一、賦能授權，賦予員工權力，激發組織活力

賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，讓他們在從事工作時能夠行使更多的權力，領導者將精力專注於那些關鍵的領導只能上。

二、權責分明，讓合適的“授權者”執行到位

1、明確授權的任務

（1）必須授權的工作

（2）應該授權的工作

（3）可以授權的工作

（4）不能授權的工作

2、授權任務的標準化

（1）任務是明確表達的，有清晰的目標與方向

（2）任務完成的程式具有相對穩定的模式，完全沒有思路的任務不適用於授權

（3）完成任務所需條件是相對的，任務完成者知道如何尋求配合或幫助

（4）任務的完成要有相對明確的評估標準，以確定任務完成的質量

3、授權時需要考慮的問題

員工是否能憑此權力調動相應的資源？

員工是否能憑此權力調動相關人員？

三、善於提問，為員工成長賦能

提問能夠幫助我們在組織內部建立起一種團隊成員共同面對問題，探索未知，突破思維侷限以及建立為所取得成績感到驕傲的團隊氛圍。

四、以賦能型提問者的角色來領導團隊

傳統的領導者是直接給答案，而賦能型的領導是引導下屬自己去思考、尋找解決問題的方法，那麼如何提問才能賦能員工：

1、正確的提問

2、謙虛的提問：思想上有啟發、情感上有激勵、關係上有促進、行動上有推動

五、你的問題是”賦能“還是“負能”

賦能性問題應該是利他的，提問並不是炫耀自己多厲害，也不是為了證明誰對誰錯。如何提出好的問題呢：

評估環境

發現核心問題

想象各種可能出現的情況

制定可行的策略

授權，是讓工作高效的一種方法。如果領導過於戀權，而不懂得授權，那麼工作就很有可以出現這樣那樣的問題。不要因為一點權力，而限制了員工在工作中的積極性。關於授權，源宸職場筆記將從“工作指派、權力授予以及責任授權”三方面為大家分享領導者如何有效授權，如下：

可以工作指派---在授權過程中，工作的指派向來最受管理者所重視，不過一般管理者在指派工作時，往往只做到令下屬熟悉工作性質與工作範圍，而未能令下屬瞭解他所要求的工作成效，這一點可以被視為管理者過程中的一大敗筆。因為一旦下屬對管理者所期待的工作成效不甚瞭解，則其工作成果肯定不夠水準。即使超過水準，從人力資源有效運作的觀點來看，這兩種情況都是不理想的。另外，並非管理者分內的所有工作均能指派給下屬去執行。

可以權力授予---在指派工作的同時，管理者應對下屬授予例行工作所需的權利，這就是授權兩個字的由來。主管所授予的權利應以剛好能夠完成指派工作為限度，假如授予的權力超過執行工作需要，就有可能導致下屬濫用權力的現象。因此在工作中授權的時候，我們要依據工作的內容，來對下屬進行授權，而不是一股腦的將權力，下放給下屬，任其自由發揮，一旦工作中出現問題，將是不可挽回的後果！甚至還會得到下屬的抱怨。

可以責任授權---管理者在工作指派與授權後，仍然對下屬履行的工作的成效負全部責任。這就是說，當下屬無法做好指派的工作，是管理者要承擔其後果，因為前者的缺陷將被視同後者的缺陷，可是有些管理者在下屬無法做好指派的工作時，卻企圖將責任推卸在下屬身上，這種做法顯然是不正確的。每一位管理者應保持這樣一種態度：權力可以授予，但責任卻無可旁貸。另一方面，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權的時候，必須為承受權利的下屬定下完成工作的責任。

授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。

實踐中，授權要遵循：

1、不要害怕下屬犯錯。部下做的比領導差很正常，要允許部下犯錯，錯誤是成長最好的老師；

2、不要預設下屬不行。要相信員工的專業和能力，否則領導永遠停留在自以為是的困局，而不知自己的侷限；

3、不要插手已經授權。要讓下屬敢於做事，並負責到底，透過流程、制度、標準來管理授權，這樣才能培養員工擔當；

4、不要不聽不同意見。領導者能力越強，如果聽不見反對意見，結果就是複製二等跟隨者，讓員工沒有頭腦盲從，公司就形成能人依賴，結果就領導越強，員工越弱。

卓有成效的領導者，無論面對什麼樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好，這關鍵在於授權、激勵、培訓。 當然，領導者要清楚授權工作清單，列出：必須授權的工作；應該授權的工作；可以授權的工作；不應授權的工作。 在授權時，要處理好信任與明責、權力與規則、成果與激勵、流程與監督、目標與資源、授權與賦能等之間的關係。

