深刻的使用者洞察，是混沌資訊中的燈塔，指引我們在開放無邊界的資訊中找到適合的方向。

文章大綱如下：

一、為什麼瞭解使用者

作為一個產品經理，需要掌握的技能有很多，而其中最基本and最重要的就是了解你的使用者或客戶。這裡的使用者在B端部分場景下也指代客戶，本文均用“使用者”一詞涵蓋。基於對使用者的深刻洞察，才能談價值發現，產品規劃，產品設計，上線運營等。

在對使用者感知弱的情況下，很多公司使用A/B測試來讓使用者選擇。在做小的功能性需求時，或許可以使用A/B測試。即便使用A/B測試，也是在A/B中找到相對解，而這個相對解，不一定是解決使用者場景的最優解。只有對使用者的深刻洞察，才會更大機率，更有效直接地找到“優解”。

另外，在涉及到方向性問題的時候，在混沌的資訊中，在開放的無邊界的資訊中，找到適合的方向，這本身不是A/B測試能搞定的事情，對使用者的深刻洞察是混沌資訊中的燈塔。

二、需要了解到什麼度

我們要知道使用者的問題、痛點、渴望，以及他們的想法。如果是商業產品，我們需要知道使用者是如何使用的，如何決定購買的。

那麼對使用者的瞭解和洞察應該到什麼度呢？

至少在你們公司，你應該是你們公司使用者的專家，即其他人想要了解使用者對某些場景或問題的看法時，如果想到諮詢一個人的話，第一個想到的是你，那麼你就是你們公司的使用者專家。可以不斷的問自己一個問題“自己是否可以稱為使用者專家，是否足夠的洞察使用者”，這需要時間的積累，在實踐中回答這個問題，並不斷的透過實踐給出一個肯定的答案。

任何一個產品經理，都應該致力於成為你的產品和行業的無可爭議的專家，並慷慨的分享知識，透過分享加深對使用者的理解，如果能得到一些異意的反饋就更好了。

三、怎麼衡量了解的度

怎麼衡量自己對使用者的瞭解？

最簡單直接的方法是假設驗證法，即給定一個場景，給出你對使用者的判斷，然後以實際結果驗證你的判斷。不斷的實踐來提高對使用者判斷的準確度。

當給出任何場景，你對使用者的判斷八九不離十，知道使用者是否存在這個問題？多少使用者存在這個問題？使用者當前是怎麼解決這個問題的？是否值得做？做了之後使用者是否能從原來的習慣中遷移過來？

能把前三個問題回答清楚，就很不錯了。回答後面的問題，除了對使用者的洞察，還需要對商業的理解，這個另外一個話題。

四、哪些人需要了解

只要產品經理足夠洞察使用者，那麼就能做好產品嗎？就能高效的做出有質量的產品嗎？

答案是否定的。首先，一個人的思路是有限的，認知也受背景和知識結構的影響。其次，產品的構建是個team work，運營、設計和開發同學對使用者的認知非常影響對需求理解和對產品的熱愛。再者，其他利益相關者，如市場、銷售等，也需要對使用者有一定的洞察。

因產品經理最終對產品負責，那麼就有義務和責任提升產品團隊對使用者的感知，以促成傳教士般的團隊。如果一個團隊中，只有產品經理是關心使用者，關心產品的，那麼大機率不會做出多麼優秀的產品。

五、洞察使用者時常犯錯誤

洞察使用者時，容易犯的N個錯誤：

1）以偏概全，因自己或周邊人經常遇到某些場景，就以為絕大多數人會遇到類似場景，很感性的認知。舉例：你朋友圈的熱點可能真的只是你朋友圈的熱點，在你父母那，在你高中同學那，在別的行業的大學同學那，甚至同行業同事那裡，大家的熱點都是有差異的。

2）常識性錯誤，比如我們知道一般老闆會檢視下屬工作情況，老闆也更關心公司的業績統計資料，然後我們就可能認為下屬資料和業績統計分析會有較高的使用者重合度，其實不一定，因為檢視下屬資料這個大機率是管理員做，但統計分析這種業務員也可以檢視，甚至是老闆指派專人管理。

3）過於相信資料，比如AI技術可以實現一些功能的自動化，我們透過自動化的開關來判定使用者有沒有使用，也透過使用者對自動化資料的修改來判斷使用者是否真的將自動化使用起來。但資料表現都很好，不代表使用者滿意，使用者可能只是不知道你給他自動做來那麼多事情，甚至知道了，也覺得資料是錯的，但選擇忽略而已，需要更多的從使用者真實的反饋中得到。

