前段時間我帶好幾個早期專案去見知名投資機構，除了對團隊的要求外，主要是商業模式不有作為IPO最好的題材，也就是說賺點小錢可以，但透過上市這條路的確有點難。而我們早期專案往往是創始人自己想出來的，根本不瞭解上市的商業模式是什麼樣的，大家知道商業模式畫布由9個構造塊構成。包括客戶、價值主張、渠道、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、合作伙伴、成本結構。所以下面對如何最佳化商業模式說一些思路，供大家參考。

創投智達舉個例子，為什麼中國之前有非常可樂、汾煌可樂，後來都失敗了，原因是他們的商業模式與可口可樂、百事可樂是一樣的，但有一家以色列公司做可樂卻上市了。這家企業的商業模式是這樣最佳化的，有點象現在做奶茶的店，它以自助機器為主，一個水瓶加蘇打粉，當顧客要購買時，只需按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。有檸檬味、草莓味、蘋果味等各種口味，機器裡有不同比例的濃縮液，可根據個人口味進行定製，調成不同的味道，這家公司後來在美國納斯達克上市了。

最佳化方法一：把100米寬1米深變為1米寬100深。很多早期創業者剛開始在設計自己專案的商業模式時，總是把他無限擴寬，比如做個網際網路專案，又想做社交，又想做電商，還想透過第三方平臺賣廣告，自己有自己的產品上到平臺，同時也賣別人的商品，還要上面做抖音培訓，總之想的特別多，想透過多種賺錢的渠道才盈利，由於初創團隊的精力、能力與人員有限，往往試一個渠道發現難以變現，馬上就放棄後進行另一個可能變現的渠道，結果專案變來變去，使用者也全部變走了，專案也接近死亡了。最佳化方案是：聚焦一個最有優勢、最有爆發力、未來最有價值的點，完善這個點的各種環節，比如使用者體驗、利益分配、供應鏈合作等，爭取做得更加完美。

最佳化方法二：適時做加法或減法。比如一個對創業者做培訓的機構，剛開始可能做加法，提供商業計劃書、最佳化商業模式、路演技巧輔導、股權激勵設定、對接投資人等服務可能都提供，但隨著公司的不斷壯大，核心優勢可能是股權設定，那可能就轉型專心做股權設定專家顧問，也可能做創業商學院的課程培訓，這個時候就是做減法了，不是什麼都做，專心專注做好最有前景的一項業務。

最佳化方法三：逆向思維法。因為現在每天新成立的新公司有上萬家，所以大家都在想自己獨一無二的商業模式，所以很有可能想到一起去。有的借鑑國外的商業模式複製到中國大陸，有的對其它的商業模式進行嫁接或者整合，單實體店的做法，就有城市合夥人加盟和獨家運營、合作運營等多種形式。這些模式分別有重資產與輕資產之分。比如我看過一家公司，他們之前是做融資租賃的，由於主要做工程類大型機械裝置的，資金要求比較高，如果幾個客戶回款情況不好，公司現金流就不好週期，銀行融資更困難，他們發現對於專案的風險把握很重要，結果他們逆向思維，請十幾個高手研發了一套整合天眼查、企查查、啟信寶等核心技術的風控平臺，放棄了融資租賃業務，專為其它融資租賃公司提供第三方評估服務，透過20多個體系、近一百多個維度為想融資租賃的客戶提供打分、畫像，提供可靠的放款、追款等方案，做成了網際網路平臺服務商的生意，而且越做越大，達晨創投等機構想主動投這個專案，因為有IOP上市的潛力。

最佳化方法四：跨界思維法。舉個例子，有個賣冰淇淋製作機器的公司，他們之前就賣裝置給中小電影院，由於經常需要清洗與消毒等，耗材比較大，不少電影院由於人手不夠，有退貨的，有投訴的，反正業務拓展比較慢。後來公司創始人學習利樂包裝的經驗，變單賣裝置為租賃合營模式，與電影院形成利益共同體，自己派人駐場經營，親自培訓電影院的經營人員，一起把生意做大，同時耗材這塊的業績增長迅速，後來發現租賃的利潤比單一賣裝置的更高，更具有增長性，這一模式就是跨界思維，變單一買賣為合作經營。

商業模式創新對於企業而言，是保持長期競爭優勢的重要因素，多數企業的調整行為都是對自身商業模式策略的最佳化。如今，頭部企業的管理層已經開始重視組織結構變化及業務穩步增長的創新方式，但這種創新方式已從新產品開發和服務提供，轉向對商業模式的創新。

商業模式的創新主要在於對企業收入、價值體系、顧客網路這三方面。

調整營收模式。在營收模式調整中，多數企業開始轉變收入結構，調整收支結構模型，就像連鎖餐企——麥當勞，它的財務報表中顯示，50%的收入來自於房地產收入，這其中的營收是麥當勞將租借的房產轉租給加盟商，進而獲取更大的利潤。那麼，企業在改變交易模式中可以考慮採取怎樣的方式，有信用交易、批發及零售交易等等。這些交易模式會產生不同的計費單位，其中又可以疊加分期付款和折扣等方式。