作為領導者，不可能凡事都親力親為。“大權獨攬，小權分散”是控權、授權的有效方法，即領導＝授權＋決策。當然，唯有有安全感和自信心的領導者才敢於授權！

授權時，要根據下屬的特長選擇性授權對NBA有一定了解的人，想必對公牛隊的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅髮，經常穿奇裝異服，很對人看他不順眼，但是在教練眼裡，他卻是一個有著無人能比的天賦的防守型球員。羅德曼加盟到公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這裡，你唯一要做的只有一件事情。”羅德曼問教練：“什麼事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下15個籃板球。只要你能抓下15個籃板球就可以了，至於你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關係。但你要記住，抓籃板球才是你最應該做的事情。”就這樣，羅德曼在公牛隊的體系中，鍛鍊成著名的“籃板王”。為什麼教練把抓籃板球任務交給羅德曼呢？因為他了解羅德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長。我們都知道，當籃球裝上籃筐再彈回來時，很多個子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高並不突出，他是怎樣搶籃板的呢？原來，當籃球彈起來時，他通常跳起來用手挑一下籃球，然後再跳起來把球抓住。通常來說，人只有在膝蓋彎曲的時候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續起跳。因此，當球第二次下落時，個子高的球員正在屈膝準備起跳，但他已經“蹭”地跳起來，把籃球抓在手裡了。當年的公牛隊不缺少得分手，因為喬丹就是最偉大的得分手。因此，在防守方面羅德曼起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長，是他的優勢，是他了不起的地方，而英明的教練將這項任務交給他，可以說是讓對的人做對的事。所以，公牛隊當年才能締造3連冠。

其實，領導一個團隊、管理一個企業，和帶領一個球隊的道理一樣，領導者就像球隊的教練，一定要學會正確地用人，把相應的工作授予給對的人。如果你能把每一個員工都能發揮出最大的價值，團隊的戰鬥力就會無比強大。

每個員工都有自己的特長，作為領導者，對待員工不能求全責備，而應該根據他們的特長進行授權，這樣才能讓他們做自己擅長的事情，他們的能力才能更好地發揮。在這方面，劉邦就做得非常好。

劉邦的成功與三個重要的下屬有直接的關係，他們分別是韓信、蕭何、張良。對於這3位下屬，劉邦做到了用其所長，根據他們的特長進行授權。在長期的征戰中，劉邦漸漸發現韓信是帶兵打仗的料，在用兵方面，堪稱一絕，於是他果斷地把兵權交給了韓信。劉邦發現蕭何心思縝密，為人處事謹慎小心，於是把糧草等後備物資的籌劃、運輸工作交給蕭何，讓他保障前線士兵的糧食供給，為前線提供物資支援。劉邦發現張良足智多謀，稱得上是運籌帷幄的高手，於是把出謀劃策的重任交給了張良，讓他做自己帳下的第一謀士。劉邦的用人之道告訴我們：要善於發現下屬的特長，並針對他們的特長進行授權和安排任務，這樣才能把它們的優勢充分利用起來，為實現企業的大目標所用。當下屬的特長得到了發揮，他們的自信心、積極性、創造性都會得到有效地激發，這樣下屬就會變得越來越優秀。

那麼，怎樣才能發現人才的特長呢？這就需要領導者實現對人才的相關資訊進行了解，比如，瞭解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業特長、工作經歷等。只有用心地去了解，才能發現人才的閃光點，才能避免授權給錯誤的人。

1981年底，已經成為PC機作業系統領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟體領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發軟體，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司又很多軟體設計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經過四處打聽，最終他將目標鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副Quattroporte。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經驗，於是他把漢森引入微軟。當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟體一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟體，但是在公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。漢森進入微軟之後，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些只懂得軟體、不懂市場的微軟精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都要以“微軟”為商標出現，不論是哪種型別的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人接受，其市場佔有率也迅速得以提升。

員工擅長做什麼事情，你就把他擅長的工作方面的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。

授權給有相關特長的員工，其實在某種程度上來看，也是授權給相關的專業性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方面額權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業和團隊中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發現他們的專業優勢，並大膽地授權給他們，他們可能會給企業帶來巨大的效益。

