全世界最通用的培訓效果的評估辦法是柯氏四級評估。

第一級叫做反應性評估，就是說在培訓的課堂上氛圍怎麼樣，大家的響應熱不熱烈，有沒有感覺學到東西第二層叫做學習性評估，也就是在培訓結束以後，這些人是否真正學到了東西，一般透過考試等等的方式來解決這個評估第三層叫做行為性評估，即這個培訓是否改變了這些人的行為第四層叫做績效性評估，也就是說這個培訓完了以後，對這些人行為的改變導致了什麼樣的績效結果。由上可見，要做到第一層和第二層，對於一個培訓來說是比較容易的，但是要做到第三層和第四層，不是培訓本身所能做到的。要做到這個東西，必須有相應的制度政策文化習慣去相應配套。有些人對培訓班有太高的期望，認為培訓是萬能的，不要指望著靠培訓就能夠提升績效，這其實是很荒誕的想法，要想透過培訓來改變績效，那必須透過培訓來改變行為，改變行為就必須透過公司的政策制度引導激發個人的改變的動力。有一些企業並沒有營造出這種改變的基因和氛圍，卻指望透過做做培訓就去改變績效。這個想法本來就有問題，而當培訓不能提升績效的時候，他們就簡單粗暴地認為培訓是無用的。回想一下咱們從小到大的學習生涯中，同一個班的老師同樣的教，但大家的成績是天差地別，難道自己成績差是因為學習沒有用咯？培訓無用論本質上和培訓萬能論一樣，都是有失公正的。

企業做不好內部培訓，通常是沒有搞清楚這三個問題：

1-我們為什麼要培訓團隊？

2-要培訓什麼內容和技能？

3-要達到什麼效果和標準？

也就是說，當一個企業的目標不清晰的時候，團隊如何做，如何透過培訓學習提升技能也就沒有方向和標準。

因此，大部分企業的培訓做的不好，都是出於企業的目標不清晰，或者目標設定有問題。這是屬於企業戰略層面的問題。

另一個就是培訓執行的問題，包括負責培訓的規劃與組織者，以及培訓內容實施者如果不專業，也會導致培訓效果不好。

何諝雄

2019年1月6日

廣州

企業內部培訓一直做不好，主要原因是：

1、培訓前沒有調研團隊的需求。毛主席講過，沒有調查就沒有發言權。而好些企業內部培訓時，只會考慮如何把領導層想要的觀點灌輸給員工，這樣強迫式培訓，或者叫被動式傳達，效果自然不好。我們在培訓前，一定要先做個市場調研，看看市場一線真的缺少哪些理論或技能，透過調查，再和領導層的培訓目標結合，找到平衡點。

2、企業內部培訓一定要明確目標，有的放矢，不可面面俱到。好些企業的培訓都想透過一次培訓解決團隊一打問題。那是不現實的，在牛的培訓師都不可能一次解決一堆問題的。所以，內部培訓要根據實際情況，列出最想解決的三個問題，明確了目標，培訓自然能重點突破。

3、培訓不能只好口號，不接地氣。內部培訓效果不好，往往是打雞血，喊口號，不切實際，不接地氣。既然是內部培訓，一定要有切實可行的戰術培訓！

內部培訓有難易乎？思之，難者亦易矣，不思，易者亦難矣！願君有所收益！！

核心觀點

這個問題是一個發散性問題，首先，不是所有的內部培訓效果都不好，其次，即便內部培訓效果不好，原因也是多層次、多角度的，既然悟空君邀請回答，我就按諮詢公司的標準套路來梳理一下，即“痛點分析-明確改進方向-制定改進措施並跟蹤執行”。

一、痛點分析

內訓效果不好，關鍵在於沒有抓住痛點，什麼是痛點，就是接受培訓的人迫切需要的、不改進就難受的點。

舉個小栗子。

我們小時候，因為醫療條件的原因，家長經常會告訴我們一些土方，比如童子尿可以治療肚子疼，蟾蜍燒成灰煮湯喝可以治頭痛，想想看尿和蟾蜍，你要吃下去，是不是很難接受？但我們依然會吃，為什麼，能治病啊！能解決疼痛問題啊！但是，如果有人告訴你，童子尿和蟾蜍可以減肥，你會吃嗎？估計不會，你會說，肥就肥吧，因為肥不是你最大的痛點。

