非如此不可”的強烈願望，那麼，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。

5.明確企業的使命

京瓷的經營理念是：“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”這個樸素的理念裡包含著了不起的“大義名分”，“大義”這個東西具有鼓動人心的巨大力量。可以提升員工士氣、光明正大的、積極的企業目的，是企業經營中最重要的事情。

6.不斷講述哲學

為了能與員工心心相通，在確立了企業的“願景目標”、“目的使命”之後，經營者要講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。經營者的人生哲學在講述企業的目的、使命的時候，必須自然而然地表達出來。如果員工都尊敬社長，願與社長一起為企業的發展盡力，那麼這樣的企業就會成為非常了不起的企業。

7.提升自己的心性

經營者不進步，企業就不能發展，經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的氣量，“提高心性，拓展經營”，這就是企業經營的真諦。

只要實踐上述七個關鍵，改變員工們的意識，激發他們的積極性，公司就能夠得到長足發展。

二，從5個經典案例，談企業經營常遇到的問題

1.培養經營者意識

怎樣才能讓員工具備經營者意識？

一家制造、銷售用於道路建設的混凝土的公司的組織形式採用分店制，各分店分別登記為獨立法人，分店長由公司董事兼任，現在該公司的社長煩惱於如何讓各分店幹部具備作為經營者的主動性和自覺性。

稻盛和夫給出了這樣的意見：

首先要讓幹部們負起責任，對於負有責任的分店長，社長要親自趕去支援；

其次，在一個分店內部也劃分獨立核算的單位，透過獨立核算，讓製造和銷售都負起各自的責任；

為了避免所謂降職不降職的誤解，所有的經營情況都要公開，做到“玻璃般透明的經營”；

最後，分店長不但自己要學習哲學，而且要向部下傳授哲學，努力培養與自己齊心協力工作的員工。

經營者必須讓員工具備與經營者相同的責任感，讓他們自己思考，自己實踐，對自己的績效負責，進而對公司負責，在調動員工積極性的過程中，應注重數字管理、核算等方法的運用。

2.具備前瞻性，磨鍊發揮強項

如何應對可能發生的環境變化？

一家曾經做糕點批發生意，後把事業發展到旅遊觀光土特產領域的公司遇到了瓶頸，由於旅遊行業不斷衰退，現在該公司的經營者對於是否該開闢新的事業舉棋不定。

稻盛和夫做了這樣的比喻：創辦事業猶如挖掘礦山，有的挖著挖著就發現了大礦脈，而有的人卻只發現一點點煤而不見礦脈，這樣就必須尋找新的礦脈。

在稻盛和夫做京瓷的時候也遇到了這樣的情況，他當時必須接二連三地開發新的專案。

他給提問者這樣的建議：不斷思考從多角度、多方面開展事業。

要讓企業經營穩定，多元化是必需的，不能等到本行業不行的時候再出手新事業，那樣就為之晚矣。而且要有心理準備，開展新事業要付出幾倍的努力。

公司要將前瞻性貫徹到所有員工當中，願景引導個人的努力方向，如果調動員工的積極性，必須時期看清公司的前進方向和目標，激發他們從不同的方向努力，眾志成城，不斷創新。

3.貫徹理念

決心裁員對嗎？

一家出售公寓住宅的公司由於環境劇變，上市中止，同行紛紛破產，公司由於赤字辭退了將近100名員工，但是經營者一直以來的經營理念是“三位一體，實現顧客感動滿足，員工感動滿足，公司永續繁榮。”

如果裁員的話這是與公司的經營理念相悖的，經營者不知該如何決斷。

稻盛和夫說：出於大義的裁員與理念不矛盾。

比起讓所有的人都流落街頭，不如會累辭退100名員工，剩下的員工無論如何要守護好，這才是正確的做法。

這不是隨意扭曲理念，不會損人利己，這正是為了守護留任的員工，所以同理念並沒有任何矛盾。

如果能將這一優秀的理念貫徹到底，公司就一定能夠克服蕭條，創造新局面。

調動員工積極性的時候，經營者要積極貫徹一些理念，在面對危機，制定計劃，進行創新的時候，都要保護員工，為他們著想。

4.培育後人，繼往開來

怎樣培育接班人？

一位想將自己的長子培育成接班人的經營者不知該如何做，所以請教稻盛和夫，他說，他的長子還沒有出在工作的漩渦中心，他能理解和體諒別人的弱點，具有親切和藹的一面，但從另一個角度看，這也是他的弱點。