4）靜態的看待使用者的行為，無論我們做使用者訪談，還是使用者調研，得出的資料和內容是基於當時使用者狀態及對產品的瞭解，而使用者在產品或服務使用的過程中，是會隨時間的變化而變化的。比如對於C端使用者勳章挑戰類的功能，剛開始可能使用者比較喜歡，參與度較高，但隨著參與次數的提升，部分使用者會有疲勞感，這在產品的設計中，就要考慮隨時間週期變化的使用者的反饋。

六、提升使用者洞察力1. 定性分析

1）使用者訪談，包括現場訪談，電話訪談，影片訪談等

這是很基礎的方法，這裡就不老生常談了。使用者訪談的關鍵是避免誘導使用者，並需要知道“霍桑效應”可能會使得訪談結果有一定偏差。

“霍桑效應”就是當人們在意識到自己正在被關注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達的效應。能現場訪談，就現場訪談，現場訪談可以觀測到使用者環境、行為和表情，可以提供更多的資訊。

現場訪談包括邀約式訪談和到訪式訪談。

邀約式訪談即約使用者到非使用者所在環境進行訪談，這種訪談方式的優點是可以一天中約多個使用者進行訪談，缺點是缺少了使用者所在的真實環境。到訪式訪談即到使用者的工作地點或生活地點進行訪談，對於B端的產品，到客戶工作地點訪談可以觀測到使用者工作的環境，工作的裝置，公司的情況，這本身就會增加對客戶的感知。

比如，對於某行業領域SaaS的產品，拜訪客戶的時候就可以發現，很多客戶在郊區，公司環境一般，電腦裝置就是普通的windows電腦，業務員的穿著也可以判斷他們的收入情況，這樣就會知道為什麼他們會反饋產品卡頓，而自己沒有遇到過類似的問題（網際網路公司的裝置比傳統公司還是要好很多）。觀測他們工作時的電腦螢幕，可以大概知道他們是怎麼工作的，怎麼操作產品的，怎麼配合自家產品與其他應用一起使用的。

2）觀測法

即觀測使用者在特定環境或場景下的行為，觀測使用者的選擇或操作。觀測法分為：有感知觀測和無感知觀測。

有感知觀測時，主要是避免干擾使用者，讓使用者按照他自然的行為選擇或操作，如果在觀測過程中，使用者遇到障礙想要詢問，不要直接引導使用者下一步操作，而是以“鸚鵡”的方式詢問使用者的意圖和問題。如使用者操作原型產品的時候，眼睛上下找東西，然後向你求助，你可以問“您是想找什麼操作嗎“，以這種詢問的方式，以確定使用者的意圖和問題，而不要直接引導使用者怎麼操作。在有感知觀測時，同樣也存在”霍桑效應”情況，比如你讓使用者嘗試操作介面，使用者知道自己被觀測，他會表現的比正常環境下更努力的學習操作。無感知觀測，即在使用者不知道的情況下，觀測使用者選擇或行為，通常透過攝像頭記錄使用者在一定環境下的操作。

3）追蹤法

即構建可被自己追蹤的使用者群，基於每次的產品迭代，給出自己的預判，並追蹤使用者的行為，這樣可以透過一個一個的個體使用者，基於時間、基於產品迭代、基於使用者對產品的使用，對產品使用及情感的變化。基於一個一個的個體畫像，可以結合使用者調研和資料分析，來推斷，是否可以從個體推出一個群體。透過資料分析和使用者調研的群體行為資料，有時候不容易分析出使用者的真實場景。

4）參照法

透過競品分析，識別競品提供的服務及面向的使用者群體，分析自家產品與競品提供服務的本質差異，進一步理解自家產品的使用者群體與競品使用者群體的差異。透過行業分析和競品分析構建使用者全景圖，找到自家使用者在全景圖中的當前座標，及目標座標。

舉例，A公司為企業提供廣義CRM服務，面向的企業行業型別不限，大小規模不限，而B公司也是提供的廣義CRM服務，但面向的是外貿行業，且主要是中小外貿企業。

假如你的公司也是提供CRM服務的，那麼在需要CRM服務的使用者全景中，你的使用者當前的位置在哪裡，對應座標的使用者群體與其他群體有什麼差異？透過參照分析，可以更好的洞察自家使用者。