一、授權管理原則

1.分級授權原則:授權應由上而下，逐級分解下達，原則上不越級授權。

2.有限授權原則:授權人，部門或崗位應在許可權範圍內進行授權，嚴禁超許可權授權。

3.權責對等原則:被授權部門、崗位在授權範圍內、額度及授權期限內行使權力，權利有所約束並承擔相應責任。

4.全過程監督原則:授權的前提是受控，要把所放權利運籌帷幄之中，授權人應監督授權履行情況，做到事前參與籌劃，事中監督，事後評價。

二、授權的關鍵問題

1、有關三重一大（標準企業自身制定）的問題或相關聯的事項，必須經過授權審批；

2、經過授權批准後的交易事項，應積極推動，使其得到嚴格執行，落實權責利；

3、授權批准控制必須有明確的權利和責任劃分，杜絕“授權再授權”或“二次授權”的現象發生。

4、關於重大問題或易對企業產生重大影響的事項授權和對授權的執行過程，必須有書面檔案和檔案執行的過程痕跡，防止授權失效，無法對責任人進行精準查處。

5、越權批准行為和拒絕執行經批准的事項的行為，必須進行相應的懲罰。

授權分兩方面來說

一是怎樣授權：領導者授權必須敢於授權，不能事必躬親，同時必須指令明確，簡明，另外還要做好授權後的監管和善後。

二是向誰授權：領導者必須學會識人善用，什麼樣的人做什麼樣的事合適，一定要做到心中有譜，然後督促其及時反饋。

當企業的速度要快於創業者移植個人領導模式和領導哲學的速度的時候，企業就需要在企業內部進行授權，但絕大多數企業在進行授權的時候卻是分權和失去對企業的控制，為什麼會出現這樣的結果呢？

在回答這個問題之前，先了解什麼是授權以及授權與分權的區別。

什麼是授權？

所謂授權，是指按照企業層級由上而下地傳遞任務並建立實施這些任務的責任感的過程。

授權與分權的區別？

上面提到的任務可以是制訂決策，也可以是實施決策。如果分派的任務是實施一項已經確定的決策時，這項指派的決策從性質上看僅僅是戰術層面的，這就是授權。但如果任務是要求從頭制定涉及戰略轉變的決策，這就是分權。分權產生的是一種離心力，從而導致企業失去控制。

如何進行有效授權？

企業在由獨斷的集權向分權的突躍式跨進，會讓領導者，特別是創業者膽戰心驚。因此，企業在授權之前，領導者必須做好以下幾個方面的工作。

首先，我們需要先了解授權過程中會遇到的障礙，反觀自己是否存在這些問題。

從領導者的角度來看有以下障礙：

1、唯我獨尊：認為自己最優秀，下屬能力都不及自己，不放心授權；

2、害怕威脅：擔心授權給下屬後會威脅自己的地位，“教會徒弟餓死師傅”；

3、權欲過大：希望權力都控制在自己手裡，專制獨裁；

4、過度保密：總認為事情具有機密性，不敢讓下屬知道太多，最常見的例子“你只需要執行，不用知道為什麼”；

5、完美主義：做事追求十全十美，總是擔心下屬沒辦法像你一樣完美的完成任務，寧願什麼事情都自己做；

6、缺乏方法：沒有授權的工具和方法，不知道該如何授權。

從下屬的角度來看有以下障礙：

1、避免風險：擔心需要承擔權力背後的責任和風險，不敢接受；

2、害怕失敗：害怕無法完成任務讓領導者失望和批評；

3、缺乏自信：沒有接受權力的信心，對自己的能力和經驗沒有足夠自信。

4、缺乏資源：沒有足夠的人力和物資的支援，預想自己無法完成期望；

5、害怕得罪：擔心自己的權力變大後需要處理的關係更復雜，容易造人嫉妒和得罪他人。

第二步，我們可以透過以下做好關鍵環節提高授權的有效性。

1、授權前的準備：在授權之前，我們應該先對任務進行分解併為下屬說明任務要領。

大家可以透過佈置工作的六步曲，實現授權的資訊完整性和準確性：

（1）工作目的：我們為什麼做這件事；

（2）工作要求：這個工作有哪些關鍵要點、易錯點；

（3）工作許可權：遇到什麼問題下屬可以自己解決，什麼時候必須與上司溝通；

（4）完成期限：需要在什麼時間前完成；

（5）下屬反饋：詢問下屬“你怎麼看待這件事”、“你認為有沒有其他方法”；

2、選擇授權物件：切記並不是所有員工都需要被授權，我們可以從能力和意願兩大維度出發，選擇適合授權的下屬。對於工作能力強，工作積極性高的員工，我們應該充分給予授權和培養；而態度不佳，屢次給予機會卻不珍惜、能力經驗也不足的員工，我們可以選擇淘汰。