稻盛和夫給出建議：

在學習經營哲學的同時，要學會使用經營資料。

首先，接班人需要經營哲學，如果社長講的哲學具有說服力，能讓員工理解，員工都會被點燃，能出現理解社長的員工非常重要，哪怕增加一名；

其次，為了具備經營者意識，在需要經營哲學的同時，還需要經營數字，可以安排長子到公司的會計部門學習如何記賬、填寫傳票、做出利潤表，不理解數字就當不了經營者。

不管是培養接班人還是培養部門幹部，經營者必須注重培養組織裡的人才，用經營哲學幫助員工成長，對各種經營數字敏感，必須持續努力。

5.提升自己，貫徹正義

企業的經營理念是什麼？

一位經營者本來是一家廣告代理公司的員工，因為想做競爭電視臺的業務，被社長拒絕，所以和一位專務辭職單幹，現在又面臨這個專務的工資比社長高的問題，這位社長很苦惱。

稻盛和夫針對這個問題對這位社長提出了嚴厲的批評：

既然是專屬代理店，卻要做競爭對手的業務，這必然給原電視臺帶來損害，然而你只考慮自己的立場，根本沒有考慮你在職的公司社長的立場，也沒有考慮給你訂單的電視臺的立場，這是利己主義。

同時，如果一個公司一開始關注點就在錢上，那沒有人會為企業著想，如果你不改變現在的想法，你應該辭去社長的職務！如果自己的人格不提升的話，公司的品格也無從提升，社長的器量決定了公司的狀況！

組織必須具備正確的理念，正確的理念是調動員工積極性的關鍵，理念必須利他，讓員工的物質和精神兩個方面都得到滿足，貫徹理念，凝聚人心。

稻盛和夫說：“企業是無生物，在那裡原本沒有生命和意識，只有當社長、專務、常務等人將包括自己的人格在內的思想和思考注入企業，原本是無生物的企業方才孕育了生命。”

這是經營企業的核心，如何將經營哲學貫徹到企業運營中去，這需要日積月累的努力。

答：從員工不努力的影響因素上來講，可能很多。首先，如果從薪酬本身來看，在薪酬管理機制上，很多人忽略了薪酬的感知問題，導致員工對薪酬的認知與企業想傳達的有偏差。造成員工薪酬感知薄弱的原因在於，內部宣貫執行不力和薪酬溝通不受重視。一方面很多企業的薪酬制度宣貫流於形式，僅在內部資訊系統上亮個相，缺乏針對性地解釋和說明。有些企業甚至根本不宣貫，制度建立後，往往只存在於人力資源部的電腦中或檔案櫃裡，員工感受到的僅僅是工資單上的資料。另一方面，企業要開展正式的薪酬溝通，及時的將現有薪酬水平傳達給員工，讓員工直觀地感知。

其次，我們不能混淆“員工滿意”和“員工敬業”這兩個概念，從本質上說，員工滿意度高並不等於員工的敬業度高。敬業的員工才會更加努力，而如果確保員工敬業度高，還要挖掘除了薪酬之外的其他關鍵驅動因素，去解決這些關鍵的影響因素，這裡面可能是工作與生活的平衡問題、可能是職業發展的問題、可能是上下級關係的問題等等。

只有透過專業科學的分析，才能系統的解決員工積極性問題。

自古深情留不住，往往套路得人心，想要激發員工的積極性？很簡單，只要明白這幾點，你就是專家，你就是一個優秀的管理者。

1）完善的獎懲制度。動人心的不是鼓勵，而是金錢。想要調動員工的積極性，最直接並且有效的方式就是加薪，績效和完善的獎懲制度。有的時候員工沒有積極性的原因只因沒有完善的獎懲制度。

