回答為什麼現在要做預算管理之前，先說公司的全面預算管理是什麼？

全面預算管理是一個企業戰略管理的重要組成部分，它是戰略的落地執行，是對未來還沒有發生的業務和經營計劃進行預測後的制度化管理。

在制定公司全面預算管理的時候，我們要依據什麼？

1、依據公司董事長、總經理等管理層對公司戰略的尊重和執行；

2、明確好下一年要做什麼？怎麼做？

3、以公司歷年經營資料為依據，根據戰略的優先順序，把業務和經營活動分解到每一個季度、每一個月、每一個產品、每一個渠道、每一個地區，甚至每一個部門。

4、把成本費用全部落實到業務和經營活動中，使它們成為可衡量、可考核、可分解、可追蹤的資料。

現在常說的全面預算管理與原先的財務預算有什麼不同？

現在的全面預算管理不僅僅是財務部門的事，更需要依賴全體員工的集體參與、共同實踐和總結；

全面預算管理不僅再是單純的財務計劃，更是一種事前、事中、事後的過程管理活動；

根據預算，把企業資源加以整合和最佳化，透過最佳化配置來節省管理成本，達到資源利用的最大化。

為什麼要做預算管理？

當企業的管理維度更復雜、更龐大後，需要透過這樣一個機制來協調各方面的管理——用現代化的制度管理來替代個人的發號施令；

全面預算管理作為一種控制機制，它以預算作為一個標杆，使所有的執行主體都知道自己的目標是什麼，要如何去完成；

透過全面預算管理，把預算的完成程度與自身利益掛鉤，從而起到一種自我約束和激勵的作用。

如何選用全面預算管理軟體是否專業——軟體設計特點能不能滿足企業預期目標？是否實用——軟體預期實現功能與企業迫切需求吻合程度是否靈活——企業財務或資訊化人員對預算過程控制的靈活調節

這裡就筆者經驗，可以選擇融智天全面預算軟體，因為這個系統是針對多業務、多流程的企業，基於全面預算管理而開發的一個技術平臺，它的優點是可以快速滿足企業對全面預算管理的需求，配合財務或資訊化部門做好公司費用控制。

融智天預算管理軟體的技術特徵有：

整個系統從上到下保持收集資料格式、口徑一致，解決上下級之間的資料及時傳輸問題。系統開放的資料介面功能支援從會計資訊系統（FMIS）或業務系統（如ERP等）提取資料，可以與電子表格無縫連線，實現資料共享。有高效的彙總、稽核、分析和資料探勘功能，能夠顯著提高上級部門彙總和稽核預算表的效率。填報資料可以靈活的從上到下層層擴充套件，滿足不同級次部門的管理需要；資料上報時，又可以實現層層自動裁減和資料過濾，不需要做更多的工作。

企業的預算管理，主要是對公司的資源進行分配預測，主要分為人、財、物、供應鏈四個方面！

舉個例子，公司若從100億增長到120億，如何從四個方面分析？

人是企業的根本，如何招募合適的團隊，實現人才能夠支撐公司的發展！增加20億，是否需要增加多少人，能做多少事情，需不需要招人！目前的資源夠不夠，改如何解決！

財務，資金流如何安排，資本的獲取該如何處理！生產的才能如何。

上下游的供應鏈如何，能否支撐公司的增長，如何增加配套等等。

透過多方面的分析，將資源合理的分配，合適的分析，才能實現目標，預算基本上都有模型，用資料化管理，提升企業的預算體系，降低企業的風險，提升效率！

預算管理到底如何管理？元年建議企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細瞭解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模組內部、業務模組之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。下面具體給你講一下：

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預算管理到底如何管理？

一、預算管理的含義和作用

1、預算管理的含義

預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，從而完成既定的經營目標。預算管理是企業管理的一種重要工具，調整著企業的整個經營管理的全過程，具有“全面、全額、全程、全員”的特徵。

預算管理體系作為企業內部控制的一種方法，它整合了公司業務流和資訊流的，對企業規劃戰略目標、日常活動管理、經營風險管理以及最佳化配置資源具有重大意義。

2、預算管理的作用

實施預算管理首先能有效地促進企業改善未來的經營狀況，提升企業的戰略管理應變能力。透過預算與控制可以發現潛在的機遇、挑戰及困境，從而幫助企業動態地調整經營規劃，減低經營風險。其次能使企業實現有效的監控與考核。預算的執行結果是業績考核的重要依據，將預算目標與執行情況進行對比與分析，為企業提供有效的監控手段。再次能夠加強企業內部各部門之間相互調和溝通，從而高效使用企業資源。在預算管理的模式下，各部門不僅需要考慮本部門間相互協調與溝通，提高企業的運營效率。

