波特的五力分析主要應用在企業應對市場方面的競爭。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

個人投資者如果是直接投資於企業股權，應用破特五力模型時：

長期主要考慮業內現有競爭者的競爭能力，即分析評估擬投資企業的核心競爭能力，是否有足夠的門檻。

短期可以評估擬投資企業的產品或服務在市場上的供需狀況，即是賣方市場還是買方市場，市場同類產品是否很多，或者有其他產品或服務可以替代擬投資企業的產品或服務。

什麼是波特五力分析模型？

波特五力分析模型(Michael Porter"s Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型，是邁克爾•波特(Michael Porter)於80年代初提出，用於分析行業競爭態勢的工具，可以有效的分析企業的競爭環境，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。

波特五力分析模型一般會運用到兩個場景之中：

1、企業評估自己進入一個新市場應該採用何種競爭戰略，即市場開發

波特五力分析模型包含哪五力？

波特五力分析模型中的五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。下面詳細解釋一下這五力：

1．供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要透過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

（1）供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

（2）供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

（3）供方能夠方便地實行前向聯合或一體化（產業鏈縱向延伸的能力），而買主難以進行後向聯合或一體化。

供應商的議價能力核心影響的主要是產品的成本。主要是看供應商的集中程度和原材料的稀缺程度。如果供應商非常集中，一個行業也就只有那麼幾家的話，那麼公司對於供應商其實不會有太強的話語權，供應商擁有較強的漲價能力，相對的成本就比較難以控制。

2．購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

購買者主要透過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

（1）購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

（2）賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

（4）購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

購買者的議價能力將會直接影響產品價格，舉個現實中的例子，蘋果生產IPhone的供應鏈上有非常多箇中小供應商，因為蘋果的採購量非常大。很多供應商公司來自蘋果的收入能夠佔到80%以上。而蘋果的原材料的價格可以說是壓到了最低，基本上會要求供應商告訴自己具體的成本是怎麼樣核算的，需要多少工人、薪資水平這些，然後蘋果知道成本後，會加上一個自己認為合適的微薄利潤給供應商。

3．新進入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

這個能力主要討論的是行業的進入壁壘，這直接決定了行業裡面的競爭者是多還是少，進而影響了企業的價格和利潤空間。一般會參考以下因素：技術要求、規模經濟、資本要求、使用者的轉換成本、銷售渠道開拓、政府的政策、原材料供給、地理位置等。進入的壁壘越大，跟風者越少。

4．替代品的威脅 (Substitutes)

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者透過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價Grand SantaFe(引數|圖片)低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體透過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來

第一點：對波特五力分析模型的正確認識和理解

波特五力分析模型，又稱波特競爭力模型，是邁克爾•波特於80年代初提出，用於分析行業競爭態勢的工具，可以有效的分析企業的競爭環境，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。

第二點：波特五力分析模型一般運用在什麼場景？

波特五力分析模型一般會運用到兩個場景之中：

1、企業評估自己進入一個新市場應該採用何種競爭戰略，即市場開發

第三點：波特五力分析模型包含哪五力？

1．供應商的議價能力

供方主要透過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

（1）供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

（2）供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

（3）供方能夠方便地實行前向聯合或一體化（產業鏈縱向延伸的能力），而買主難以進行後向聯合或一體化。

供應商的議價能力核心影響的主要是產品的成本。主要是看供應商的集中程度和原材料的稀缺程度。如果供應商非常集中，一個行業也就只有那麼幾家的話，那麼公司對於供應商其實不會有太強的話語權，供應商擁有較強的漲價能力，相對的成本就比較難以控制。

2．購買者的議價能力

購買者主要透過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

（1）購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

（2）賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

（4）購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

購買者的議價能力將會直接影響產品價格，舉個現實中的例子，蘋果生產IPhone的供應鏈上有非常多箇中小供應商，因為蘋果的採購量非常大。很多供應商公司來自蘋果的收入能夠佔到80%以上。而蘋果的原材料的價格可以說是壓到了最低，基本上會要求供應商告訴自己具體的成本是怎麼樣核算的，需要多少工人、薪資水平這些，然後蘋果知道成本後，會加上一個自己認為合適的微薄利潤給供應商。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

這個能力主要討論的是行業的進入壁壘，這直接決定了行業裡面的競爭者是多還是少，進而影響了企業的價格和利潤空間。一般會參考以下因素：技術要求、規模經濟、資本要求、使用者的轉換成本、銷售渠道開拓、政府的政策、原材料供給、地理位置等。進入的壁壘越大，跟風者越少。

