說到連鎖店，大家都非常熟悉。常見的就是便利店、服裝店、酒店、餐飲店、食品店、超市等，它們跟我們的生活息息相關。很多學生創業首選餐飲行業，比如小吃店，因為進入門檻較低，但真正把它做大卻不多見。

最近幾年，在國家經濟增速放緩的大背景下，人們消費需求疲軟，很多連鎖店增長受限。俗話說“窮則思變，變則通”，在經濟增長放緩的背景下，連鎖店企業老闆開始尋求企業增長之道。目前較為通行的方法是採用股權激勵，提高員工工作積極性。

連鎖店的顯著特徵之一就是作為一個獨立核算體，每天可以產生大量的客源資料。如客戶數量、客單價、爆款商品、成本結構等，這些資料真實的反應了門店目前的經營情況。善於分析和運用好這些資料，可以最佳化門店商品結構、規劃門店發展計劃。目前這部分資料，只有財務相關人員會關注到流水，每日的收入，門店經營者對客單價、爆款商品、活動反饋等不甚關注。

從經營者的角度來看，大部分經營者會覺得門店不是他自己的，門店發展的好壞可能跟他的關係不是很大，工資照常發，可能績效會低一點而已。因此解決門店業績問題，首先得解決人的積極性問題，那如何調動門店經營者得積極性呢？

其實很簡單，錢和權給足了，員工的積極性自然就有了，那如何體面得給錢和給權，筆者的經驗就是實施合夥人制度。那實施合夥人制度需要關注哪些，把握以下幾點：

一、明確實施主體

很多公司採用多級平臺架構，存在集團公司（總公司）、區域管理公司、門店（現有門店和新門店）不同層級，不過也有很多公司並沒有採用這麼嚴格意義的股權結構，大多門店都是個體戶，老闆自己分管，公司層面沒有實際性業務。但不管怎樣，日常管理中這種分級架構是真實存在的。

所以對於這種存在多級平臺架構的連鎖企業，我們的原則是員工在哪裡創造價值，就在哪進行激勵。然後根據不同層級架構，採用分類針對實施，如總公司層面合夥人機制、區域層面合夥人機制、門店合夥人機制、新門店的專案跟投等

二、闡述清楚激勵模式，

連鎖門店的合夥人模式，有別於我們常見一般企業的股權激勵，不過本質上還是類似的，注不註冊？出不出錢？如總部層面的實股激勵，門店層面利潤分享計劃，門店員工在公司層面持實股等，這都不是唯一的，總部層面依然可以只做分紅權模式。其實怎麼做，不是看老闆怎麼想，也要看員工是怎麼想，老闆可能覺得實股有價值，可能員工壓根都不關注、不在乎，因此在做之前需要跟員工的充分溝通是非常有必要的，很多自己做股權激勵的企業都有這樣的毛病，未顧及員工心理感受，強行向前推動，到最後籤合同的時候就卡住了。因此對於實施何種激勵模式，不必拘泥於傳統股權激勵模式，需明確是否出資、是否註冊、怎麼分紅、考慮到員工感受，然後把模式或方案概述清楚就好，最後大家認可了就行。

三、如何定價。

該問題是比較核心的問題，很多老闆光顧著收錢，有時候卻不清楚門店值多少錢。如果按照傳統門店資金投入或門店資產價值去估值，可能老闆多少會有一些不願意，感覺虧了。其實門店怎麼估值，站在員工角度，是不怎麼關心的，員工關心的是我投了錢，回報有多少？比如我投10萬，一年能有多少的分紅。因此我們設計門店估值的邏輯就有參考員工收益率。通常大家把錢放在銀行，活期利息一般為0.35%，固期可能會高一些，一般不超過3%，網際網路金融公司除外，因此通常員工投資收益率能有30%/年就已經非常不錯了，所以在做門店估值的時候可以參考30%的收益率來設計公司的估值。舉一個參考例子，如門店當年利潤是300萬，按照30%的收益率則門店估值為1000萬，因此給到員工的估值即為1000萬。當然實際過程中門店估值需考慮門店盈利情況、門店資產情況、員工投資收益，門店未來價值等多方面因素

