除了頭部公司，一般創業期的企業是既沒人又缺錢，巴不得每個人多兼職幾個職能，唯一的企業方向還有待驗證。這時企業不夠完善能力也欠缺，需要靈活性來推進發展。

此階段企業最主要的是做市場抓現金流，一切以生存和效率為首。此時越是簡單甚至粗暴反倒更有利於感情和團隊建設，事實上團隊成員也不會跟著還沒做起來，卻制度一大堆的企業幹，他們會認為這樣的企業搞不明白輕重。

因為注重效率，往往決策集中在創始人身上，從而形成人治。但人治有彈性，雖然不夠民主，但重在靈活且決策迅速，成本也低，這些都是對初創期企業最有價值的。另外，初期人員很少，相互也比較瞭解，不需要什麼太多制度約束

企業到了成熟期，團隊成員越來越多，部門職能逐漸成型。成員之間可能都不在熟悉認識了，要想管理好企業，只能走法治一條路。

法治是剛性的，定下來就很難更改，並且需要公平執行。我有朋友做超市負責防損，後來離職了，因為找的女朋友是管收銀的，這在超市是不允許的，只能有個人離開，這就是法治的本質，制度就是制度。

法治是一套制度，HR有從招聘到考核制度，銷售部門有業務指標和流程，客服有標準需要和套路，財務有結算制度與監管職能。從建立制度到執行制度，既有效果也有成本。法治重在公平，這是維繫團隊的基礎，也是企業發展的基本要求。

企業在轉型期是十分痛苦的，決策、取捨、統一思想、重新制定戰略、學習吸收新知識等等，沒一件事好幹。本質上是開始新一輪創業，轉型就是改革，阻力必不會少。這個時候人治開始迴歸，因為還是要效率。

不過此時的重新創業和初創期還是不一樣的，畢竟企業經過很長時間的磨合了。即使鐵打的營盤流水的兵，但體系和制度是留下來的，但需要重新制定和調整。可見，法治也是要有的，不過比成熟期多了些彈性，畢竟轉型是有風險的，過不去企業就會消亡。

轉型期不是簡單的重回人治，也不是改良後延續法治，必須有所結合最佳化，方能達到轉型目標。這個邏輯在於轉型的不確定性，試錯的成本和轉型週期，都需要有心理預期，需要人治法治的結合。

初創期要保證靈活度和彈性，才會具有高效和激勵意義，人治迅捷不走彎路。成熟期企業一盤棋的同步前行更為重要，法治能夠保駕護航。轉型期重在把握不確定性產生的風險，需要人治法治結合。

其實三個階段的治理邏輯還是比較粗獷的，所謂人治法治只是框架，企業發展中不同階段都有不同的戰略部署、宏觀微觀策略、團隊變動和邏輯技能的升級，都是一套組合拳。企業的治理是全方位的，需要深入設計和構建。

今天從戰略的層面解析一下創業期，成熟期，轉型期治理特徵及理由。

第一創業期

創業期的戰略就是活著。

而這時候的活著不是你賺了多少錢，而是在市場中有你的市場地位，在江湖中要有你的江湖的地位。

這個時候錢更多的是指創業投資或者是你的現金流。錢只要能夠維持你活著生存就可以了。

沒錢創業難以為繼。

這個時候生存就是，取得市場的認可和信賴，包括消費者，供應商，協力商，社會，員工以關心你的人的認可和信賴。總之一句話就是在市場這個江湖中佔有一席之地，擁有發言權。

市場不認可難以生存。

第二成熟期

成熟期的戰略就是活出行業翹楚，活出行業前三，而且是賺錢的活出。

市場競爭的結果，基本上可以說是一個規律，行業中的第一名擁有50%以上的市場份額，第二名和第三名加起來估計也有30%以上的市場份額。還有剩下10%到20的市場份額，是留給第三名以後的眾多的企業的。

如果在成熟期你不能夠進入的行業翹楚，或者是至少是進入了前三，個人認為，不如把企業賣掉，因為繼續下去的價值和意義不大。除非你非常喜歡，它不是以營利為目的。

第三轉型期。

轉型期的戰略就是創新創業。

從人類的整體執行上來看的話，當代是屬於風雲多變，危機四伏的時代。企業要想生存必須先創新，然後再創業，企業才可以生存下去。

從科技的發展來看的話，人工智慧技術徹底的改變了我們的生活方式，商業方式以及生存的方式，企業發生了翻天覆地的變化。所以基於人工智慧技術基礎之上進行創新和創業，也是企業生存下去的一個基礎。

企業在發展的過程中，會經歷三個階段：創業期，成熟期，轉型期。這三個不同的階段，都需要管理者採取不同的管理方式。

01

企業在創業期的管理問題

企業在創業期的管理問題，大都是集中在市場銷售方面的管理。創業期的企業必須要有持續不斷的訂單，不斷的招商客戶，才能讓創業期的企業存活下去。所以，創業期的老闆大都主要的精力在用於如何招商，如何開發市場方面。也就是，大部分時間用於外部的管理，而內部的管理相對薄弱。

創業期的老闆很多事情都是親力親為，依靠單打獨鬥的較多。這也是企業發展初期的規模決定的。很多是老闆擔當多人的角色。這樣主要的優勢是，為以後的管理經營奠定了一線的基礎。

企業的創業期必須注重市場的管理，以銷售為中心，因為只有銷量才能讓企業健康的朝前發展。同時，需要經營者親自了解一線的市場資訊，才能為以後的發展做出科學的決策。

02

企業在成熟期的管理問題

企業在不如成熟期的階段，必須要以市場銷售管理的中心，轉移到內部管理。必須要做到精細化的內部管理。重點是團隊管理，財務管理等核心部門的管理。因為在成熟期的企業市場相對穩定。而隨著規模的擴大，人員增多，必須要做好內部管理，開始進入讓管理出效益的階段。一般進入成熟期的企業內耗比較大，不進行精細化管理，將會出現很多以管理方面的問題，限制企業的發展。

進入成熟期的企業，經營者必須從創業期的親力親為，轉化為學會授權，依靠團隊的力量，注重團隊管理。

03

企業在轉型期的管理問題

企業進入轉型期的管理問題，必須要從傳統的商業模式上開始突破，首先從企業傳統的商業模式上轉型。同時，因為商業模式的轉型，管理問題主要以重新調整市場推廣模式，團隊升級轉型等問題。這個時候企業，面臨轉型的問題很多。需要管理者重新開始規劃自己的企業發展。

轉型期的管理者，首先需要完成自己個人面對轉型期的心態，學習力等方面的管理。只要管理者個人先完成轉型期的管理能力升級，才能帶領企業完成轉型。

總結：

企業在創業期，成熟期，轉型期的三個階段，其實是管理者以管“物”到管“人”到管“思維”的升級過程。

（完）