4．替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者透過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體透過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

總之做波特五力分析模型最終的結果是為企業制定競爭戰略，一般的競爭戰略就只有三種，成本領先、產品差異化、集中戰略，你可以根據自己企業的情況做出選擇，例如你的企業對供應商有非常強的議價能力，就可以採用成本領先的競爭戰略，薄利多銷

麥肯錫方法很系統、規範，從第一步到第七步，形成一個閉環；也很通用易懂，任何專業的大學畢業生，培訓一週就可上崗，還能收客戶上千美金一天的諮詢費用，還各種行業、各個領域的專案都適用。

諮詢行業接的企業管理專案，往往也是這樣的大課題。“戰略規劃”這簡簡單單四個字裡，常常包含了行業趨勢、監管方向、國際經驗、市場預測、使用者分析、競品研究、現狀診斷、落地舉措、財務規劃、組織人員……

每一個模組都夠燒腦的。

麥肯錫方法對付一團亂麻的神器之一，就是：

把大問題拆成子問題，把子問題拆成孫子問題，把孫子問題拆成曾孫子問題。

對每一個曾孫子問題下手，一次解決一個曾孫子問題。

這即是所謂“structuring”（結構化），它是“金字塔原理”的一種運用，還有“問題樹”、“假設樹”等各種漂亮的變種工具。

結構化，在我們的生活中，實在太普遍了。

詩歌有起承轉合，小說有章回目錄。

開會有日程安排，團隊有組織架構。

營銷有“4P、4C、4S”，戰略有“波特五力，SWOT分析”。

手機App有各個tab，網站有site map。

產品經理愛畫個思維導圖，乾隆同學編四庫全書還分個經、史、子、集。

這一生，你填過多少表格，列過多少提綱，寫過多少小標題？

說穿了，誰都用過，不神秘。

03

這樣做，好處很多，做起來也不難。

其一：將大問題拆解到曾孫子問題，就容易下手。

我在《申請美國MBA的5種心理準備》中寫過，申請是個大工程，拆開後難度則會降低。

從準備MBA，

到GMAT考試，

到GMAT作文，

再到兩種作文之一的駁論文（analyses of an argument），

再到熟悉大約七八種常見要反駁的錯誤，

再到先熟悉其中一種錯誤……

今天晚上只熟悉其中一種邏輯錯誤，還難麼？

當戰略規劃逐步拆解到：

研究七八家競品公司，

研究其中一家競品公司，

瞭解一家競品公司的銷售策略，

打聽該司在過去一年給某渠道的經銷商返點政策是什麼……

還難麼？

是的，我們在麥肯錫就是這麼幹的！

即使你不會，提出一個曾孫子問題，也更容易得到有效的幫助。“我不會GMAT作文”和“我不太理解其中一種邏輯錯誤”，解決的方式、得到的答案會不同。

我們自己往前多走一點，別人幫我們也更有針對性一點。

其二：方便安排時間。

有時候，我們看起來有很多、很多、很多時間。

CEO問我，官網一個月以後能否上線？

能啊，不就是一些靜態頁面，有整整一個月呢。

一旦拆解開來：內容要一個字一個字寫出來，產品經理要設計互動，設計師要把它變得美美的，開發要實現、要測試，還要買域名、要ICP備案……

一個月就很緊了。

最好的辦法，就是預先把整個過程都列出來（至少列個大概），估計每一步的時間，給自己和團隊設定時限，這樣才能有條不紊地按期交付。

這也是為什麼，在麥肯錫，專案一般三五個月，每個人面對的時限卻是按天甚至按小時計算的。

常常，老闆交給你一個任務，一旦拆解開，你或許會發現時間不夠用。

專案開始時候提出，比臨期發現來不及更好。

拿著拆解出來的步驟去爭取更多時間、更多人手，或者讓老闆瞭解你的工作量，也更有說服力。

至今，我每週、每天、每個專案、每個夜晚、每份報告、每篇文字、每件事，都迅速分解步驟，估摸一下時間。有時在便籤紙上，有時在給團隊郵件中，有時在腦海裡。

然後，我常常會發現，哦，雖然有十幾項to-do，但這周時間安排得過來，今天還可以去跟先生看場電影！

其三：幫助排優先順序。

列出曾孫子問題，排出需要的時間，就可以逼迫我們減少糾結。

解決問題也要斷、離、舍。

