古法有云：“慈不掌兵、義不掌財”，在這裡對親戚肯定會和一般員工或多或少不一樣，此乃人之常情。我們一般說的管理主要分兩類，一是人員的管理，一是事務的管理。

人員管理：重點在於管理人心，強有力的向心力會使整個團隊產出更高的績效，反之只會使得經營越來越困難，對人員管理一般而言可以採取的方案有借力管理，榜樣管理，制度管理等等。

借力管理，你自己因各種原因不好直接出面，那麼你設定對應部門負責人，由這個人來協調管理，你只用對該負責人做好管理。

榜樣管理：這個又分為正向榜樣和負向榜樣，根據需要做好激勵和鞭策。

制度管理：一視同仁的制度，從最開始就不偏不倚，相信就算是親戚也不會說這說那。

事務管理主要有KPI考核管理，時間管理等等。

KPI主要就目標結果直接進行考量，但形成一套適合自己且完善的制度需要較長的時間，而且也應該形成屬於自己的一套考核制度。

時間管理主要是對工作事項的重要和緊急狀態提出的先後管理，其實更是對團隊意識上的一中管理。

當然管理在很多時候並不是單一的某一種手段就可以奏效，需要多向結合。

在企業裡，經常會有一些沾親帶故的員工。他們不是同老闆有一定的褲帶關係，就是同某些管理人員有一定的老鄉或親戚朋友關係，給企業日常管理工作帶來諸多不便。

企業管理工作中，我們應該正視這些沾親帶故的員工，即不能因為他們的特殊身價而放寬管理，也不能因為他們的特殊身價而另眼相看。企業管理是講規則的，規則面前一視同仁，同等對待。所以，對待這些沾親帶故的員工，我們應該進行去身份管理，即不要把員工身份看成實施管理的標準，這無助於企業管理的規範化。

企業裡不乏一些皇親國戚，老闆的小叔子、大舅子、七大姑、八大姨什麼的。不可否認，這些人擁有一定的特權，管理起來有難度。有人建議將這些皇親國戚消權下放，不要放在管理崗位上或重要崗位上，原因是他們容易對抗，不利於管理。我個人並不贊同這種做法，因為你沒有真正把這些皇親國戚當成企業員工來看待。如果你內心真把這些人當成企業的一員來看待，用規則來進行管理，你就不會有這種想法。有這種想法的人，也說明他管理無方。

其實，在企業初創時，特別是一些私營企業，靠的就是這幫皇國戚。因為是自己人，可以不計勞累、不計得失地為企業工作。如果換了別人，就會大打折扣。打虎親兄弟，上陣父子兵。這句話很好地詮釋了皇親國戚在企業初創時的積極作用。

從這個角度講，我個人認為，如果把這幫皇親國戚用好了，比其它員工要靠譜的多。畢竟關係在哪裡，胳膊肘不外拐，肥水也不流外人田。當然想把這些皇親國戚管理好也並非易事，需要你有高超的管人技巧。

除了老闆的皇親國戚，企業裡還有其他裙帶關係的員工。他們同老闆的皇親國戚一樣，其實都是企業的一員，用不著拿他們的身份來說事。會管理、懂管理、善管理的人，不會因為身份的問題管理不好員工，反而他會充分利用這種身份，把員工管理的更好。

企業管理有其規律，掌握了企業管理的規律，用規律去進行管理，這是企業管理的正道。透過企業規範化管理，提升企業員工的職業化精神，就能有效消除員工沾親帶故的身份。

總之，管理好企業裡沾親帶故的員工，必須靠規範化管理，提升員工的職業化素質，提升企業的整體職業化精神。

公司的員工大部分是創業元老或親朋好友，這些人由於資格老或者親戚關係，不太好管理；同時，他們的知識相對比較陳舊，觀念比較落後，而且，創業階段的激情不再，工作沒那麼主動了。

那麼，如何處理企業元老與親戚問題？

對於元老以及親戚的處理問題一直是困擾中國民營企業的大問題，不少企業因為沒有處理好這樣的問題，給企業帶來很大的損失，有些甚至因此倒閉。一些企業認識到問題的嚴重性，制定一些相應的規章制度，如績效考核、獎懲制度、員工福利等，這些都是非常必要的。除此之外，對於如何處理該問題，我還有一些建議：

1、 公司元老的情況差別很大，要區別對待。

有些元老能力跟不上了，觀念落後了，可是有些還是未必，公司在用人的時候，對於有能力的元老要給他們舞臺，充分讓他們發揮。對於那些確實透過培訓、開發都無法勝任工作的，公司要透過制度讓他們退下來，同時要保證他們的利益。

做好這個工作，就要首先解決一個問題：各個崗位的任職資格/入職要求/崗位勝任模型。有了這個前提才可能衡量某個人到底是不是適合相應的崗位。否則，我們就沒有科學的依據判斷某人是否適合，而只能憑直覺、拍腦袋。

2、親戚在公司工作是中國企業在特定時期的歷史產物，應該解決好。

通常，我個人比較反對親戚在公司工作，可以設想：公司如果有七大姑八大姨，你根本沒有辦法規範運作公司，並且，有他們在很難吸引到人才，誰願意到這樣的公司當“外人”？所以，對於親戚，首先應該建議他們逐步離開公司。如果他們是人才，不管到哪裡都有飯吃；如果他們不是人才，要他們在公司幹什麼？當然，也不要動作太快，還是要一步一步分批來。第二、也不用一刀切。第三、不要太強硬，要多做說服工作，自願原則，並且要有一套制度、流程，以照顧他們的利益（當然也要照顧好公司的利益）。

3、創業的激情不容易保持長久，當初之所以有激情，是因為每個人都有一個憧憬，都有一個對未來的美好向往。

可是，這種憧憬會疲勞。隨著時間的推移，他們發現公司並沒有像當初所想的那樣，他們個人當初的理想也沒有完全實現。這種情況下，保持原來的創業激情是不可能的。另外，當初他們可能是 “無產階級”，現在已經有了一些資產，生活也比以前好了很多，開始享受生活了。要知道，享受生活是要花時間、精力的，有的時候同工作會產生矛盾的。

這種情況下，怎麼辦？

就需要我們企業的老闆、老總們有一個遠大的理想，要給企業在現有的基礎上、現在的條件下描繪一幅宏偉的藍圖（可實現的），並且把這樣的一幅藍圖印在每一個員工的心裡。並且要把公司的理想同他們個人的未來聯絡起來，變成他們個人的憧憬，他們個人的美好向往，這樣他們才能有激情。