3、實施授權的方法：在授權的過程中謹記“授權不授責”的原則，這也是避免下屬害怕風險和失敗的關鍵，作為領導需要承擔培養下屬的責任，想讓下屬放手去做、敢於挑戰，那麼應該共同承擔任務的結果和風險。另外必須定期提出金三問“做到哪裡了”、“遇到什麼問題”、“解決方案是什麼”，用於階段性輔導和風險控制。

當我們掌握了授權的方法後，我們需要確定授權的內容

1、必須授權：風險低的簡單工作、重複性的程式工作、下屬完全能夠獨立做好的工作；

2、應該授權：下屬已經具備處理的能力、有挑戰但風險不大、有風險但在你的控制範圍內；

3、酌情授權：突發事件儘量不授權，因為授權後的工作一般需要較長的週期，除非下屬具備相似的經驗和非常優秀的能力；細微工作儘量不授權，比如取快遞、列印、個人事務處理等，因為這類瑣事的授權非但不能滿足下屬的期待，還會讓他們覺得在打雜；

最後，我們還需要注意授權的要點

1、抓大放小：既然已經授權就要予以充分信任，不要事事囉嗦，樣樣管控，抓住關鍵節點和要求，保證不偏離大方向，不出現高風險即可；

2、容忍小錯：遏制自己的完美主義，下屬的初次挑戰難免會出現失誤，只要不是低階錯誤，不必過度追究，而應當給予更多的關心和引導其思考，謹記“小聲批評，大聲表揚”的原則。

3、明確標準：在授權的開始就應當明確任務的標準，並且注意標準是可量化的，而不是模糊的，比如“儘快做完”不如“三天內做完”，“越多越好”不如“至少10萬”。

歷史上有兩個失敗的領導者，他們都是敗於不懂授權。一個是事必躬親，累死在五丈原的諸葛亮。一個人宵衣旰食，吊死在煤山歪脖樹上的崇禎。

作為一個領導，你能力再強也不可能有三頭六臂，就算你渾身是鐵，又能擰幾個釘子！所以說，一個團隊要想取得成績，絕對不能僅僅依靠領導者的個人能力，必須要依靠集體的力量，讓每個人都發揮最大的潛能。這就是管理的授權。那麼，應該如何有效授權呢？