2）合理安排工作任務。人是感性的動物，不管身處何地，身居何職，都講究一個舒心、喜歡和願意。很多公司喜歡高壓政策，喜歡滿負荷工作制度。但那樣不長久，一個可持續長久發展的公司在擁有完善的獎懲制度之後，還會有針對員工的福利政策。比如合理安排員工作息時間，業餘時間，團建，生日，野外擴充套件訓練。過往的案例證明這種方式很有效。

3）展望未來。一般對職場新人最有效，說白了就是畫大餅。職場新人將工作看得很重，凡事認真負責，生怕做錯事給上司留下不好的印象，影響下一步晉升。所以，當你將公司的前景，未來的發展，甚至是他的職業初步規劃一描述，新員工的積極性就都調動起來了。

4)精神文明建設。一個有企業文化的公司，一個有樹人精神的公司是偉大的公司。想要調動員工的積極性，那就要注重員工的精神文明建設，向心力、凝聚力、榮譽感、使命感、責任心等。工作雖然為了錢，但不是為了錢才去工作。與其許諾金錢、崗位、不如賦予員工一些不同尋常的使命，讓員工喜歡這份工作，熱愛這份工作，在得到應有的報酬之外，願意維護公司的利益。

5）勞有保障，勞有所樂，老有所養。在之前我已經強調過完善的獎懲制度的重要性。但這還不夠，勞有保障和勞有所樂我們很好理解。但是這個老有所養，指的不是在職員工，而是在職員工家屬。有的時候企業忽略了職工家屬的心情，如果能在這方面照顧一些貧困職工家庭，那麼這個企業有了名聲，亦對員工有了交待。

試問這樣一個好的企業，該公司的員工只要腦袋正常就不會輕易離職。更別提所謂的積極性了，員工甚至會宣揚企業的這些好處，會進一步增加企業的軟實力。

如何激發員工的積極性始終是個難題，激勵不夠，員工的積極性難以調動，激勵充足、組織一樣面臨許多問題，包括激勵的有效性，持續性和方向性等問題。

上述問題從根本上來說還是傳統激勵思維的弊端導致的，由公司激勵變為員工自我激勵，應建立科學的績效考核機制，清晰直接的價值創造和回報機制，持續的目標牽引機制。

在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力；

培養人不如招對人：只有先找對人，培養才有更大的價值；

招聘人不如留住人：新的培養成本與風險高於留住人；

留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；

激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切的激勵。

不邀自來。

問題：企業如何激發員工的積極性。

這是一個易難易易的問題。

現在企業幫助員工上社保是不是一種激勵呢？有獎金是不是一種激勵呢？有假期是不是一種激勵呢？

都算是。可所有企業都能給到的激勵行為，對於員工來說就變成了相對無效激勵。

論其根本，激發員工積極工作，無外乎從基本待遇，晉升空間，員工職業規劃歷程，績效制度等方面來努力。

選對人，用對人，就是一個公司人力資源的能力了！

另外一點，一個公司的企業文化是非常重要的，希望在此方面好好想想！

很多中小企業都想了很多激勵的辦法來激發員工的積極性，但經常會困惑為什麼有的方法初期有效，時間一長就沒效果了；同樣的方法對有些人有效，但有些人就不以為然。

問題到底出現在哪呢？激勵怎麼做才會更有效呢？

首先，我們要先分析為什麼會出現這種情況：

激勵沒有效果--》說明員工對獎勵沒有渴望

對獎勵沒有渴望--》說明獎勵沒有滿足員工的需求

以上的簡單分析大家認同嗎？

接下來，我們分析一下員工的需求：

員工都是人，根據馬斯洛需求模型，人的層次可以分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我需求。

也就是說，每個人家庭的經濟狀況、受教育情況不同，心理需求也會有很大的差別。而且這個差別會隨著時間的推移，收入水平的增加發生變化。這也就是為什麼以前用的激勵方法，過一段時間可能沒有效果的原因。

