做銷售的無非就是有如下幾個模式，

底薪（低）+提成（高）—適合於業務員；

底薪（較高）+提成（低）+績效—適合於初級管理；

底薪（高）+提成（很低）+績效—適合於省區管理；

無底薪+提成（很高）—適合於銷售代理商；

前面3種模式基本都是在公司體質下工作，按照規章制度辦事，要求嚴格。在完成業績的情況下收入不低。

最後一種相當於在熟悉相關行業的同時在特定的銷售區域（對此區域銷售情況瞭如指掌）內自己創業，才有可能成功。往往這種情況下市場一旦開啟，收入遠高於如上3種模式。

可以說，根據自身情況選擇對應的模式，祝你成功！

大家好，我是郭一凡，我來回答這個問題。一般的銷售薪資都是底薪+提成的形式組成的，銷售肯定得有業績考核的要不怎麼叫銷售呢。

關於底薪可以分為有責底薪和無責底薪兩種情況；

1. 有責底薪，公司規定完成多少業績後可以獲得底薪，多出來的部分按照提成予以支付。

2. 無責底薪，公司前期會給新來的銷售一個緩衝期，一般是1-3個月，這段期間對你無業績要求，相當於讓你有一個適用的過程，待這個時期過後會將進行考核有業績要求。

回答：

在銷售團隊的管理中，設計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情，一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應該是採取高底薪還是高提成也一直在企業界存在爭議，實際運用中各家企業的做法也不盡相同。

那麼到底銷售人員是該高底薪還是該高提成呢？我們先來看企業當前的做法，當前的做法主要有以下幾種：

一是無底薪高提成：如前幾年的人壽保險公司，業務人員進入公司前三個月有少量的底薪，轉為正式業務員以後就沒有底薪了，只拿提成，所以也就出現了同樣是保險業務員收入卻相差很大的情況，這種薪酬制度的優點是公司能有效的進行成本管理，亦能最大程度的激發業務人員的主觀能動性，缺點是人員不容易招聘、忠誠度低和流失率高，需要不斷的招聘和培訓新人來補充到團隊中，對培訓的要求比較高，不是一般中小企業所能承受的。

二是高底薪低提成：專案型企業多是採取這種薪酬制度，專案型企業銷售的特點是專案的談判週期比較長，短者數月，長者幾年，使用低底薪高提成很難留住人，所以留人主要靠底薪；如做軟體定製開發的軟體公司，負責售前的銷售人員從認識客戶到成交定單需要一個漫長的過程，相當長的時間都是在培養關係，並無業績產生，所以需要高底薪來保持人員的穩定性，否則人員流失，流失人員負責的客戶也就很有可能隨著人員流失到競爭對手那裡去了；這種薪酬制度的優點是人員流失率低、穩定性強，缺點是缺少量化考核依據，成本較高，很容易造成長期養人不出業務的局面，也不利於激發銷售人員的主觀能動性。

三是低底薪低提成：採取這種做法的企業多是缺少正確的經營理念，企業很難經營成功；這樣的企業多是捨不得出高的報酬去招聘優秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人來從事銷售，同時這些人員也能接受提成低，因為他們就沒打算拿提成，主要是靠吃底薪過日子的。這種做法看是省錢，其實是一種浪費，優秀的人雖然薪酬高一些，但是能創造高業績，公司在單個人身上是盈利的，對於低能力的人這點就很難保證了，所以這樣的方法不可取的。

四是高底薪高提成：這種現象在現實中比較少見，這樣的企業短期內經營業績可能會好，但企業的盈利可能是個問題，畢竟企業除了銷售人員還有其他部門的人員要開支，整體費用很難不超支，所以這種方式可能只會是階段性的方法。

除了以上幾種方法外，中小企業常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法，底薪足以留人，提成全當獎金，這應該是個不錯的辦法了，但可能也存在問題，我們在下面詳細分析。

我們先來研究提成，從考核的角度來看，獎金的考核物件是業績，業績是個結果，並不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實就是不考慮過程，業績乘上提成比例就是獎金，看起來這是個很公平的做法，有本事就多拿提成，沒本事就少拿或不拿提成，但如果完全以結果來考核則是存在問題的；原因是中小企業中多數是剛創業的新企業，企業的商業模式不一定得到了市場的驗證，企業的產品到底有沒有市場還是個未知數，如果銷售人員已經努力了，也已經創造了銷售機會了，是因為產品質量問題或不能滿足客戶需求而導致的未成交；這樣的原因導致銷售人員沒有業績進而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了；所以由此看來單獨考核業績來計發提成而不發底薪對中小企業是不合適的。

