如何盤活所有企業，成功的商業模式具有三個特徵：

第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

第二，商業模式是難以模仿的。企業透過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標杆，但很難複製戴爾的模式，原因在於“直銷”的背後，是一整套完整的、極難複製的資源和生產流程。

第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對於自己的錢從何處賺來，為什麼客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚瞭解。

題主提問的問題當中，有兩個關鍵點：“商業模式”和“盤活”所有企業。

有沒有商業模式，能夠盤活所有企業？

下面圍繞問題中“商業模式”和“盤活所有企業”這兩個關鍵點，談一談我的三點看法――

1、有沒有可以照搬複製的商業模式，能夠“盤活所有企業”？

2、能盤活企業的商業模式，企業內部的“核心”是什麼？

3、能盤活企業的商業模式，企業外部的“核心”是什麼？

題主的提問當中，提到了“盤活”企業，這就意味著是陷入困境，需要盤活、拯救的企業。

那麼，有沒有什麼商業模式，能夠盤活、拯救所有的陷入困境的企業呢？

下面逐一進行分析和解答――

如果你奢望把某個企業的成功商業模式，照搬照抄，簡單複製。或者是像想造出一臺“永動機”一樣，設計一套商業模式，就可以“盤活所有企業”，那麼答案就是否定的！

縱觀中外各個行業、企業，這麼多年來，還沒有發現哪一個商業模式，是可以盤活、拯救所有陷入困境的行業和企業的。

如果有的話，大家學習、複製這個商業模式就行了，就不會有那麼多企業，包括知名企業、大企業、500強企業，會因無法盤活而虧損、破產、倒閉。

就拿稻盛和夫先生推出的“阿米巴經營”商業模式來說，這的確是稻盛和夫先生經營哲學的優質產物之一，甚至有人說是這個商業模式盤活、拯救了日航。

但是，國內那麼機構培訓阿米巴經營模式，很多企業嘗試匯入這個模式，又有多少成功了呢？

企業經營是動態、複雜的行為，一個商業模式在某個行業或企業，或者是某個時代、某個節點成功了，並不意味著一定可以在所有時間、所有地點，盤活所有企業。

想要簡單照搬、照抄某個商業模式，來盤活一個企業，都是很難的，更不要說盤活所有企業了。

不可否認，好的商業模式，對於盤活企業，意義是十分重大的。

到底什麼是好的、能盤活企業的商業模式？

我覺得要從企業“內部”和“外部”，這兩個企業經營的“陰陽兩儀”來剖析，能夠盤活企業的商業模式的內、外兩大核心，到底是什麼？

弄懂了這個，就掌握了盤活企業的關鍵法門，就像掌握了開啟洞藏的阿里巴巴神奇咒語。

在企業內部，能盤活企業的商業模式的“核心”，是啟用、釋放從領導層到員工的激情、智慧與能量。這部分的能量一旦被啟用、爆發，你會發現其能量之大，堪稱“核能”！

如果企業管理層和員工，依舊抱著企業生死與我無關，只是混日子、混工資，甚至“人在曹營心在漢”，一邊拿著企業的薪水，一邊在上班時間幹其他“副業”掙錢，那麼無論匯入什麼商業模式，企業仍是難以盤活的。

仍舊以稻盛和夫先生拯救日航來講，稻盛先生是帶了什麼商業模式的靈丹妙藥去拯救日航的嗎？

並不是！

稻盛和夫首先激發了日航領導層、員工層一直在“沉睡”的內部能量！

稻盛和夫先生以78歲高齡，聞名全球的商界成功人士，應邀出任瀕臨倒閉的日航董事長，他主動要求“零工資”。

以“爺爺輩”的年齡，日航之前的經營困境又和他沒有一毛錢的關係，能夠不要工資，不辭辛勞，殫精竭慮拯救日航，讓日航上下極其感動。

老先生都能為本來“毫無關係”的日航如此付出，日航職員又有什麼理由，不為公司的重建、涅槃重生，付出自己的全部呢？

另外，日本政府的再生支援機構，本來提出了大量裁員的重建計劃。但是稻盛和夫先生到任後，卻反其道而行之，盡全力保住更多人的工作機會，把員工的幸福放在第一位。

這也讓日航員工極其感動！何以為報？唯有傾盡全力，把日航的經營、服務，全力做到“世界第一好”，以此來努力盤活日航。

除了締造、啟用企業的“核心”之外，另一個盤活企業需要關注的維度，就是“外部維度”。畢竟企業的存活，要取決於外部的市場拓展的如何，外部的客戶服務的如何。真正激活了外部，才有望盤活企業。

我認為，一個好的商業模式，能盤活企業的外部的核心，就是為你的客戶提供“世界上最好的服務”！

如果沉迷所謂的商業模式，但是對客戶的服務水平和質量，都是讓客戶怨聲載道，那麼基本可以斷定，企業是誤入了商業模式的歧途，偏離了盤活企業的、好的商業模式應有的方向與核心。

稻盛和夫先生對日航原有的官僚體制進行了改革，重新確定了40個專案的服務內容，將服務標準提到了業界領先的水準，員工也願意發自內心地按照這個標準，把服務做到極致。結果僅用了14個月時間，日航就做到了“準點率世界第一”、“服務水平世界第一”。

隨之實現的，就是“利潤世界第一”，企業成功盤活！

所以，企業經營陷入迷局甚或困境時，不要到處尋找“包治百病”的商業模式靈丹妙藥。應該關注企業內部和外部的兩大經營核心，如何重新締造？

根據企業和市場、客戶的實際，掌握企業“內部核心”和“外部核心”的精髓，締造適合自己的商業模式，才有可能真正盤活企業，走出迷局和困境！