正職是一個單位或部門的“一把手”，副職是正職的助手，是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方面或幾個方面具體工作實施的領導者。正職要真正調動副職的積極性，需要做到以下幾點：

第一，要敢於放權。正職不能怕放權後，副職不聽話，會降低自己的威信。如果正職大權小權都摟在自己手裡，那麼副職就邁不開步，走不動路，欲幹不能，欲罷不忍。同時，正職也會成為孤家寡人、“光桿司令”，什麼事情也很難辦好。正職領導者怎樣放權呢？應做到“大權”獨攬，“小權”分散。真正使副職有職、有責、有權，使他對其下屬能“拍板”。讓他覺得手中的權利不是虛假的，位子不是聾子的耳朵——擺設。當然，副職不能越權，駕空正職領導者；也不能怕工作做不好，錯了承擔不起責任，就事無鉅細地向正職請示彙報，要敢於擔當。副手不能不該決定的問題自作主張，該“拍板”的反而不敢。

第二，要由衷放心。正職領導者只有對副職由衷放心，才能真正放權。有些正職對副職是嘴上說放心，總懷有戒備心理，放心不下。如副手真的認真負責，大膽工作、敢作敢為時，有的正職就怕副職會捅漏子、惹是非、“幫倒忙”，於是就想方設法從中作梗。這樣做會使副手左右為難，進亦憂，退亦憂，更談不上大刀闊斧地開展工作。正職領導者不要過分的計較副職的能力和水平，要相信副職能獨立完成好任務。要敢於把重擔子交給副職，放心地讓副職幹工作。

第三，要用其所長。“尺有所短，寸有所長。”人也是一樣，既有長處，又有短處，既有優點，也有缺點。副手得不得力，關鍵在於正職用其所長就得力，用其所短就不得力。因此，正職在使用副職時必須量才而用，揚其長，避其短。

第四，要大力支援。放權、放心是對副職的一種支援，但不能代替具體工作對副手的支援。一是當副職工作中有了困難時，正職就要對其鼓勵幫助，並共同想辦法克服困難。二是當副職遇有緊急情況來不及請示報告時，正職對其不能不分青紅皂白地猛批一頓，以樹立自己的絕對權威。三是若有人告副職的狀時，正職不要聽風就是雨，隨聲附和，而是“耳要硬，眼要明”，分清是非，主動為副職撐腰。四是當副職處理事情時，只要不是有方向性、原則性問題，正職不要輕易對其否定，要維護副職 的權威。五是對副職提出的合理化建議，正職要給予積極的支援，並創造必要的條件，儘量使其願望得以實現。

第五，要虛心依靠。副職是正職領導者的左膀右臂。正職不能認為自己是“一朵花”，什麼都比副手強。“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，三人行必有吾師。正職要虛心學習副職的長處，要主動聽取副職的合理化意見，依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經驗，堅信”三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。

第六，要主動攬“過”。“智者千慮，必有一失”。“人無完人，金無足赤。”任何人工作中都會有失誤，正職對副職工作上的失誤和過錯，要主動承擔責任，不能爭功諉過。

第七，要協調關係。正職領導者還要注意協調副職與副職之間的關係。一要“等距離交往”。對副職們要一視同仁，不能有親有疏。二要正確表揚和批評。要注意場合和分寸，做到“一碗水端平”，不厚此薄彼，誰有功就表揚誰，誰有過就批評誰，不搞平均主義。三是及時解決矛盾。當副職之間發生矛盾時，正職要及時主動地靠上去，做好調節工作，化干戈為玉帛，協調好關係，使他們心往一處想，勁向一處使，做到“智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”，真正發揮參謀和助手作用。