一，授權的核心要點：

1.要充分了解員工的能力。知道員工的長處是什麼，授權的核心就是用人所長，避人所短。

2.要信任他。信任有兩個意思，一是相信他能夠完成任務，二是不懷疑他的人品。

3.明確目標和責任。授權任務下達時，要明確被授權人需要達到的目標、實現的效果以及實施過程的許可權。

4.規定反饋機制。權力授下去，要對過程進行監督，明確規定任務的反饋機制，比如反饋的時間和方式。

5.結果導向。本著結果導向的原則，授權以後，領導者不要過多地進行工作干預。

6.協助下屬。如果任務實施過程中存在什麼問題，領導者要積極協助下屬進行解決，比如資源調配。

7.獎罰要明確。權力和責任要對等，授予了權力，就要明確相應的獎罰。

二，授權的誤區。

1.把授權誤解為放權，甚至是棄權，對任務實施過程不聞不問。

2.對被授權人不給予充分信任，授權以後的實施過程，不停地指手畫腳。

3.對被授權者給予了充分權力，卻沒有規定相應的對等責任，造成達不到預期效果。

感謝邀請作為企業的中基層管理者，你是不是感到工作越來越忙？是不是每天都要加班處理白天來不及做的工作？是不是下屬一個個都優哉遊哉？有沒有常常覺得自己在團隊中像個保姆或者是救火隊長？我們很多的管理者都會遇到類似的事情，一天到晚從沒歇著一直在做事，下屬難得能看到他一次，但是事情做的也並不是很理想，或者說我們期望的目標並沒有隨著我們管理層的忙忙碌碌順利達成。究其原因是什麼呢？授權，有效的授權。管理層學會授權，就能讓自己的管理工作變得更加有效，更加輕鬆。當然，針對不同的人，我們的授權方式也不一樣：1≮有能力，有態度對於能力不錯，態度也很好的員工，一般都是我們重點培養的物件，可作為團隊B角或者儲備管理人才培養，更可氣掌握更多主動權。對於這類下屬，可以安排一些有實操性、富有技術性的工作，比如作為帶教師傅培養團隊內的新人，分享工作經驗和技巧，甚至可以安排其針對銷售過程中的某個拿手環節開發一門培訓課程，擔任培訓講師等等。這類下屬也可在管理者有事不在的情況下幫助管理團隊，處理一些簡單事物。也可給其制定更高的工作目標和任務，讓其不斷超越自我，實現自我價值。2≮沒能力，有態度每個團隊基本上都有這類人，能力不咋地，但是態度好，什麼事能都第一時間響應，做事也從不抱怨，可多幫扶後再授權。多安排一些他力所能及的事情，根據其工作的完成情況定期與其交流，幫助其總結經驗，發現問題，提高工作技巧並掌握方法。這類人一般在團隊中一般情況下人際關係還可以，可以作為“託”，在你宣佈一項事情的時候他可以第一時間響應並執行，能夠在團隊中起到表率和起到積極的作用。3≮有能力，沒態度其實很多管理者都跟諮詢我過這樣一個問題：團隊裡面有個人業務能力不錯，但是就是不聽話，很多管理動作到他那裡得不到徹底執行，可是又不管硬管，畢竟能力強，怕影響到業務。這類員工更多是需要引導式管理，多做深度的溝通，及時瞭解他的心理想法，找到彼此共同認可的目標，消除疑慮和誤會，找到思想變化的根源所在，加強團隊合作精神，強化集體榮譽感。這類刺頭性格鮮明，其實性格鮮明的人越好對症下藥，可是這讓他負責一個小的專案，給予其精神榮譽感的滿足，具體的方法我在之前的文章《如何搞定團隊刺頭》中寫的比較詳細，感興趣的可以翻翻看。4≮沒能力，沒態度團隊中或者職場中，總有那麼些人，既沒有能力，態度也不好，整個就是一個“攪屎棍”。在很多企業這類人可能沒多久就會被辭退，可是在有的企業尤其是缺人的企業或者考核管理層人員流失率的企業，針對這類人真的是讓人頭疼。對於這類員工不光要進行正面引導，還要在引導的過程中有跟蹤和監督，讓其明確公司的要求並對其平時的工作要及時跟進，幫助其深入分析並解決工作中的難題，提高工作技巧，學習好的工作方法。在思想上、心態上及時的教育和輔導，幫助其認識自己的錯誤所在。在指出錯誤的時候，應儘可能的考慮到時間和場合的問題，切勿公開指責，否則會適得其反。在授權的時候一定要注意分寸，多授權一些無關緊要、不重要也不緊急的事情，授權的任何工作都要有及時的跟進。對於其在工作上的進步以及態度上的轉變一定要及時地、公開地進行鼓勵和表揚，幫助其樹立自信心。團隊裡面無非就是這四類人，針對這四類人採用不同的管理方式和授權方式。有效的授權能讓你的團隊管理工作更加輕鬆，更加有效。同時，也能讓你團隊的所有人員都能明確自己的定位，實現自我價值，從而讓團隊更加高效運轉。感謝你的時間，可以看到最後，如果這篇文章對你有一些啟發，還請你來動動手指轉發分享，也歡迎私信、評論交流。聽說，經常關注、轉發的人都加薪了

作為管理者你是否發現你的時間經常不夠用，而你的下屬卻無事可做？如果真是這樣，那麼，你需要檢查一下你分配工作的方式了。

當你授權的時候，你不僅是把工作轉讓給了另外一個人，你同時轉讓的還有按標準來完成工作的責任。有效的授權者花大部分時間用來制定工作分配計劃，督促他人完成工作。

一、授權的好處：有效授權能夠為你本人、你的員工、你的組織帶來很多的好處。

1.當你授權給他人的時候，你把任務分配給他人，而減輕了自己的工作量和工作壓力；這樣你就有更多的時間和精力去做那些需要你獨特技能和權力的工作上，比如計劃、分析、運營控制、獲取資源、解決關鍵人物的問題。

2.授權提高了你和你的員工之間的信任度。為了獲得信任，你必須給予信任，而授權正是其中的最佳方式。授權意味著：我相信你能夠把這個任務很好地完成。

3.授權也是你與他人的重要工作連結方式，引導團隊成員學會透過攜手合作來達成目標。

4.最後，授權還是測試員工的能力的有效方法，以此確定他是否有資格獲得提升。分配一系列的任務給一名員工，不久之後你就可以評估出這名員工的優勢和劣勢，員工也能從任務中獲益頗多。