所以，內訓效果不好，很大部分的原因在於沒有抓住痛點，沒有痛點就沒有重點，培訓的內容通常是人事部門想當然的選擇，就經常出現培訓銷售人員學業務知識，行政人員學銷售知識，這些都不是員工最迫切的需求，要知道，專業分工如此精細，你還指望萬精油，那是瞎扯。

再舉個小栗子。

前不久，有一家軟體公司想請我去給開發人員做PPT培訓，被我一口回絕了，為什麼，開發人員的痛點是如何選擇最新的開發技術以避免被淘汰，如何最快速的掌握新技術以提高開發效率，如何解決技術沉澱以提高個人價值，去培訓他們PPT，不是雪中送炭，充其量只是錦上添花，甚至會招致反感。

（1）掌握真正的問題，即內部培訓的痛點頭腦風暴式收集

（2）對痛點需求進行收集整理

（3）收集情報，對痛點需求進一步驗證

（4）提出假設，即提出對內部培訓需求的培訓計劃和培訓方案

注：我們不一定要完整套用麥肯錫的結局問題的流程，選取關鍵步驟即可

圖1、麥肯錫解決問題的方法-流程步驟

圖2、麥肯錫解決問題的方法-問題驅動

圖3、麥肯錫解決問題的方法-案例

三、制定改進措施並跟蹤執行

好了，透過上面的兩個步驟，我們找出了內訓不佳的原因、制定了培訓主題，接下來就需要進行落地實施了，落地實施才是最重點的，否則，再好的計劃和方案，都只是紙上談兵、理想變成了幻想了。

根據培訓主題，我們需要進一步細化到培訓計劃，包括培訓物件、時間、講師、考試等。

（1）制定改進方向計劃時，請務必遵守SMART原則，很多人看過《把信送給加西亞》這本書，這是一本毒雞湯，送信的人，不知道加西亞長什麼樣？不知道在哪裡？請問，他怎麼送？送給誰？如何確認收到信的人是加西亞？這封信你們重要，送不到、送錯人，都可能導致成千上萬人死亡，把那麼多人的命運寄託在一個什麼都不知道的人身上，這不僅是賭博，而且是賭命。

圖4、制定培訓計劃-SMART原則

（2）講師的選擇，優先考慮“外來的和尚”，不要以為“外來的和尚會念經”是反話，第一，人家是專業的，第二，和公司員工沒有利益衝突，如果是公司內部人培訓，你會把壓箱底的技能講個那些正和你競爭某個領導崗位的人聽麼？你知道的資訊與專業人士相比，又差了多少呢？

（3）考核，這個很重要，內部培訓效果不好，往往跟考核有莫大關聯，因為缺乏考核環節，培訓流於形式、培訓過程打電話玩手機等情況比比皆是，如此，焉能有什麼好的效果。

培訓並不止是走形勢

很多企業管理者認為，培訓對員工的成長非常重要，但當具體培訓操作時，十之八九都是因為有部門計劃，所以不得不走個過程、走個形勢，如果是這樣自然就是做不好的。培訓的最終目的不是為了完成所謂的計劃任務這麼簡單，而其主要作用是提升員工能力，解決工作問題，達到績效結果。

培訓不是聽課，而是參與其中

對於像我這樣從事職業培訓師的同仁來說，培訓不止是說教，學員在下面邊聽邊記那麼簡單，培訓的目的不是為了完成任務，自然培訓就不僅僅是坐在下面聽幾個小時這麼簡單膚淺的事。培訓最佳的狀態是：讓學員做中學，學中做；不是你交給TA應當如此，而是TA自悟應當這樣做才對。要想達到這樣的結果，那就要相仿設法調動員工的積極性，讓培訓從你的“獨角戲”變成真正的民主研討會。