那麼，我們再來看底薪，為什麼要給銷售人員底薪？當然最簡單的理由就是不給底薪招不來人，但這不能成為全部的理由；我們來研究兩個業務人員就會發現問題，同樣是兩個銷售人員，同樣是沒有業績（前面已經講了，沒有業績的原因不一定都是因為銷售人員），其中一個很努力，另一個什麼都不幹，是不是要發同樣的底薪，發了公平嗎？不發又怎麼解釋？一個業務員到公司上一個月班什麼都沒幹，給他發工資肯定是不公平的，對公司不公平，對其他努力的業務員也是不公平的，畢竟不是到公司打打卡、考考勤就算是給公司做了貢獻的；如果說銷售人員的提成是按功勞發薪酬的話，從這裡我們可以看出底薪其實是給銷售人員的苦勞費，既然是苦勞費，連苦勞都沒有的銷售人員當然不能有，即便如此，那每個銷售人員的苦勞不一樣又該怎麼辦？

其實，這是一個績效考核的問題，對於銷售人員不但應該考核業績，而且應該考核日常工作量，就是苦勞；銷售人員的日常工作量具體講就是拜訪客戶的次數，這個指標叫拜訪量（也有叫活動量），業績的考核對應的是提成，拜訪量的考核對應的是底薪。

對於提成的具體考核方法我們這裡就不多講，我們具體來探討對於底薪的考核：

每個企業都會給銷售人員下達銷售業績目標，這是一個可以量化考核的結果，但其實銷售業績目標的完成是靠銷售人員的拜訪量來實現的，假設一個銷售人員一個月要完成四萬元業績，公司的產品單價是一萬元，每個客戶只會買一套，那麼這個銷售人員要完成四萬元的業績就必須成交四個客戶，假設每拜訪十五個客戶會成交一個，那麼要完成四個客戶就要拜訪六十個客戶，假設每個客戶平均要拜訪三次才能知道會不會成交，那麼六十個客戶就要拜訪一百八十次，這其實就產生了兩個可以量化考核的指標，每月開發六十個客戶和每月一百八十次拜訪量，這兩個指標其實就是可以對銷售人員的苦勞進行考核的依據，企業可以把業務人員的底薪分為三部分，一部分與六十個客戶量相關聯，另一部分可以與一百八十個拜訪量相關聯，剩下的一部分可以不考核，以平衡員工心理。

這樣的話銷售人員就會為了完成考核指標而去拜訪客戶，根據大數法則可以得知，只要拜訪量達到了，客戶的成交是必然的，業績的完成也是必然的，如果業務人員完成了拜訪量也沒產生業績，企業就可以根據資料和記錄分析該銷售人員的工作情況，找出原因對症下藥。這個理論提倡的是不但考核結果，更要考核過程，業績是結果，拜訪量是過程，過程做好了結果自然是對的。就像交警在管理司機，司機出了事故再處罰其實是管理結果，司機開車不要違章其實是管理過程，而事故多是由違章造成的，管理好了違章就減少了事故，所以交警是先管過程再管結果，

企業管理也是如此，管理好了過程，結果自然是對的。

銷售底薪要不要？還有沒有業績考核？

我們在選擇公司的時候，會面對不同的公司給出的不同的薪資情況，有的公司無底薪，有的公司有責任底薪所以我們應該要看清楚，量力而行才是第一位。如果誤入狼穴，那麼如果完不成業績，可能就會沒有工資因為之前的合同是這樣說的所以我們要做做事情之前想明白自己在做什麼？自己到底要什麼？自己的選擇對未來發展有什麼樣的情況？如果盲目的從事，可能就會遇到工作薪資沒有因為沒有人是常勝將軍也沒有人一直倒黴但是這個機率我們要知道，每個行業都有二八機率恰恰恰恰20%的人沒有工資，你能怎麼辦？所以不要把自己看的過高，也不要把別人看的更低認清方式，認清方向才是第一位。

工作可以換職位也可以排程但是上一次當就不要上第二次當要吃一塹長一智才能有進步。

每家公司都有不同的規章制度如果覺得該公司的規章制度特別的不給請面，那麼就可以離開該公司，因為他們老闆也是一個不講情面的人，不給員工發展機會，就是斷了自己公司的後路，誰會給一個不發紅私人打工？銷售也是有情緒的，她把情緒發洩到客戶身上，他們公司也就沒有出路。

做銷售很累，也很苦，有的人沒努力了，但是第一個月沒有業績，不代表著未來的3到55個月沒有執行，因為銷售是靠長期耕耘發展的，客戶找到目標，客戶其中推廣這個過程，一個月不一定能夠完成。規章制度的完善性並不代表著員工不辱命，而是代表著公司上級的管理層的制度有問題回答完畢