當一名員工剛進公司，工資2000元的時候，如果用2000元激勵，這名員工為了得到獎勵可能會拼了老命加班來達成目標。隨著這名員工的收入增加，當每月工資2萬元的時候，2000元的獎勵還會產生拼老命加班的動力嗎？可能當著全公司的人表揚一下，發個獎盃會比2000元更有效果。

員工在企業中都有哪些需求呢？

第一：金錢，沒有錢是萬萬不能的。

第二：地位，當金錢達到一定程度員工就會有身份、地位的需求。

第三：歸屬，在企業的存在感。

第四：尊重，希望被公司領導、同事認可。

第五：成就感，希望自己能有所成就。

企業如何使用激勵手段來滿足員工的需求呢？

第一層次：物質層面，獎金、獎品，這是大多數企業常用的激勵手段；

第二層次：地位獎勵，級別、升職，也就是代表員工身份的激勵手段；

第三層次：認同獎勵，員工關懷，比如生日送個蛋糕，優秀員工給父母寫封表揚信等激勵手段；

第四層次：尊重獎勵，可以使用獎狀杯、大會表揚等形式滿足員工被尊重的需求；

第五層次：成就獎勵，可以鼓勵員工創新，以滿足員工的自我需求；

總結：

企業中員工的情況都是千差萬別的，如果只在一個層面層面來獎勵員工，隨著時間的變化效果就會下降。所以激勵需要從人性角度全方位分析，這樣的效果才會更好。

作為一個領導或單位負責人，要激發員工的工作積極性，應從以下三個方面入手：

一是表揚。對於員工中的積極分子或者員工做出的積極行為，要及時予以表揚和肯定，樹立鮮明導向。表揚的形式可以是精神獎勵或物質獎勵，或者兼而有之。

二是批評。有人群的地方就能分出三六九等，一個單位也是一樣，有表現好的，也有表現不好的。大張旗鼓的表揚先進的同時，也要旗幟鮮明的批評後進，鞭策後進者積極工作。

三是定目標。在表揚和批評的同時，作為一個領導者要善於為團隊制定好近期、中期、遠期目標，一步一步透過目標激發員工“跳一跳、摘果子”的工作積極性。

事實證明，建築公司像僱傭管理人員一樣僱傭工人是走不通的，不是待遇的問題。我們單位原來是國企，工人都是國企職工，待遇很不錯，但是積極性也不高，企業也效益一般。後來改制，工人班組單獨成立勞務公司，只保留管理人員，和工人班組從僱傭關係變成合作關係，工人多勞多得，一下子兩個企業都活了。

2016年公司又僱傭了幾十個工人的直屬班組做試點，結果還是出現與老國企時一樣的問題，工人出工不出力，別說利潤了，工人完成的工作連自己的工資都沒掙出來。今年改變了直屬班組的工資制度，取消了固定薪酬，與外面工人一樣多勞多得，訊息一出來就都辭職了。這件事情我們公司的管理制度有問題是一方面，但能自覺努力工作的人本就不多，在工人中比例更低。在幹多幹少都一樣的制度下，結合工地的工作量，不偷懶的人不被累死也得累出病來，所以結果就是你不干我也不幹。

下面是一點淺見，望參考:

如果用工多的話，儘量還是採取合作分包的模式。

如果確實需要僱傭工人的話，第一，要及時堅決的剔除偷奸耍滑的人，第二，採取固定工資加浮動獎金的的制度，第三，按技術和工作效率給工人分級，拉開不同能力工人的工資差距，讓努力工作的工人得到實惠，起到榜樣作用，也讓那些暫時技術不好經驗不足的工人有努力的目標。