獨特的價值體系。企業要打造自身的價值體系，需要做出準確定位。像家電產業鏈中，老闆電器強化高階品牌定位，深耕精耕廚房領域，精心專注於廚房電器產品的研發、生產和綜合服務的拓建。而格蘭仕定位為“全球名牌家電製造中心”，為國外企業做微波爐貼牌生產，這兩者的價值體系不同，所展現出來的經營方向也會不同。區別於老闆電器，格蘭仕在自身品牌的基礎上，專注於研發和製造，將其物流外發給物流企業，在營銷體系中採用區域獨家代理經銷商，精細劃分並在價值鏈中集中定位，以自身運營方向為前提，構建自身價值網路，形成“低成本設計”的商業模式。

顧客網路建立。一家優質的企業不僅需要清晰的營收模式及價值體系，還需要形成顧客網路閉環。在整個顧客網路體系中，最重要的保證是資訊化渠道，擁有強大的資訊化網路才能形成閉環式的服務體系。像海爾這類優質的家電企業，因其資訊化渠道的多樣，顧客可以透過“海爾全程管家365”熱線或者線上網路渠道，預約海爾的設計、安裝、清洗及維護的全方位服務，而這個閉環服務體系引進成為海爾商業模式中不可或缺的一環，也為海爾傢俱智慧化服務打下基礎。

商業模式創新不單單只是上面三個方向，其餘的模組也能為商業模式帶來創新，但核心是企業要根據自身的特點選取適合自身的模式深化。

商業模式創新，首先是企業價值觀創新，沒有新價值觀替代傳統價值觀，就很難建立新模式，並替代傳統模式。這是由處在經濟發展的轉型階段和網際網路發展新階段所決定，共享經濟理念的新企業價值觀替代傳統產業鏈經濟基礎的故舊企業價值觀。

最後，商業模式創新是發端於商業生態系統的價值觀共識的應用技術可持續發展戰略的新預期效果，其預期效果應能滿足創造新的商業生態系統替代故舊商業生態系統的需要。這不僅符合現有技術環境條件，也符合現實經濟條件，更加符合現實社會訴求，具體解決現實企業效率問題和社會就業問題。

關於商業模式如何創新的根本是，透過重構社會分工的新模型達到協同價值創新和知識與技術的共享經濟，創造新商業生態系統的競爭力優勢並與戰略合作伙伴共享價值。從產品同質化的不同獨立企業之間的競爭格局，轉變為不同核心價值觀企業群的商業生態系統之間的競爭格局。

簡言之，一個有競爭力優勢的商業生態系統將戰勝另一個沒有優勢的商業生態系統。

因為企業價值觀決定商業生態系統的存亡。企業價值觀共識決定了企業戰略合作伙伴的關係，包括商業規則、管理方法和技術應用方式，從而影響利益關係，最終導致商業生態系統的經濟解體或迴圈發展。

舉例核技術，核技術可以應用於發電廠發電專案造福人類，也可以應用於原子彈製造大規模殺傷武器，這都是由企業價值觀影響企業做出抉擇。

同樣道理，傳統供應鏈核心企業價值觀追求自己的利益最大化而最大化吸食上下游企業的利潤空間來滿足自己的指數式利潤增長，導致商業生態系統不可持續發展。“網路供應鏈共享平臺”的價值觀追求網路協同效應帶來的價值創新和利益分享，最大化商業生態系統利益和可持續發展戰略。

這是兩種截然不同的企業價值觀，差別在於商業生態系統可持續發展與否。後者的競爭力優勢來自於網路協同效應的可持續迴圈發展，而前者不是。只有相同價值觀的企業才會走到同一個商業生態系統和維持長久戰略合作伙伴關係。

【從哈雷到奈飛，美日企業如何玩轉會員制？】我們來分析美國和日本的五種會員制創新。

第一種，哈雷機車是一家美國公司。買哈雷汽車機車的這些人，他缺一輛車嗎？他不缺車。他缺的是什麼呢？他缺的是對自由的嚮往，對原始動力的渴求和對美好時光的憧憬。

所以我認為這個已經是類宗教模式了，商品超出使用屬性，變成一種生活態度，真正把商品提升到一種審美高度。

第二種，特斯拉的會員模式，讓消費者成為商業行為中的一部分。

這家公司和消費者形成了一種共同目標：世界已經進入到了一個新能源的時代——由它代表的未來。要不要跟未來在一起呢？要跟未來在一起。未來不完美怎麼辦呢？一起讓未來完美起來。

第三種是costco的會員制模式。它最大的能力是是重新定義了供應鏈，為消費者創造了新的利益。同時靠會員費賺錢。

第四種是蔦屋書店模式，它透過租賃光碟、錄影帶和售賣圖書積攢了一批使用者，然後引進戰略投資，形成資本架構，最終發行了一張叫做T積分的積分卡。現在大概8000萬人成為了T積分卡的使用者。