正職和副職不合、導致工作開展困難，在實際工作當中時有發生！

那麼我們就按照題主提供的資訊進行分析

正職：1）負責部門全面領導工作

2）非專業人士

副職：1）負責部門實際工作

2）專業人士

現實是作為副職的你提出合理化建議，正職不聽從你的意見。

我想無非

1）正職剛愎自用、擔心採納你的建議、權威會受到衝擊

2）正職雖是外行、也想自搞一套、避免你搶他的風頭

3）副職提的意見實際並不合理、正職不採納

4）副職提意見的方式不恰當、正職感覺尊嚴收到傷害、故不採納

那麼我們如何改變現狀麼？

我想加強和正職的溝通非常有必要。

掌握一定的溝通技巧、方能加強和同事的關係、提高同事之間的融洽度。

有的人IQ很高，但是EQ很低。

不懂得在工作當中如何和同事相處、不懂得如何贏的領導的信任，

不懂得處在領導的位置最想要什麼

所以部門工作得不到領導信任，始終無法施展自己的才華！

我們要做的就是認清楚以及到底屬於哪一種情況，及時做出改變、適應領導的領導風格，這樣才能在工作當中如魚得水、揮斥方遒！

不妨讀一下《正職vs副職—處理正副職管子的藝術》，或許對你會有啟發！

做副職要明白，所有的名聲歸正職，包括要把自己的思想傳送給正職且這些思想是正職的主意。

要懂得上級管理的精華，身為管理層要明白普通人言語和邏輯無關，是情緒的宣洩與面子的爭奪，觸碰這些後事物的對錯反而放到其次。

這種情況是社會企業，尤其是職場中長期存在的現象。由於中國的經濟體制改革時間不長，多年在計劃經濟時期的老同志，一時還不適應巿場經濟發展的需要。新入職員工也沒有相應的業務培訓。在員工總體業務不夠熟練的基礎上選任的領導班子成員，多是由外行入職，這是一種常態。面對外行領導內行的現象。不宜輕易否定。因為：

首先是內行都是從外行起步的。從來就沒有天生的內行。這是不爭的事實；其次是內行與外行各有優勢與劣勢。內行人懂得業務，套路清，基本能夠遵循經濟執行規律操作，一般不會有戰術性風險；但是長期囿於本行業業務當中，往往對宏觀經濟形勢不太關注，可能會形成思維定式。這容易導致戰略性盲動；

外行人往往視界寬，善於從宏觀到微觀觀察分析判斷國內外市場發展趨勢，可能會避免戰略性失誤；但是由於因不懂業務流程，特別是不熟悉經濟鏈條執行的規律，可能造成戰術性風險；

對於題目的答案，總的來說，就是相互配合，取長避短。怎麼才能做到呢？就是：

一是圍繞企業戰略目標，同心協力，既相互尊重所長，又不固執己見。不要以內行外行的標籤看待對方，應當是以同舟共濟的戰友視角看待對方，不斷地增強信任感。要心往一處想，勁往一處使。各自發揮專長，提出建設性意見，又不執拗己見。相互深入交流融合，形成共識；

二是相互學習各自的長處，體會到對方的良苦用心。不要相互指責其短。放低姿態，以謙恭的心態，去汲取經驗教訓，成為大家共同的財富；

三是一把手要以身作則，胸懷大度，特別是要尊重副手的業務經驗，謙虛地向人家學習，及早變成業務行家；副手也應效仿正職，尊重他的意見，從中學到戰略研判的方法。都不要計較對錯高低；對於個別難以達成共識的問題，可以聽取中層幹部或者員工的意見，也可以搞點調研後再議；

總之合則興業，分則害民。個人管見，不知可否？

樓主你好！對於樓主提到的具體問題，建議如下，供參考：

一、認清副職和正職的定位

副職是協助正職開展工作，是正職的下屬，也不完全是正職的下屬，因為上級領導可以並且會直接叫副職瞭解一些情況和聽取一些建議。正職是管方向、管大局、拍板並承擔責任；副職是協助，是具體落實，把執行管理好。所以首先要明確結果，即：儘可能向正職提合理化建議，不管他是不是外行，採納更好，不採納不要有任何心理上的牴觸，因為最終正職是要承擔他所決策的責任。

二、強化溝通方式方法

1、同理溝通

正職是外行，更要進行同理思考和溝通，站在正職、站在外行的角度先思考，看看正職的痛點在什麼地方，需要實現什麼目標，然後加上自己的專業意見。相信經過這樣思考和加工後的溝通內容，正職採納的機會更大。

2、引導溝通

溝透過程也要有技巧，要先站在他的角度分析形勢緊迫，必須要採取措施才行，等他在為措施發愁時，提出你的幾套專業解決方案，千萬不要只有一個方案，最好有兩到三個，然後列出來供他選擇。最好讓他參與到這些方案的討論裡面，這樣他決策後會感覺很爽，感覺是他自己經討論後形成的方案，同時他也會很欣賞你，感覺你會辦事、有思路、情商高。