四、怎麼分紅，

門店的合夥人機制主要是針對門店的員工，大家不僅關注分紅的數量，還關注分紅的時間。

對於門店員工來講，門店的大概利潤是顯而易見的，因為每天的客流量和流水他們都很清楚。所以為了提高員工的積極性，對於門店分紅，核算和分紅的時間點就顯得很重要。

首先。在核算時間上要做到及時。建議按照月度進行核算，最起碼給員工的感覺錢貌似裝進了口袋。分紅節點同樣可以按照季度、半年度、年度進行分紅，越早分員工自然是比較樂意，但對公司來說不好，過早把現金流支出去了，建議可以按照半年度分紅一次，到了年底再拉通結算。至於分紅的發放就不要拖了，短期內發放，這樣對門店來說不至於一年好幾次，影響現金流，對員工而言，月度核算，一年分兩次也是可以接受的。

五、怎麼退，

有進必有退，雖然我們倡導進退自由，但對於退出的規則還是要約定好，以免發生不必要的糾紛。通常在退出時一般會考慮什麼情況可以退、什麼情況必須退、退出的價格是多少等。

相對於其他行業，連鎖門店的調崗會比較常見，這方面需要我們按照調崗的不同情形進行約定。例如，1、店內調崗；2、主動申請調離本店；3、被安排調離本店。

第一種，店內調崗如屬於正常調崗行為，在調崗後仍然符合合夥人標準的，可以激勵，如不符合合夥人標準則需要退出；第二種，主動申請調離本店，基本上是需要退出的，因為已經不在門店服務，理應退出；第三種，員工被安排調崗又分兩種情形。一種是安排到新門店做管理，本質上屬於一種提拔或晉升行為，比較慣常的做法是原門店的股份做一定的時間的保留，在這段時間內繼續享受門店分紅；還有一種情形是降職調離，這種情況原門店的股權就需要退出。

關於退出的價格，也需要提前做出約定，比如可以參照員工入夥時間進行計算，一年內退出，只退本金，二年內退出，退本金和分紅。如果是公司層面的合夥人還可以跟公司的淨資產增值進行掛鉤，員工不僅可以退本金、分紅收益還有資產增值部分。當然權利和義務是對等的，合夥人在享受分紅收益的時候，也是相應需要承擔風險和虧損的，這個是可以提前約定的。總之退出機制設計還是比較靈活，把該考慮的退出情況考慮到位，怎麼退考慮好，大家權益有保障，參與度自然就會高！

以上五點，是筆者認為在實施合夥人機制時需要重點關注的。當然實際實施過程還存在其他一些其他細節點，如時間規劃和有效期、合夥人標準、激勵總量和個量等。

關於合夥連鎖經營模式，具體可以這麼操作

1 打造創業平臺，轉變員工身份，發揮“合夥人才能”成為門店合夥類企業的必然趨勢。

在經濟新常態、新技術的衝擊下，連鎖門店過去的打法和管理模式慢慢的失效。對於擁有一定規模且力圖發展的企業，轉型升級成為必走之路，從產品迭代到經營升級再到打造“生態化”的企業是轉型的根本之道。驅動企業轉型過程中，最為重要的因素是人才。為了實現快速轉型和業績提升，越來越多的連鎖企業以打造創業平臺，吸納核心員工成為“合夥人”，透過核心員工身份的轉變，充分發揮人才的積極性，驅動業績達成，實現可持續發展。

2 打造企業內部的“市場化運作”與門店的“獨立化運營”正在成為連鎖門店類企業的擴張途徑

基於連鎖門店分散的特點，總部對連鎖門店的控制力度並不強，連鎖門店的管理將要更多依賴店長管理和機制化驅動。門店將不再有統一的業務層面的標準和流程，獨立化運營將成新的常態。透過讓員工走向市場，鼓勵內部競爭，讓市場倒逼門店創新發展，從而激發合夥人及員工活力，推動連鎖門店的擴張。

3 實現戰略人才與門店的“共創、共擔、共享”是連鎖門店類合夥人機制的核心目標

透過實行“合夥人機制”激發人的潛能、轉變人的狀態。企業中有能力、有夢想的人，有擔當的人才，在原有僱傭制下本著職業精神做好本職工作，但並不會關心“經營和發展”。合夥人制，讓人才從打工變成合夥，共創事業、共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。

合夥人制度將是驅動連鎖門店轉型升級的必由之路。上述品牌的成功邏輯並不能照搬，那些看似完美的成功理論也不能直接挪用。在合夥人機制設計過程中，必須針對行業特性和戰略目標分析品牌“個性”，打造支撐戰略實現、契合組織特點的“合夥人”機制，才能助力連鎖門店類企業的跨越發展。