第五種是奈飛模式。奈飛是過去十年裡面，美國所有上市公司股票增長最快的。它十年增長了6168倍，超過了蘋果，甚至所有的美國網際網路公司。

跟蔦屋一樣，它也是從租錄影帶開始的，07年開始嘗試會員制，13年開始投資自制劇。一直到去年，奈飛花在自制劇部分的投資有120億美金。所以會員制加自制劇，完成了使用者積累。

中國有三家跟他學他的公司——愛奇藝、優酷、騰訊影片，這兩年燒了很多錢，慢慢開始走奈飛的模式。

會員制給電視劇行業帶來了翻天覆地的變化。會員制鎖定全部使用者，然後透過爆款自制劇的方式繼續拉新，最終會員費的收入超過了廣告收入。

會員不斷增加的同時，其實影片網站對廣告投放有了更大的主動權。廣告可以透過演算法來分發投放，此時4A公司就消失了。所以今天整個跨界打擊是這種全新的模式帶來的。

從哈雷到奈飛，是過去很長時間裡，美華人和日本人在會員制方面的創新，並在中國市場的各個領域裡面被實驗。我認為未來仍然會有很多新型公司模式值得去探索。

商業模式創新已經成為創業者、企業家和投資人所關注的焦點。一家公司是否具有良好的商業模式，成為判斷該公司市場潛力、投資價值，以及競爭優勢大小的重要標準。

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那麼究竟什麼是商業模式？

商業模式是企業有意識地根據自身的發展目標、所處的行業環境，以及所擁有的資源能力而打造的價值創造系統，它決定了企業的發展空間和經營效率。

每個行業都會有一種主流的商業模式，一般情況下，主流模式反映了最高效的資源組織分配途徑，但是伴隨著網際網路經濟的發展，商業模式創新在企業的經營管理創新中越來越佔據了主導地位，商業模式競爭已經超越產品競爭，成為企業間競爭的更高形態。

02

企業如何進行商業模式創新？

當前商業模式的創新主要有以下幾種路徑：

提供定製化程度更高的產品或服務。從更宏觀的層面重新定義使用者需求，提供更貼合顧客當下需求的產品或服務。陝鼓集團就是此類商業模式創新的典型，陝鼓集團在激勵的市場競爭下重新定義了使用者的需求，成功實現從傳統的風機制造企業向現代服務型製造商轉變，成為了分散式能源系統解決方案商和系統服務商，為使用者提供更符合當下需求的系統解決方案，從而改變了銷售模式和盈利模式，走上了新型工業化發展道路，實現了“源於製造，超越製造”。

實現資產共享。透過網際網路技術促進資訊的高效流通，實現資源的最佳化配置。從共享住宿、共享單車、共享汽車到共享充電寶，“共享＋”模式隨之而興，這種商業模式的本質，都是以移動網際網路為載體，利用網際網路技術，減弱資訊的不對稱性，將產品的額外或剩餘投入到市場當中，透過多個客戶，最大限度地提高單個產品的使用率，從而使得每一個客戶都可以透過更低的價格、更方便快捷的方式享受服務，以此來更快地獲得市場佔有率。

合作性更高的生態系統。跳出企業內部，站在更高的視角需求合作，促進全產業鏈合作，更合理地分散商業風險，降低成本。方所書店的策劃總顧問廖美立說過：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態。” 方所書店改變了傳統書店只靠圖書經營的單一盈利模式，透過與藝術、設計、服飾產業的跨界融合，順應了人們消費升級後對場景文化體驗的更高要求，為消費者追求更高精神層次的滿足。在方所書店，人們不僅可以買書，還可以選衣服、買工藝品、看展覽，體驗文化消費。反過來，這些周邊產品的利潤又很好地支援了書店的發展。據相關資料顯示，方所營業額60%都是來自精緻生活用品、服裝，而不是圖書。

具有敏捷性的自適應組織。擺脫傳統的層級模式，讓決策者更好地瞭解市場需求並針對需求的變化做出實時調整。例如，小米的社群營銷就是典型的此類商業模式創新，小米不是單獨賣產品，而是透過建立社群形成粉絲團，以MIUI系統為主體，將粉絲連線在一起。小米的社群就是一個具有高度敏捷性的自適應組織，在小米MIUI系統開發的過程中，不斷與使用者溝通，不斷根據使用者的需求進行調整，使用者基於對小米 MIUI 系統的認可，參與 MIUI 的開發和改進，與小米建立了深厚的感情，不僅是小米的忠實使用者，也將小米變為生活的一部分。

新技術的不斷出現和應用，催生了商業模式的新思路和新變化。對很多企業來說，靈敏地捕捉變化，對企業原有的商業模式進行創新和迭代，是當下最考驗企業核心競爭能力高低的關鍵要素。透過分析我們發現，成功的商業模式創新是有共同的基因的，企業如果想要進行商業模式的創新，不妨借鑑一下以上的四種模式，為自己企業的商業模式創新提供一些思路。