三、服從決策結果

最後，在定下來解決方案後，不管有沒有采納你的意見，都要服從，特別在員工面前，在下屬面前，一定要和正職保持高度一致，特別是外行領導非常在意這一點。只要正職還在位，切忌不要在單位中向任何人抱怨正職的不是，因為一定會傳到正職耳中，且他有一百種方法收拾副職。

以上是自己的一點點建議，不一定對，供參考，願樓主事業順利！

職場辦公，有正副職之稱很正常。而在正副職之稱的背後，往往是權力的較量、利益的權衡。在絕大多數情況下，正職比副職擁有更多的決策權和管理權，同時承擔更多的風險。而正職很容易空降，空降過來的職場領導在不瞭解企業的行情時，盲目的下達指令就有可能對企業造成損失。所以在正職不聽從副職合理化建議的時候，就更需要副職全方位運作，做到既維護正職的尊嚴，也能夠讓企業順利執行。正職與副職的職能許可權解析

在《炊事班的故事》當中，老高曾經講過一句經典臺詞：官大一級壓死人。緊隨其後，旁邊的一個夥伴說：你和班長只是差了半級。然後老高說：所以我現在才半死不活的嘛。

透過《炊事班的故事》這部電視劇，我們能夠發現：老高和胖洪兩個人能夠完美配合，不能說天衣無縫吧，可以相差不多。

正職和副職兩個人本就是相互配合，配合達到一定默契的時候，一個扮演白臉，一個扮演紅臉，眨眼之間就能把所有的事情做到位。對於那些不會扮演紅白臉，在短時間之內沒有辦法摸清自己位置的人，很有可能把企業和同事帶進死衚衕裡面。

同樣亙古不變的，還有古今痴男女的情眸，還有，永恆的爭權奪利

職場當中的權力爭奪永遠都是一個謎，不留意就會踩進坑裡面，並且跳不出來。我們可以這樣理解：企業當中的正職和副職，他們兩者之間的權力爭鬥在一定程度上主導了這個企業的發展方向，或好或壞，或優或劣。

正職領導的統籌全域性

絕大多數企業當中都會有正副兩個職稱，即便沒有副職稱，也會把正職稱拱衛起來。原因很簡單，因為沒有正職稱的話，很多事情都沒有辦法拍板定基調。沒有一個領路人，這是企業的大忌諱，也是絕大多數中小企業落魄的開始。

而在企業當中，作為正職也是公司的主要負責人，他所起到的作用是無法忽視的。

1.排程總指揮。

單純的拿出企業的正副職，並且在企業正副職的上限假設為零的前提下，那麼正職起到的作用就是統籌全域性，公司裡面的一點一滴，一花一草，理論上來說都是正職指揮排程的。

2.帶領團隊。

任何一個部門，任何一個企業都會有對應的團隊，而這些團隊往往又分為總負責人和分部負責人。絕大多數情況下，總負責人都是由正職擔任，而分部負責人或者旁枝末節事情以及後勤部門的負責，往往是由副職承擔。

3.戰略總分析。

企業有企業的戰略計劃，員工有員工的戰略計劃，團隊也有對應的戰略計劃，而正職負責人就是需要對所有的戰略進行統籌，進行分析。

副職領導人的輔佐幫助

相比較而言，副職在一定程度上並沒有統籌和防禦的角色定位。在絕大多數情況下，他僅僅是一個輔佐者，而不是一個決策者。當然副職也可以是一位優秀的資訊資源共享師以及建議分析師。

1.甘當綠葉。

副職領導在絕大多數情況下是辛勞在前，功勞在後；背鍋在前，賞賜在後。

這與副職所需要承擔的風險，所需要排程的資訊，對於員工的排程、企業的發展有著密切聯絡，而副職更多的時候需要甘當綠葉，而不是去爭當紅花。

2.資訊傳遞輔助決策。

副職領導在資訊方面起到的作用更多的是資訊傳遞，而不是資訊的分析和資訊的總結。副職領導相當於正職領導的左膀右臂，相當於正職領導的眼耳口鼻。他需要在第一時間內把公司內發生的事情以及可能發生的事情，以資訊的方式傳遞給公司領導，也就是企業的一把手。然後看一下一把手如何去做，自己再輔助這個一把手做出對應的決策。