感謝你的邀請。要提高工人的積極性，可以以計件的方式管理，實現多勞多得，能者多得。不能因為工人的產能提高了就隨意降低單價。鼓勵工人創新革新，按創新革新成果的效益給予足夠多的經濟獎勵。認為聽取工人的改進建議，允許工人多提改進建議。唯能用人，不唯親用人。將工人真正當成兄弟姐妹，當成企業的一員，有高效益時多與工人分享。不能將工人看作奴隸，看不起他們。

贊成用員工積分管理的方式去調動員工的積極性。

且不說大家都掉進錢眼裡，但是進入職場本就是謀生手段，沒點好處是不行的。

而積分管理的方式滿足了這個現狀需求，用積分排名的方式發放福利，由於積分與福利掛鉤，能調動很大部分員工去賺積分，積分再和日常工作掛鉤，就能引起員工的行為改變。

怎麼引進這個積分管理？

我們就拿民網計分管理為例子，案例效果不錯。透過積分匯入企業三大模組中，薪酬、企業文化、規章制度。

薪酬問題

（如包月工資，一定有人會偷懶，這是人性，怎麼做呢？）

這裡面就是結合了積分和薪酬設計，要掌握平衡點，這個很重要。

如何打造好的企業文化

用積分打造企業文化的思維導圖：

積分掛鉤規章制度

根據分類，設定企業文化、工作職責、規章制度、能力等積分規則。要用專用軟體記錄積分，才能及時公佈激勵，例如民網軟體。

員工積分管路看似簡單，使用起來技巧和靈活性比較大，需要管理者有一定的管理悟性。

企業基本做好三點就行：1.不要過分管制，給予員工更多發揮聰明才幹的機會。2.要捨得獎勵，制定多勞多得獎勵制度，給予員工完成任務之外的超額獎勵。3.責權利清晰，讓員工付出和收入成正比。

首先，要用實際行動讓員工從內心感動溫暖，從心底認為自己就是單位不可分割的一部分，時時有家的感覺。這樣，員工才會肯為你拼命。

其次，錢給到位。金錢是我們生處社會的立足之本，我們拼命工作就是為了每月的那些收入，收入的多少直接決定了工作的積極性。

首先最簡單粗暴有效的就是：漲工資！

如果沒有足夠的資本漲工資，只有講情懷了：

1.向員工說明工作的意義和重要性，提升其內在的工作驅動力。

2.給員工設定短期目標，在目標完成後給予一定的獎勵或鼓勵。

3.適時地給員工做培訓，讓其感受到工作能力得到了提升，即工作促進了其成長。那麼為了提升能力，員工也會主動地工作。

好了，我編不下去了，你還是漲工資吧。

個人認為有4個有效措施。

1.漲工資

漲到讓員工覺得再也找不到比這待遇高的公司了，員工就會倍加珍惜現在的工作崗位，就會努力工作，以免被辭退。

不要總和員工談奉獻、談未來，只有認可員工的奉獻，回報員工的奉獻，才能得到員工的奉獻。畫餅充飢、望梅止渴都不能解決問題。

2.建立公平公正的選人用人機制

任人唯賢，不要任人唯親。要提拔那些真正有能力、為企業作出突出貢獻的人，有管理能力的可提拔到領導崗位，無管理能力但有專業能力的可提拔到一些榮譽職位，讓員工看到付出必有回報。

