一，價值創新戰略與傳統企業管理戰略的對比

傳統戰略特點：產業邊界被固定，有固定的競爭規則，競爭侷限在存量市場。其本質是就是將產品變成商品，透過價格價戰對現有市場進行瓜分的一場零和博弈。常用的競爭手段有：對標，模仿等。傳統戰略將成本和價值視為需要平衡的兩端。

價值創新戰略特點：透過重建或創新拓展產業邊界，從而刺激新需求，著眼於價值而非價格，擺脫原有的激烈競爭。

二，價值創新戰略關實戰鍵點

四個挑戰行業戰略邏輯和商業模式的關鍵問題：

該行業中有什麼因素常被認為是理所當然的但實際是可以被剔除的?哪些因素可以減少到低於行業標準?哪些因素應該被增加到高於行業標準?應該創造哪些行業從未提供過的因素?

戰略的三個關鍵要素：

重點——強調客戶看重的因素；

差異——獨特的價值和戰略，使之區別去且行業現況；

引人注目的標語——清晰傳達公司所提供的價值；

具有指導意義的原則：

重構市場邊界——在不同的行業領域創造無競爭的市場空間；

超越漸進式改進，走向價值創新；

最大限度地擴大機會——透過在非客戶之間建立共性，創造新需求或擴大需求，而非細分市場；

建立一個可行的商業模式——允許你從你創造的新空間中獲利

三，重構產業邊界四，將戰略視覺化分別畫出你對標的競爭對手的戰略曲線和你自己現有的價值曲線，然後進行對比並發現改善點；走進一線去尋找本文第三部分提出的那6個可以重構產業邊界的改善點，注意觀察哪些可以產生顯著區別的產品或服務的選項，找出哪些因素可以被剔除，減少，增加，創造；根據你的觀察結果畫出新的價值曲線，並注意收集顧客，競爭對手等的反饋，建立新的可選的價值曲線，並最終修正後形成新的價值曲線；將新舊兩個價值曲線話在一張圖裡進行對比，發現現況與預期狀態的差距，然後透過專案和運營來彌補差距，達成戰略目標。下圖是以利捷航務為例繪製的價值曲線：五.利用專案組合管理達成戰略目標

收入、盈利能力、市場份額、客戶滿意度——是衡量公司當前業績的指標，而不是對未來的預測，因為環境變化太快。

價值和創新是重要的引數：

價值創造——客戶願意為創新理念買單的程度。沒有創新，公司就會陷入競爭的陷阱，只能不斷改進。

價值創造的三個類別:

開拓——使價值曲線偏離競爭對手，獲得創新價值和最高增長；

遷移——中等，獲得的合理的增長，而非創新的價值；

定居——最初慘烈，陷入競爭，增長緩慢。

下圖為專案組管理地圖示例六，超越現有需求實現價值創新的關鍵要素：

1.挑戰傳統的思維如：

關注現有客戶；

推動更精細的市場細分，以適應買方的差異。

2.努力使機會最大化

不能只關注客戶，還要關注非客戶

關注買家看重的共性，而不是差異

取分割化而不是細分市場

3.三種類型的買家：

1級:那些很少購買行業產品的人——出於需要；

2級:那些拒絕使用你的行業產品的人——已經看到了，但不想要；

3級:那些從未想過你所在行業產品的人。

七，建立商業模型

提供特殊的效用-令人信服的理由購買

拉動生產力，簡單，方便，無風險，樂趣，環境友好，

站式的買家體驗：購買，交付，使用，補充，維護，處置

透過為客戶和非客戶移除整個購買體驗中最大的障礙，以實現非凡的效用和價值

吸引大量目標買家的戰略定價——創造買家價值的飛躍

考慮相同形式的產品;形式不同，功能相同;不同的形式和功能，相同的目標等

根據受保護程度、模仿難度定價

考慮:開發成本攤銷，規模經濟

目標成本=戰略價格-期望利潤

八，實施藍海戰略

1.追求傳統與變革(藍海)戰略的結合

2.建立價值創新概念：

利用價值曲線做戰略規劃；

建立共同的願景和企業文化，推動企業從紅色海洋走向藍色海洋；

執行戰略專案並建立核心的跨職能團隊

建立4步戰略視覺化過程

整合新的商業模式，策略定價，目標成本

考慮正常經營外的融資機制——高風險專案

3.提前解決戰略轉型的認知障礙，比如：

——維持現狀的願望;有限的資源;激勵關鍵參與者做出改變;政治-內部及外部變化阻力

——對策：

瞭解運營問題，客戶的不滿；

取消低迴報專案，重新投入到高回報的專案中；

讓關鍵影響者參與到變革中來；

識別渣奶和變革阻力，做好乾系人爭取。

4.研發的成功需要協作和最大投資回報率的跨功能方法的支援：

產品/服務概念和潛在的發展-產品/服務路線圖

定義所需的能力，技術-潛在的資源，技術路線圖

建立客戶-發展與關鍵客戶和非客戶的關係

合作-客戶需求(市場，研發)，技術合作夥伴，市場準入，供應鏈

5.建立非主流業務經理理念

6.核心團隊-總工程師，市場營銷（熟悉市場，客戶和技術）

7.與業務部整合，實現創意商業化

“產品/技術”是一個分階段的，從概念到實現的過程流，它提供了透過離線開發到程式實現和重用的概念探索。