二、預算管理常見的問題

1、預算管理編制中的問題

（1）企業領導對預算管理認識不夠，混淆概念。認為經營計劃就是預算管理，計劃趕不上變化，做了也白做。經營計劃與預算管理本質不同。經營計劃是制定行動方案，而預算管理是指導的方向和預測結果。

（2）預算編制時間不充足，準備不充分。預算管理是一個系統、複雜的過程，而預算編制作是整個預算管理的起點，，非常重要的環節。需要各部門和人員的積極參與，廣泛地進行調研論證，接受多方面的監督，應該具有嚴謹性。

（3）企業不能結合自身的條件選擇恰當的預算方法。盲目參照同行企業的預算管理方案，費工費時，效果不佳。預算管理要與企業的戰略目標一致，具有全域性性。

（4）預算的編制缺乏依據，沒有進行成本動因分解。只依靠歷史資料和主觀判斷。預算資料變得不合理，導致資料差異很大，不利於預算控制和業績考核。

2、預算管理實施中的問題

（1）不認真總結分析上年預算。很多企業在執行下年預算時，總是照抄上年預算，或者機械地執行領導下發的預算指令，很少認真分析上年度的財務情況與預算的差異。預算管理的主要目的是為了實現企業的財務目標。實現企業的財務目標通常採取節流和開源。但很多企業編制預算時，只關注開源不重視節流。

甚至有企業把預算只是看成控制支出的標尺，而不是把它看成配置企業資源最最佳化的一種方法。企業的經營管理活動往往是透過財務指標表現出來的。只有把預算管理看成一種配置資源的方法才能有效的找出潛在的資源。比如：透過分析各個區域銷售員各項收入與費用的比例趨勢，可以看出哪些客戶是公司的優質客戶，哪些客戶是劣質客戶，哪些客戶的貢獻最大，以便對客戶實現分級管理。對於醫療行業展會費用佔比比較高，我們透過分析可以看出並不是所有的展會企業都參與，可以迴避一些展會的花銷，理出哪些型別的展會可以不參加，哪些展會必須參加，做到不白花一分錢或者不花一分錢也可以做銷售。

（2）預算滯後跟不上變化。企業一般從下半年才開始啟動預算，下年的各項規定和調整要滯後於預算。這樣就會導致公司的預算無法隨著公司的各項變化而變化。目前處於大資料、網際網路、移動網際網路，資訊互通的時代，企業如果仍舊沿用舊預算，會導致公司管理混亂、預算形同虛設。所以企業必須將預算管理和公司戰略調整緊密聯絡在一起，這樣預算工作與戰略調整步調

（3）預算與績效考評不掛鉤。大多企業只有預算，沒有預算考核，更沒有將各部門員工的績效考評與預算考核指標緊密結合。很多企業感到，利益高於一切、位置決定行動。沒有績效考核就沒有人響應。各行其職、幹好幹壞一個樣，對工資都沒有影響，長期下來預算就沒有得到有效執行。任何不和績效考評結合的預算就像一張紙，根本發揮不了作用。大多企業預算出至財務，績效出於行政，行政理解不透預算財務瞭解不夠績效，預算就流於形式。預算管理要涉及到企業全員、責任到管理者，只有把利益掛鉤觸動神經，員工才能有效地明確企業管理目標，才能關心預算管理。

三、預算管理到底如何管理

（1）企業要建立最佳化的組織體系。企業要做好預算管理，首先要建立最佳化好三大組織體系。企業不再是單一的產品、單一市場的時候，“組織平臺化”將營運而生。企業將升級人才結構，提升平臺總部能力將扮演資料中心、人才中心、資本中心、投資中心、行政中心等角色。

（2）建立與預算管理相適應科學有效的業績考核機制。預算業績考核與激勵直接關係到預算管理效應的良好發揮，企業應設計合理可行的預算業績考核機制。設定不同部門、不同層級的關鍵業績考核指標體系。做到各部門都有責任中心，人人都有績效指標，提高全員的積極性，使員工真正安心的在最適合的崗位上工作。

（4）利用好技術工具-網際網路。網際網路就是網路效應+數值資產，是企業經營的平臺之一，企業應該建立一個資訊互通平臺，將預算相關的資訊展示在平臺上，實現資訊共享，充分提升預算管理的作用。企業要利用好網際網路大資料，把企業打造成規模化的範圍經濟。

公司年度預算主導公司年度的經營計劃執行的狀況，分解到每個月每個部門的預算，總結上月月度預算執行情況，分析差異，調整下月經營計劃及預算管理。包羅永珍，此處不詳述！

預算既是實現目標的計劃，又是控制目標執行的控制工具，貫穿企業經營始終，是少有的被廣泛作用和接受的管理工具。