3.尊重員工

要把員工當人看，不要當成為你掙錢的工具。

4.崗位職責要清晰

分工要明確，崗位職責要清晰，使員工明白自己該幹什麼。不要隨意指揮員工今天干這個，明天干那個，崗位職責不明確誰都不願主動去工作、主動去承擔責任。

如何激發員工積極性這個問題可大可小，不知道您是作為什麼樣的角度來考慮這個問題？

拿我們公司來舉例，分兩個層面，分別對待：

一、公司層面

作為公司層面，公司高管和人力資源部門需要站的公司戰略的高度來做好員工激勵的工作，套用到HR工作裡面就是全面的績效管理戰略和體系！

當然大公司都有自己沿用的體系，作為大多的初創企業主們也需要做到以下幾點：

1、透明的薪資管理制度（不一定要完善，員工需要能看懂）

2、清晰的員工晉升通道（建議雙通道晉升，讓技能型員工實現價值）

3、技能大賽：定期的考評和考評獎勵（物質獎勵+精神激勵）

4、PK大賽：不定期的組織員工間進行PK，獲勝團隊重點表彰

5、塑造自己公司的文化，總經理身先士卒就是體現和縮影

6、公司的戰略目標一定要清晰透明，分解合理，保證都能理解和貫徹

7、善用晨會和夕會，樹立標杆團隊

二、部門/團隊層面

1、打造團隊榮譽感

2、團隊領導人身先士卒，塑造團隊文化

3、團隊內分配公開、透明

4、團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值

5、更好地讓自己的設想為其他團隊成員所理解與接受，得到他們的充分信任，讓整個團隊充滿團結協作的氣氛

6、善用晨會和夕會，樹立標杆，公司中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標杆！

PS：

每個公司都有每個公司不同的調性，不能一概而論，希望題主可以根據自己公司的實際情況來做好員工的激勵工作，不過有一點是共同的！

明確的目標和良好的溝通！

員工工作沒激情，制度執行不下去，留不住人，工作缺乏積極性；領導管理者不敢管員工，稍微一嚴格，員工就會辭職走人……

現在企業這些管理問題越來越多，也越來越多企業因為管理問題持續不下去。

很多企業管理者都認為，給員工發放更多的薪水，或是提高一些物質福利待遇，就會讓員工的工作積極性提高，工作熱情不會減退，其實不然，影響員工工作熱情和積極性的因素有很多種，而薪水的多少隻能代表其中一方面，要真正提高員工的工作熱情和積極性，我們需從瞭解員工下手。

讓員工有更多權利，其中就包括獎勵其他同事的權利，當然不是一個人獨有，而是每一個人都有這樣的機會。每一個人都希望自己成為成功者，自己有主導權，即便是工作當中不願意承擔更多責任，但願意去表現自己特殊的優越感，所以讓員工在工作中擁有更多權利，會提高他們的工作熱情和積極性，都想表現的好一點、更好一點。

給員工自由，這主要是指工作週期和計劃安排上，讓員工可以自行安排自己的工作計劃，自己掌握工作時間，只要在規定的時間內完成即可。新時代有新時代的職場規則，要及時改進和創新，才會吸引更多的有才之人為企業所用，當然也會吸引更多充滿熱情和積極性的人參與工作，自由是每一個人都渴望的，即便是在工作之中，能夠掌握自由，也就會讓他們更加主動起來，熱情和積極性自然也會保持住。

面對年輕一代的員工我們要做的就必須是管理層面上的創新了，不能一味的去約束員工該怎樣做，而是要放手去讓員工大膽去做，這樣對員工的發展空間以及他們自我的提升都是會有很大幫助的。

好比如我們可以利用積分解決公司一些平時沒人理會的細節問題，如：衛生打掃，主動加班，下班關電源，以及一些細微的服務意識，讓員工主動獲取積分，加強員工的工作意識，另外針對積分的排行，每週公佈一次，無形中增加員工的競爭力。

與傳統的管理方法不同的是積分能夠全方位量化員工的各種綜合表現及執行能力，在任何方面，只要員工表現好、能力強，都可得到積分的獎勵，同樣，員工只要表現不好就會得到相應的積分扣分處罰，這樣一來就不存在不公平員工抱怨現象，因為所有的積分都是要靠員工自己的努力去爭取，員工做多做少，優秀不優秀就能慢慢從積分層面上體現出來了，能者上弱者下這一直以來都是職場上的遊戲規則。

沒有積極性是一個現象，反映的是一個問題，而問題的存在原因有很多，想解決一個問題我們首先得知道它的原因是什麼？

以下是個人的一些想法，

一、錢不到位

很多夥伴說錢給到位了就有積極性了，不盡然，假如一個員工現在掙4000，沒啥積極性，那麼給多少是給到位？5000?6000？漲工資會讓部分人有積極性，但更多的時候工資漲了，內耗大了，但積極性卻沒跟著長，啥原因？