二、不能充分授權的原因：

1.授權也可能會使你感到猶疑，你害怕失去對員工的控制，同時還擔心失去權威；

2.有時候你覺得自己來做這些工作更有效，那還不如自己來做呢！

3.你還可能對員工沒有信心，這樣的你應該從授權小的任務開始，這麼做能夠使員工的信心逐步建立起來。

4.你喜歡按照自己的方式來完成工作——這不應該成為障礙，你可以透過引導與監控來以他們的方式完成工作，這比凡事都要親力親為更加有效率。

5.你的員工也許會抗拒額外的工作，但優秀的員工是非常樂意有機會去負責重要工作的，而這些員工也正是你希望留用的。

三、以下是你的授權技巧需要提高的警示訊號：

1.等待你回覆的資訊都滿滿的，或者需要你24小時線上；

2.你經常加班去做一些“只有你自己才可以做的事情”；

3.分配的任務總是不完整的，而且任務經常不能如期完成；

4.下屬感覺他們缺乏完成任務的權力和資源；

5.你否定員工的工作方式與結果並親自重做員工的工作；

6.你過於頻繁地干涉你已經分配出去的工作；

7.士氣低沉，員工流失率上升，人們不再願意為你分配的任務承擔責任。

四、有效授權指南：

1.你一定要清楚自己想要什麼，什麼時間完成，結果如何衡量；如果你對自己想要的東西都含混不清，那麼，你得到的一定是一個令人失望的結果。

2.鼓勵員工告訴你他們在這項工作上的特殊興趣，他們能夠投入的時間有多少。

3.使團隊建立起對於單位整體目標的共同責任感。

4.避免總是給員工分配乏味的，或艱難的任務。

5.把任務分配給值得你信任，同時又擁有良好判斷力和競爭力的員工，當然，要做到這一點，你要清楚地瞭解你下屬的能力。

6.要認識到對於你的員工來說，獲得任務授權本身也是一個學習的過程，因而你需要提供一些必要的培訓或者指導。

7.跟蹤、監控和保持溝通，比如說：如果你遇到了無法解決的難題，請告訴我。

當然，不是所有的任務都能被授權，作為一位管理者，以下任務你還需要保留你的職責：

1.計劃，指導，並激勵你的員工；

2.評估員工的表現；

3.複雜的客戶談判；

4.需要依靠你個人的獨特技能去完成的任務；

5.員工的聘用和辭退，以及幫助員工進行職業規劃；

6.其他不可分配的任務，根據實際情況處理。

五、為工作挑選最佳人選：

1.以往員工在表達自己發展願望的時候，有沒有表達過願意從事此類工作的意願，誰曾表現出從事此類工作的積極性？

2.避免給已經處於飽和工作狀態下的員工增加更多的工作，即使這些人非常盡職盡責，而且是值得信賴。

3.員工從事這項工作的時間有多久？儘量避免在新員工核心工作得心應手之前，再給他們增加新的工作。

4.依據任務數量，儘量全面考慮所有員工，避免造成“偏心”的印象。

六、控制，監控和反饋

根據任務的數量和複雜程度，你可以任務日誌來監控所有的任務，你可以在牆上掛上日程表，用非常形象化的方式來監控任務的進度，而還有些管理者是透過要求員工撰寫進度報告的方式來對已分配的任務進行監控。

在監控過程中，要留意問題的早期訊號，當你的員工遇到難以突破的障礙或工作進度落後時，你的介入是勢在必行的，你需要用指導、鼓勵以及增加資源等方式來幫助解決問題。

提供幫助的時候，避免過於冒昧，尤其是對那些有獨立願望的員工，無須告訴他們“正確的方法”，牢記：完成任務比用什麼方法來完成任務更重要。

七、常見的問題

我如何避免使員工有這種“我正在把工作推給他們的感覺”？

你也許會犯這樣的錯誤：將令人討厭的瑣碎工作經常性地委派給員工。A以前完成任務的表現不錯，或者B總是非常痛快地領受任務，而不像其他人那樣經常抱怨。

這些員工也許會因為你對他的信任而受寵若驚，但長此以往，則會帶來負面效果，尤其是經常承擔額外工作而沒有獲得某種補償。“為什麼他總是讓我幹這些雜事？部門裡又不止我一個人？”

你可以在佈置單調乏味和困難的工作的同時也要搭配佈置一些有趣的，或者大家共同來承擔那些髒活、差活，這樣能夠提高團隊的責任感，另外聽取他們的建議，找出他們認為有興趣的和富有挑戰性的任務。