沒有什麼決定是完美的。內容可以無限地完善，設計沒有最美只有更美，預算可以準確再準確，招聘可以面試5個候選人也可以面試100個候選人。

但若時限很重要，就得拍板。

有個前同事喜歡說，“有時候，完成比完美重要”。而拆解，幫助你發現，是否有這個奢侈去完美；或者哪裡該完美，哪裡該完成。

其四：便於分工合作。

你或許不能把“財務預測”這個大問題扔給團隊。

但可以把“收入預測”、“成本預測”分給兩個人，

或者把“國內市場預測”、“海外市場預測”分給兩個人，

又或者把“產品A預測”、“產品B預測”分給兩個人。

是的，大部分工作是團隊作業。在家裡，出國旅行，我負責訂機票、酒店，先生負責簽證、租車、租移動wifi。

一個人精力有限，拆開就好分工，拆開就可以群策群力了。

三個和尚沒水吃，拆解開也便於責任落實到人。

其五：運用已有知識。

你大概已經發現，拆解時已經運用了對某個問題的具體認知。

若沒有最基本的財務知識，你想不到按照“收入、成本”來分解。

若不瞭解公司業務，你也不知能否從“產品A”與“產品B”來區別對待。

若沒有做一個網際網路產品的常識，你也不會切割需求、互動、設計、開發、測試這些環節。

諮詢行業拆解問題，並沒有固定的模式，它包含了對客戶問題的理解，也依據場景調整。傳說中，麥肯錫有很多模型、很多案例，其實每個專案都會參考而非照搬。

當構建一個完整結構時，我們已經在瞭解與思索“為解決這個問題，我們從哪裡著手，哪些元素是重要的”。

當我對某個問題一無所知時，我會速度維基一下、谷一下、百一下、知乎一下、問一問人，然後用常識在我腦海裡形成一個自己的結構化框架。

（這大約就是傳說中的“快速學習”了，而馮唐說過，管理學是常識的科學。大部分時候我們學習，依靠的是基本的閱讀、提問、理解、歸納能力。）

聽起來有點玄乎，其實也不難。就算你從來沒有寫過商業計劃書，去看看別人的商業計劃書總會吧？雖然看完你還不是專家，卻也完成了自己從零到零點一的過程。

拆解的過程本身，就是不斷理解這個領域的過程。當你不斷深入，結構化也會漸漸更準確與完整。

04

麥府的兄弟姐妹們或許會說，

結構化哪有那麼簡單！

要MECE噠！

是的。

MECE，是結構化的至高標準。

Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，譯作“不重、不漏”。

不重，指切開的子問題不要互相交疊。例如財務預測，一個人負責產品A，一個人負責海外市場。這樣就切得不乾淨，海外市場的A產品誰管呢？

不漏，指切開子問題後，涵蓋了所有需要考慮的因素。如果海外市場的預期貢獻可能挺大，忘記做了，可就糗大了。

但是現實生活中，做到不重不漏，其實非常困難，也極度罕見。

結構化問題的時候，我們常常運用已有知識，自動忽略某些問題。（例如，若你經濟比較寬裕，旅行時就會不考慮預算問題，不研究航班酒店價格，不留意用銀聯還是visa刷卡划算。）

又或者，有些曾孫子問題難免會交織翻滾在一起。（換新工作，你會選擇行業、公司、崗位、團隊、薪酬……而這些元素往往相互關聯。）

對於做不到完美的不重不漏，我的建議是——差不多就得了！

（麥府人不要打我。）

因為，沒有一個結構化，是必須完美而貫穿始終的。

文章列個提綱，寫著寫著，會偏離了原定的構思，會補充遺漏的觀點，花費的時間或許會超過預計。

那又如何呢？可以沿途調整完善的。

但是，基於前述5點好處，磨刀不誤砍柴工。

我想，很多麥府人和我一樣，還保持著結構化的習慣。

05

結構化，對我有特殊的鎮靜作用。

我的生活沒有李一諾那麼“恐怖”（一份全職工作、一個創辦的學校、一個數十萬粉的公號、三個孩子、多項社會活動，還有自己的家人朋友生活娛樂……）

然而一份工作、一個公號、一個孩子、一個家、一個自己，我也是應接不暇了。

任何問題，剛剛出現，我都是慌亂的。然後，我就開始拆解，將無從著手的問題理出頭緒，就安靜下來。

也估計工作量，分出輕重緩急。若我to-do滿滿而又心緒不寧，就從最簡單的做起。慢慢地，專注做，一項項來，就進入了工作狀態。每劃掉一個to-do，每寫完一頁PPT，就多一點輕鬆、多一點成就感。

投資與生活的困境，如潮水漲落，永不停息。飯一口口吃，仗一個個打，人生一步步往前走。