培訓不是一件事，而是一項任重道遠的工程

培訓兩個字說來容易，做起來難。要想真正改變公司內部和部門的培訓工作，不能一蹴而就，也不能裝裝樣子忽悠一下上下，而是要用心研究，提早準備，仔細推敲，並把培訓真正放在自己帶領團隊和提升員工業績的第一要務來抓。

1、訓前準備。準備充分才不會出現問題，準備充分可以讓我們的每一次培訓得到上級和下屬的雙重滿意度。

2、不恥下問。學問是一個大的工程，不是任何人都能先知或全知，總有知識盲區，這很正常，所以當我們培訓前發現自己有一知半解的時候，一定更要不恥下問請教這方面比你更強的專家高手。

5、訓後反饋。訓後的反饋是很重要的，可以透過問卷法、訪談法或者個別談話等方法獲取訓後反饋情況，不斷改善進步，這樣內部培訓就會從之前的不滿意，逐步向一般、滿意和較滿意的方向去發展。

我是Aaron的預言，資深人力資源產品經理。

企業內訓做不好，根源在於HR不瞭解業務，不瞭解人。

從表面上看，原因在於各部門（特別是業務、專業技術部門）不支援、講師隊伍缺乏等，其實根源在於HR對業務和人的不瞭解導致的培訓內容的針對性不強，講師不接地氣，培訓時間安排不合理，沒有科學的培訓管理和激勵機制等。

一、培訓內容的針對性：

或許，培訓部門很努力的做了需求調查，並根據調查結果，提出了培訓方案。

但是，很多時候，各部門、員工提出的需求很可能是假需求。

HR只有以第三方的角色，透過深入瞭解各部門工作的過程和結果，診斷分析後發現真正的問題，才是真需求。

同時，也只有掌握行業和市場的規律，做出的需求判斷，才是真需求。比如，公司業務每年都有哪些關鍵節點，每個節點側重於哪個方面……

這些，都需要HR對公司所處的行業、所經營的業務、所採取的運營模式等有較深入的瞭解，而不是光憑几張調查問卷，或幾個領導的一面之辭。

二、培訓講師：

很多企業的內訓講師都是公司的中高層。

然而中高層站的角度和立場不同，在對員工培訓時，容易變成說教。也因為各自工作經驗、崗位許可權不同，傳授的工作方法很多時候對員工並不一定適用，從而導致培訓不接地氣。就是很多員工說的“站著說話不腰疼”。