2. 定量分析

（1）使用者調研

基礎方法不贅述，這裡關鍵是問卷設計的合理性，分發渠道的選擇，目標人群的選擇，不要誘導使用者。參考資料，而不能全信資料。使用者的回答和其現實場景中的行為可能會有偏差，比如：你問使用者喜歡什麼顏色的手機？使用者可能選的五花八門，但真實情況買的時候，可能絕大多數使用者買的都是黑，金，銀色，這就是回答和現實的差異。

（2）資料分析

透過埋點資料，客觀的分析使用者屬性、時空資料、使用者行為之間的關係，對使用者進行分群，探索使用者流失的原因，留存的原因，活躍使用者的共性等。

資料分析是產品經理的基本功，這裡需要對資料的有效性進行基本的判斷，因為有時因為埋點、技術架構等原因，資料有誤也是有可能的，這時需要產品經理基於業務有自己的判斷。更需要產品經理挖掘資料背後使用者的使用場景，資料表層所傳達是基礎資訊，埋藏在資訊之後的使用者分群，使用者使用場景才是產品經理真正需要關注的。

資料分析本身就是一個專門的課題，這裡不再贅述。

（3）抽樣使用者真實資料分析

如果可以得到使用者授權檢視其真實使用產品的資料，可以分類抽樣使用者，看下使用者在真實使用產品的時候，是怎麼使用的。比如使用者是怎麼使用系統中的日程的，怎麼用系統進行客戶管理的，透過抽樣5-10個真實使用者的真實產品使用資料，結合資料分析，會讓你對使用者使用場景有更全面的瞭解。甚至你會發現使用者對產品的使用超出了你的想象，透過他自己的使用方式達成了系統中本不支援的功能，這些可能是你的需求來源。

（4）工單分析

工單是指使用者反饋建議、問題的一種方式，工單分析是B端產品的基礎，是瞭解使用者需求和場景的基本渠道。

工單分析包括3類：以時間為維度分析不同時間下使用者所關注的內容；以特性為維度分析使用者對於不同特性的關注度；針對特殊場景的工單，對工單場景進行明確，並加以衍生，來分析場景是否具有通用化，是否潛藏的使用者普遍具有的問題。

七、制定計劃並執行

首先，選擇使用者洞察方法，根據公司業務特徵和使用者群特徵，及自己的時空情況，選擇適合自己的使用者洞察方法，多數情況下，多種方法共用以互相補充。

其次，制定適合自己的持續洞察使用者的計劃，包括什麼週期執行什麼行為。比如，每天進行半小時的工單分析，每週現場拜訪1個客戶，每月進行一次資料分析，每季度進行一次使用者調研；

再者，制定場景分析時的使用者分析步驟，為了更合理的分析一個場景或需求，需要進行哪些使用者分析，以及他們的依次順序是怎麼樣的。

基於SaaS產品的特性規劃，一般使用者分析的步驟是：整體資料分析》工單分析》真實資料分析》客戶訪談/調研，在每一步的分析之後都會形成一定的假設、疑問和結論，帶著這些假設、疑問和結論，在下一個環節分析中可以得到佐證或解惑，並補足前步分析的侷限性。

最後，執行自己制定的使用者洞察實施方案，然後根據實踐最佳化迭代適合公司業務及自己時空安排的使用者洞察方案。

1，使用者洞察和使用者體驗是未來商業營銷競爭致勝的核心點及關鍵點；

無論從顛覆性營銷角度看，還是營銷管理角度看；使用者洞察都是營銷的起點。

2，市場營銷分為分析、計劃、執行、控制；

由此可以看出市場調研是前提，而市場調研就是為了獲取顧客洞察或者消費者洞察

3，使用者洞察，即用價值要素髮現客戶的真正需求，我們推薦使用JOBS TO BE DONE （目前中文翻譯為——待辦任務理論）理論進行洞察。

（參考文獻——www.strategyn.com,本觀點引用來自該網站）

翻譯為中文：

1、定義——2、定位——3、準備——4、確認——5、執行——6、確認哪些方法是可以達到的——7、提高執行的效率——8、推斷出需求結論

（待辦任務理論模型是洞察需求的有效手段，目前正在研究和完善中，目前在中國還比較少關於此觀點內容；主要理論提出者來自美國哈佛大學商學院）