3.任務反饋，指導督促。

當公司從上至下安排任務時，正職一般沒有太大的精力也不願意去做瑣碎的事情，包括但不限於員工的任務進度、員工對於當前任務的看法和態度。

可是正職不屑於去做，但不得不去做，因為他需要及時的掌握公司的發展動態，而這個時候副職就是一個頂雷的存在。副職需要第一時間把所能接觸到的資訊傳遞給公司當中的正職，然後由正職作出具體分析、具體指令。

本章小結：我們會發現，職場當中正副職他們有著固定的許可權，而在本職許可權之內做好一切，對於整個企業的發展而言，利大於弊。但是這個許可權一共有兩大前提，第一個前提是雙方都不要越線，第二個前提是正職能夠擔當得起正職應有的責任。一旦出現外行領導內行，正職本身不負責任，或者沒有辦法擔當起責任時，往往會產生利益糾紛。外行領導內行時，副職應該怎樣去做？

在上章節當中，我們發現正職和副職有著明顯的職位區分、責任區分、崗位許可權區分、對於公司影響區分以及資訊反饋區分。他們應該在自己的所屬領域或者所屬許可權之內，努力做好自己的事情，雙方之間互幫互助，才能夠將企業推向高峰。

但是在企業發展過程中，外行領導內行，正職不負責任的情況屢屢發生，面對這些情況的時候，副職應該如何去做才能夠對整個公司的發展起到推動作用，而不是摧毀作用呢？

同樣的把這樣的一條計謀應用在職場生涯當中，尤其是在正職和副職發生矛盾衝突的時候。

副職明面上可以順應著正職領導的任務安排，然後在自己應有的許可權內為企業謀福利，在自己的職能許可權內改變企業的執行發展大方向、大戰略。

只不過絕大多數情況下，一旦外行領導內行，並且外行的權力心過重，很容易出現架空副職的現象。一旦架空副職，明修棧道暗度陳倉的方法將不再適用。

明維護，暗指責

在第一套方案不適用的時候，我們拿出了第二套方案。這一套方案非常複雜，複雜就複雜在公司的副職需要做兩面派或者三面派，甚至是多面派。副職需要時時刻刻不間斷的變換自己的立場，但最終的目的依然是砥礪前行不忘初心。

1.指令下達要服從。

當公司的正職對很多員工或者對公司高管分配任務指令的時候，必然而然會遇到質疑版塊，任何一個有企業文化或者尊重員工思想的企業，都會坦然面對員工的質疑。

畢竟領導下發的任務指令也不一定100%是對的，有的時候領導下發的指令和員工的眼光出現明顯衝突、矛盾，與員工的利益產生較大分歧，這個時候員工會第一時間提出自己的疑問或者進行反饋。

而公司的副職，在這個時候萬萬不可站在一旁看熱鬧，需要第一時間站出來，並且表明自己的立場。那就是無條件的支援公司的正職領導，這個時候幫助公司正職領導，維護他的權利，維護他的臉面，而不是互相拆臺，既是對企業正常執行的維護，也是對企業尊嚴的維護。

2.反饋之後巧分析。

面對員工的反饋，面對員工對於某些問題的質疑，副職領導第一時間內維護公司正職領導。而在維護之後，一定要仔細分析員工說的有無道理，如果有道理的話，將會採取一系列的措施；如果沒有道理的話，最優秀的辦法就是當場把他說服。

至於副職從何分析、如何分析，我們做出一個總概：從企業的發展戰略分析，從企業的發展對於員工帶來的損失或利益分析，從員工的角度運用同理心進行分析。這三方面分析完成之後，就可以得出：企業現行發展的明顯缺陷或者企業現行發展的明顯優勢。

3.背後商議表立場。

等分析完成之後，如果員工沒有問題，錯誤的是正職，是公司的整個決策方的話，那麼需要在第一時間進行商議，並且表明自己的立場。

而這個表明自己的立場，更建議是一對一會談或者私密會談的時候，作為副職的自己和公司的正職及時的反饋，及時的表明自己的立場。

4.正職有錯緊背鍋。

透過簡單分析，在其中找到明顯有邏輯漏洞或者對於企業有大危害的政策方針，之後副職要第一時間背鍋。

因為這個時候，副職背鍋可以增加正職與副職之間的關係緊密度，更多的時候有利於正副職在公司當中齊心協力，努力辦公。

至於員工提出的質疑，員工提出的反對意見，如果員工是正確的，要第一時間向員工反饋，並且表達歉意。

事不過三，腳底抹油

有一些企業的正職，他們對於員工、對於自己手下的人、對於自己的副職採取全方位的壓制。職場當中，合理的意見一點也不聽從，指揮排程遵循自己的本心，想怎麼來就怎麼來。公司當中，如果有人敢反對自己，那就想盡一切辦法給他們戴高帽、穿小鞋。