員工隊伍中，有很多優秀員工，各自擅長的方面也各有不同，而員工更需要的，恰恰是這些明星員工，結合現實工作案例，在具體的工作經驗、方法、工具等方面的分享。

這不僅讓普通員工得到了展示自己的舞臺，更能刺激員工之間的pk，同時，促進更多的員工對自己的工作進行總結和梳理。

而所有這些，都需要HR對每一個員工有深入的瞭解，瞭解他們的業績、專長、個性等，並且，能夠輔導員工去做好個人經驗總結。

三、培訓管理機制：

有很多公司成立了“××商學院”、“××大學”，也設定了諸如學分制、晉升標準、培訓獎懲等看似很規範的管理機制，但執行起來總是很困難。

營造一種培訓和學習的文化氛圍才是最重要的。

比如：

把明星員工的展示區從宣傳欄搬到培訓講臺，再把培訓的過程、結果、成果展示到宣傳欄。

員工培訓前業績和培訓後的業績、能力成長曲線對比。

培訓後的實戰考核和PK機制。

團隊內部的常態化培訓分享機制、師徒制。

……

不要把那些制度、獎懲流於文字和形式，而要落實到與員工能力提升、績效改進、成果鞏固等實際中。

這些，也都需要HR對公司所有人和事的深入瞭解。

我曾經做過的企業內訓：我曾經任職時間較長的公司，內訓的狀況是這樣的：

公司會要求並幫助每一個員工做經驗總結；

優秀的經驗總結會被安排在相應主題的培訓上分享；

每一個分享結束後會安排互動、問答、拍磚，幫助主講人再反思和充實自己的總結；

每次培訓結束後，會安排培訓考核，有的是分組實戰pk，也有的是分組辯論；

每次培訓結束後會出一期宣傳欄，展示整個培訓的簡報、講師和學員風采；

參訓人員（包括講師）培訓後一個季度的工作績效會作為我們培訓的效果評估依據。

推進下來，我們的培訓氛圍是：

員工需要自己主動報名，並透過資格審查才能參加培訓；

培訓不佔用工作時間，並且參加培訓不算加班；

公司也因此積累了大量的知識庫。

我是Aaron的預言，

資深人力資源產品經理。

更多職場乾貨等你來拿！

【我保證】

每一篇文章，每一份問答，

都是誠心之作。

企業內訓沒做好很可能是選擇錯了培訓方式，沒能符合網際網路時代的培訓需求。以往，企業內多采用線下面對面授課、文字版培訓材料自學和線上非同步影片授課的方式，存在成本過高、互動性較差、時效性不足、教學效果無法評估等諸多弊端，難以滿足企業培訓需求。隨著雲影片會議系統的普及，遠端影片培訓逐漸成了企業培訓的首選。相對於傳統培訓方式，遠端影片培訓有節約成本、高效連線、效果可評估、隨時鞏固和復看等優點。

節約成本

分散式辦公成為常態，給企業培訓部門帶來極大的麻煩。為保證教學效果，不得不採取異地培訓的方式，但不管是培訓師出差到分公司所在地還是受訓者來總部，交通、食宿等成本都非常高。採用遠端培訓，講師在總部培訓室就可以和全國各地受訓人員進行面對面高畫質影片連線。全球領先的音影片技術保證行動網路和網際網路環境下，講師、學員雙方也能進行真人1:1高畫質實時音影片互動，實現完全沉浸式的教學體驗。

高效連線

以往的培訓模式受場地空間不足、時間難統一等限制，無法大規模、高頻次舉辦，使用以雲影片會議系統為基礎的遠端培訓完美解決了連線難的痛點，講師用系統發起遠端培訓，透過微信、簡訊、電子郵件等方式發給受訓者，學員用手機、電腦、微信小程式、會議終端等都可以一鍵進入線上培訓室，隨時隨地建立全球高畫質影片連線。系統已全面打通主流硬體，iPhone、安卓手機、Windows電腦、Mac OS電腦、會議終端、大屏顯示器等均完美支援。

效果可評估

培訓是為了提高員工的工作能力，形式主義的培訓課程對提高員工核心競爭力毫無幫助，及時評估培訓效果尤為重要，遠端培訓系統支援答題功能，講師發起線上答題，受訓者用答題器作答，系統收集反饋資料並處理，講師透過統計結果瞭解學員對知識點的掌握情況，直觀、全面的評估效果，並及時作出教學調整。AI+外接裝置的組合讓教學效果可量化，培訓變得更高效。

隨時鞏固和復看

只聽課不復習很難真正掌握所講知識點，傳統培訓場景下學員只能邊聽邊記筆記，課堂效果無法保障。遠端影片培訓系統支援全程錄屏功能，培訓結束後，受訓者能回看完整課程，不錯過任何重要知識點。透過語音識別技術，系統還能生成文字版培訓筆記，線上簡單編輯後即可匯出，方便學員隨時檢視。上課認真聽講、下課看錄播影片和文字培訓筆記複習，保證學員能充分、高效地掌握所學知識。

網路通訊設施不斷完善，雲計算、音影片等技術不斷成熟，雲視訊技術也迎來了爆發式發展，並已廣泛應用於各個領域，遠端培訓是雲影片會議系統眾多應用場景中的一個，作為網路時代先進的培訓方式肯定會得到更迅速的發展。未來，遠端影片培訓必將取代傳統培訓，成為企業內員工培訓的最佳解決方案，也將推動整個國內人力資源行業的大變革。