一個有點兒想法的人來到一家企業除了物質的需求，金錢的回報，更多的是要一個前途，什麼叫前途？

簡單來說，員工的需求有三點:

1.現金（物質的回報，我幹多少能拿多少，多幹怎麼給，少幹怎麼罰）

2.學習（在企業裡我到底能學到什麼，更重要的是跟誰學，誰來教）

3.平臺（企業未來走向是什麼，以個人的能力能否在這個平臺上做自己的小老闆，從而獲得自己想要的）

當這三點都可以不斷滿足員工的時候，積極性自然有

二、機制

機制是企業運轉的潤滑劑，它因機而制又因機而滅，對賭、晉升、伯樂、傳承、淘汰、倒逼、點子等等等等太多的機制有沒有在員工狀態不好的時候去換著玩兒

三、規劃

當下、中期、未來

當下越靠譜越好，中期越接地氣努力可實現，未來就是畫餅。

老闆在經營過程中有沒有加強三規的塑造

（1.行業願景規劃 2.企業發展規劃 3.員工職業生涯規劃）

四、團建（不是單單吃個飯啥的）

定期的團建，團建中都有讓員工感悟生髮的活動，而每2個月左右一次的團建也是提升員工凝聚力，拉動積極性，培養團隊文化的方式，在團建的過程中，一定會有很多人有所觸動，從而提升積極性

五、場

經營企業就是經營環境，而人受環境影響

孟母三遷說的就是環境

企業中可能有負面，導致部分員工積極性不高，學會造場，用正能量的場去帶動。

包括榜樣的樹立，讓大家看到並且相信。

積極性不高的原因有很多，今天簡單更大家探討探討，積極性不高不排除員工個人因素，但我們需要做的是向內求，從企業自身出發，完善流程，薪酬，機制等多方面建設，從而達到提升大家積極性的目的

你能問出這個問題，就說明在員工積極性初步就已經存在問題了，這不單純是後期調動的，員工積極性問題完全取決於公司及直級領導。

如果我們瞭解到員工的訴求，那麼管理者能否根據新員工的合理訴求去滿足呢？這對管理者要求就很高了，比如績效，如果管理者不能教會新員工如何能夠拿到績效，新員工總是努力工作卻又得不到應得到的報酬，自然積極性就不高，比如想要學習東西，如果管理者很少組織培訓，或者管理者自身都不學習拿什麼給人家培訓呢？員工自然覺得在這學不到東西，比如人家想要發展，如果直接管理者始終發展不上去，佔著坑，那下面人也看不到希望，再比如希望得到的關懷和管理方式，不是人家能接受的話自然也工作不舒服，管理者要因人施教，根據不同性格的人給予不同樣的管理和關懷。如果這些你做不到的話，也不用想怎麼調動員工積極性了，因為員工積極性不是某個手段就能有效的，這都是潛移默化不斷鋪墊得到的結果。

只有建立適合企業的薪酬體系，才能更好的去提高員工的積極性，這是根本的方法。好的薪酬制度會激勵人，會引導人。錯誤的薪酬制度，會把優秀員工變成差員工，會讓優秀的人離開。只給員工談工作努力，不給員工加薪的企業，不是優秀企業。要學會理解人性，我建議你看一下我的影片。當然薪酬只是一方面，我們還要有精神激勵。企業裡面的問題，有很多時候不是因果關係，而是非線性的複雜性系統關係。

好多公司都會遇到這樣的難題，特別是那些微小型公司，之所以普遍出現這種情況，主要的根源在於管理制度的混亂，導致員工積極性下降，變得懶散，針對解決這一個問題，首先必須明確的是管理制度，獎勵機制以及懲罰制度（人們對於逃避痛苦的慾望遠大於追求快樂，懲罰制度不可少），其次要讓這一個員工有榮譽感，必要的儀式感不能少，再者員工在你這工作不單單是隻為了薪水，還為了能出人頭地，晉升制度必須明確。