遇到這樣的正職、副職，就不要想著去改變什麼了，畢竟江山易改，本性難移。正職領導這個脾氣秉性也不是一天兩天能夠培養出來的，想要幫助他改正，實在是難於上青天。

如果實在沒有辦法，就只能腳底抹油了，自己一而再的幫助公司的正職領導，正職領導自己不爭氣，這誰也沒有法子。

仔細區分，正職是真糊塗還是裝糊塗

我們需要把這一個板塊放在最後，原因無它，因為這個板塊太過於重要。

在一些企業當中，利益錯綜複雜，關係模糊不清，往往三人一頭兩人一派，十個人的工作小組能整出二十個聊天群組來。

這樣的職場關係少，但是少並不代表沒有。在一些職場當中，因為這樣或者那樣的股權危機、信任危機、權力危機，導致職場當中的關係異常複雜，公司領導短時間之內根本沒有辦法明辨是非，確定得失，奠定基調。

所以在這樣的時間節點，就會發現公司領導更傾向於兩眼一眯，哈頭睡大覺。

而這個時候的兩眼一眯，不問公司當中的事情，在公司當中處於一個糊塗蟲的狀態，或者分配的任務指令明顯不合理，未必是公司領導不睿智。更多的情況下是他在窺探窺探員工的利益關係，窺探整個企業的發展方向，以及整個企業當中有沒有複雜聯絡？

人生在世，難得糊塗。

鄭板橋寫下來的這句話，時隔多年我們繼續來看仍然有一定的道理。面對職場當中的是是非非，面對職場當中的溝溝坎坎，第一時間表明立場，第一時間定出公司的發展基調，未必是一個好領導，或者未必是一個睿智的領導。

而公司正職處在一個裝糊塗揣著明白的狀態下，很容易被公司員工或公司副職認定為外行指導內行。

這個時候的副職就要擦亮眼睛，去看一下自己的領導是真糊塗還是揣糊塗。如果是揣糊塗的話，那麼就要抓緊時間配合正職領導安排任務指令。能在大是大非面前，能在複雜的利益面前，第一時間不表明自己心態，第一時間裝糊塗來窺探一下整個企業的發展方向，本身就是有大智慧的存在。

職場啟示錄

職場當中正職糊塗，副職聰明能幹是常有的事，而更多的時候副職往往會氣憤萬分，認為自己跟錯了領導，跟錯了企業。

一旦有了這種念頭和想法，副職很容易在一些大是大非、在一些公司發展基調上和正職領導作出相反的論調，甚至在公開場合唱反調。

出現這種情況，既是公司的悲哀也是正副職得悲哀，因為正副職一旦不能齊心協力往前走的話，對於企業來說將會是一個大災難。

面對這種情況，我們更建議副職要優先判斷一下正職是真糊塗還是裝糊塗，是揣著明白還是壓根就不明白。如果因為公司盤根錯雜的利益，領導不願意短時間之內表明自己的狀態，決定採取先求穩的姿態，那麼這個時候副職就要全方位的服務於正職。

可如果正職本身就很糊塗，在大是大非面前做出了錯誤的論調，副職就需要做到表面迎合背地裡堅定立場，和領導私下會談的時候表明企業的發展狀態。盡最大可能幫助公司正職來挽回公司損失，幫助公司走到正路上。

可萬事皆有可能，如果碰到蠻橫不講理的正職，對於副職和有人才的幹部員工進行全方位打壓的話，就要抓緊時間，找好下家。

最後，祝願所有的企業：正副職齊心協力，共創佳績。

在回答該問題前，首先需要說明的是：在職場上，這一現象非常普遍，也非常正常。作為副職要有開放的心態、正確的思想和健康的心裡；需要坦誠面對，積極思考，全盤考慮。只有這樣，你們才能長期合作，才能工作愉快的順利完成上級下達的目標和任務，真正實現雙贏。如何有一點點的貶低、懷疑對方的想法都是十分有害的，它不利於工作的開展和你們之間的正常合作。

在回答該問題時，我想作這樣的假設：1、副職是行內；2、正職在該行內的專業性沒有副職強（正職通常不會一點不懂。若是這樣，正職通常都會放權的）；3、建議是合理化的。

副職為了實現自己的合理化建議，首先需要做的就是有效溝通。但必須記住：溝通的目的不是為了說服對方，而是協助對方對建議做出正確的判定。只有在這樣的心態下進行的溝通才是最有效的。

溝通的目的——完整闡述合理化建議的原因、過程、目的和未來可能出現的好的、壞的結果。越詳細越有說服力。

溝通的目的——完整聽取對方“不聽你的”原因、理由、擔憂、困惑等等；瞭解得越詳細越周到越好。不用急著解釋、說明，在聽完整後，經過深入思考的情況下，在進行有效溝通。

溝通是一個過程，不是一次兩次就可以完成的；越是重大的事情，越是要反覆溝通。要養成：溝通是一種常態。

溝通的方法和技巧非常重要，它關係到溝通的成敗。我們可以單獨或綜合採用下列方法：

（1）資料說明法。擺事實講道理，資料往往是最能說明問題的。

（2）對比分析法。列舉各種可能或者方案，分析各自的優、缺點，可能產生的各種結果……從中選出可能的最好方案。

（3）表格、趨勢圖、方塊圖等等。

記住：心態要平穩、態度要誠懇。這樣才能達到有效溝通的目的。

其次，作為副職更應該學會換位思考。

你不能因為自己是“內行”，僅僅考慮行內的事情。你要學會站在“正職”的角度思考問題，你要學會站在“行外”的角度思考問題，你要學會站在“老闆”的角度思考問題，你要學會站在“客戶”的角度思考問題。

在產品開發中，設計者往往希望自己的產品盡善盡美，老闆更看重產品的市場和發展前景，客戶更看產品的價效比，而使用者更關心產品的操作。所以，當你試著換位思考後，或許會發現：“行內”的“合理化建議”在“行外”不一定正確或合理。

總之，當你擁有健康的心態，學會換位思考，並且掌握了一定的溝通技巧，你會發現：許多事情都是可以迎刃而解的。

當然，若是你的“合理化建議”最終沒有得到採納。你也應該欣然接受，堅決執行正職的決定。

一是提出意見建議，這是議事程式。二是拒絕執行錯誤決定，這是紀律規定。三是保留意見，這是組織原則。四是耐心解釋，這是同志感情。五是糾正失誤，這是職責所在。

職場中確實會遇到這樣的情況，領導是外行，還各種指手畫腳，結果做對了，各種功勞都是領導的；結果做錯了，各種責任都是下屬的。對這類情況，個人做法是：

1，適當投領導所好！

看看這個領導在意的是什麼？有的在意自己在公司的地位，有的想要快速表現自己，有的單純為了樹立威風，也有的其實就是被上上級拉過來當槍使……作為下屬，如果自己不夠強，又不想失去這份工作，那適當的低頭還是很有必要的，可以適當的順著領導的需求來做下調整，滿足了領導，他也會支援你的工作；當然，那也不妨打擊下自己一下：為什麼上上級沒有讓你當正職，而用別人呢？以一種積極的心態看待問題，也是一個提升自我的機會。

2，以工作完成為優先，退一步海闊天空！

對工作各環節遇到的問題，可以主動將一些專業的方案給到領導，由領導來做“決定”，給足領導面子，工作也會更好開展；

3，不排除還有領導錯誤引導團隊的情況，可以找領導說出自己的擔憂點，無果的情況下，甚至可以向上上級反應。如果領導經常錯誤的引導團隊而不調整，那相信公司很快也會發現問題並更換領導，這時候，也許發揮你的能力的機會也來了。

4，時機成熟時，也可以考慮自己炒點掉不合適的老闆！

總的來說，調整好心態，好好工作，相信自己，適當的阿Q精神還是有必要的。

一般說來，在配有不止一個副職的機構中，正職由外行來擔任也不奇怪。因為這時候機構內的各職能部門都有“懂行”的副職把關，正職的主要任務是協調各副職所領導的團隊成為一個整體，為整個部門的目標服務，而不會過多幹預副職太多。

正職為什麼不聽副職的合理化建議？

可能的原因：

1，各人對“合理化建議”的理解不一樣。你認為好的東西，在他那裡未必認同，而他又有最終決斷權，所以，就會覺得他聽不進你的好建議。

2，副職所急並非正職所想。一方面兩個人的目標不一樣，副職的目標只是正職目標的一部分，在你這裡是全部，在他那裡是權重。這樣，你當然會很急，而正職還要更急的事情，你的這些只能夠先放一放。

3，副職提建議的方式。一個好的提議被拒絕，很大程度上不是提議本身有問題，而是提出的方式不能被對方接受。想想看你一個副職在沒有跟正職商量的情況下就長篇大論一通，正職會怎麼想？他會認為你在羞辱他不懂；或者你在炫耀自己的羽毛而不是真的為了解決問題。你在提議之前瞭解他的想法了嗎？和他口頭交流過大概想法沒有？你在什麼場景下提出這個建議的等等。

4，副職提建議的時機。時機也是一個很容易被忽視的問題，特別是副職覺得很急的時候往往就急不擇時，在不恰當的時候給正職提出建議。

怎麼辦？

1，不要急。

先了解正職的主要挑戰是什麼？

最關心和頭痛的問題是什麼？

你所關心的問題和他所關心的問題有沒有重疊或者交集？

2，考慮什麼才是正職所急，從而找到你的“合理化建議和他的所急”的切合點，然後從這個點開始引導正職重視你的問題。

3，建立關係和必要的信任很重要。一個人不會隨便相信一個自己不信任的人說的話，對於正職來說，合理化建議就更是聽多了而不知道要聽誰的。但一般說來，人都喜歡聽他信任的人說的東西。所以，要想老闆對你“言聽計從”，就先要成為老闆信任的人。

先和正職搞好關係，化解不必要的猜忌與隔閡，成為他信賴的人；

提議前口頭交流，試探他對你所關心的問題是不是感興趣。如果兩個人的方向對了，後面的具體操作就好辦。一些重要的事情都不是靠正規的報告來完成的，而是先口頭溝通和討論，差不多達成一致了再回去整理成為一個完整的報告。而不是先寫成一個完整的報告再溝通。順序不能弄反了！！！

你的所有努力，都是幫助正職完成他的目標和使命。如果你從這個高度來思考，你們就更容易找到共鳴，正職也自然會接受你的建議。

單位的關注可能很複雜也可以很簡單，你自己簡單，關係就會朝著簡單的方向發展；你自己刻意複雜，關係就會朝著複雜的方向演化，併到最終發展到你自己也掌控不了的程度。

劉舜才

2020-02-19

作為副職就是全力以赴協助正職做好部門的工作，這是原則。你的建議只是合理化的建議，正職不採納是正職的權利，無可非議。你還想怎麼辦？有這個想法是非常錯誤的，如果不加以改正，危害甚重！

在體制內幹副職，重要的是把握四個字：履職盡責。字面意義理解沒什麼，往深了想其實也是一種自保方式。正所謂在其位謀其政，我沒有決斷權，可我有建議權，聽不聽是一把手的事，我說了，盡到了自己的責任，後面再出什麼問題，就沒有我什麼事了，有，也關係不大，最後處理起來，主要責任還是一把手。

聰明的副職，一般都會秉承這個原則，這也是職場不成文的規矩。把握好這個原則，副職幹工作才能做到張弛有度。碰到好相處的領導，努力多幹點，反過來把本分的事情做好，其他的一概不管，樂得輕鬆。現實中累得半死的副職，往往不是因為正職對他不好，不信任他，反而是因為正職太信任他，喜歡他，事事想著他，把什麼事都交給他，你認為這樣是好事還是壞事？

不管你的領導是不是外行，事實上很多單位也不見得必須要由內行來幹，領導只需要懂用人，把合適的人用到合適的崗位即可，你的領導顯然不是很對很感冒，不願意放手讓你去做，因此你提的任何建議可能他都會持保留意見。對於這樣的領導，我想你沒必要再糾結，不聽就不聽吧，把責任盡到，自己分管的部門管好，不要讓對方有批評你的機會，就阿彌陀佛了。鐵打的營盤流水的兵，領導不可能在這裡幹一輩子，他不欣賞你，沒必要勉強。

在自己沒犯錯的前提下，只是因為磁場不合，性格不和，我不主張盲目地低下頭向正職妥協，這樣的妥協也無濟於事。對於這樣的領導，正確的相處方式是以禮相待，不討好，也不輕賤，保持距離即可。但是，對於涉及到自己的工作和領域，該提意見還得提，這是職責。其他的，別想那麼多了。