管理學的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決於它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。如何有效的激勵和留用“秀才兵”是關係到企業生存和發展的關鍵命題。

　　以80後為主題的“秀才兵”進入職場已近十年時間，這群被貼滿“崇尚個性”、“富有創意”、“抗壓性差”、“忠誠度低”、“追求物質和短期利益”等五花八門的標籤的新生代已在持續不斷的爭議聲中嶄露頭角，並逐漸成為一個核心人才群體。而他們中的大部分人接受了前輩們無法企及的良好教育和資訊社會所提供的廣泛的知識涉獵，擁有更高學歷和更綜合的知識結構。如何讓企業的人才管理適應人才結構的變化，有效的激勵和留用這群“秀才兵”依然是一個關係到企業生存和發展的關鍵命題。

　　翰威特最佳僱主調研的最新結果發現，不論是最佳僱主還是其他參與調研的公司，高學歷員工（大本及以上）的敬業度與普通學歷員工（大本以下）的敬業度水平存在顯著差異。高學歷員工的敬業度普遍低於普通學歷員工。這說明高學歷員工的需求更為複雜，選擇的機會更多，預期更高，滿足預期的挑戰也更高。而企業需要採取更有針對性地管理措施，才能有效驅動“秀才”們的敬業度。而員工的敬業度是衡量企業能否實現經營目標的重要指標。

　　那麼什麼是激勵秀才兵敬業度的關鍵因素呢？研究結果表明，針對知識型的年輕員工群體，最常見的提升敬業度關鍵驅動因素通常包括：職業發展機會，工作任務，績效管理及薪酬福利。而對於保持員工敬業度的常見潛在威脅因素則包括：成就感和工作生活平衡。

　　一）職業發展機會指的是員工在企業中成長和發展的空間和環境。其中既包括學習和培訓的機會，也包括晉升的體系和其他員工自我提升的機會。

　　秀才兵的重要特點之一就是較高的個人素質，不僅對於專業知識，最新的技術，對於經濟管理等綜合學科也有較多的認識。其中的很多人在學生時期就開始積累實習經驗，也有不少人大膽嘗試自己創業。企業在使用秀才兵的時候不要低估他們接受新知識和新技能的速度和能力。很多企業反映近年來透過校園招聘來的新人成長的速度和業績遠遠超過企業高層管理者的預期。這是秀才兵的優勢，也是管理他們的挑戰之一。企業必須提供一套發展平臺來滿足秀才兵對持續不斷提升自我能力和價值的渴求，並提供相應的指導。

　　二）工作任務是指員工是否喜歡自己每天的日常工作。

　　擁有一個自主的工作環境，做有創造性的工作是大多數秀才兵的期望。在智力密集型的企業管理有創造力的員工最重要的就是提供寬鬆的環境，避免設定過多的條條框框，森嚴的等級制度，冗長的審批流程。更多的為員工提供多樣化的、有挑戰性的工作任務，結合員工的興趣和企業的業務需要，給予員工一定的自主選擇工作內容，工作方式的機會，鼓勵員工自我管理，留出自發參與、發揮能動性的空間，高度授權，及時反饋。而不再是依靠“權力”下達行政命令，依靠監管來控制員工的一舉一動。而這種靈活的管理方式實施的前提是以信任為基礎的管理理念和結果導向的績效管理體系。

　　三）績效管理是指企業的績效管理流程是否能有效幫助員工提升績效。

　　績效管理不僅僅是績效考核。績效管理實際上是一個正式的，持續的溝透過程。考核只是績效管理中的一個環節。由於知識型員工的管理不能採取生產線一樣的計件的衡量方式，其工作過程難以監控，勞動成果難以衡量。在目標設定和評估的過程中，對於秀才兵需要同時設定和評估業績目標和能力目標，因為業績目標是透過能力提升來達成的。尤其針對秀才兵經驗不足的特點，績效管理中最應加強的不是考核而是反饋和輔導。企業需要增加評估和反饋的週期和頻率，特別是提升帶領秀才兵的經理們提供反饋和輔導的技能。同時，由於秀才兵們有較強的自我意識，崇尚個性且富有創意，可以特別設定更多的團隊指標來增強他們的團隊意識和協作精神，讓他們意識到團隊的成功才是自我成功的體現。

　　四）薪酬福利指的是員工認為自己所得到的經濟回報相對於自己的付出與貢獻是否合理。

　　在福利的設計方面，企業可以針對秀才兵這個特定的人才群體的需求，投資於一些最受秀才兵青睞的補充福利計劃（如住房補貼）從而達到人才留用的目的。

　　一）成就感指員工從工作中體會到的自我價值的實現。

　　與一般員工相比，秀才兵們具有較強的成就動機，更在意自身價值的實現，並強烈期望得到社會的認可。他們良好的教育背景和滿腔熱情往往和初入職場所從事的一般性事務形成巨大反差。企業需要建立一種“瞄準線”， 讓他們感受到企業的願景和員工個人價值觀的聯絡。這種聯絡透過開大會的方式進行灌輸往往是無效的，最有效的方式仍然是透過前文中提到的績效管理體系，從業績目標和職業目標的設定開始找到方向，透過持續地反饋校準方向，並透過獎勵和認可強化企業所認同的行為模式和價值創造。在制定認可計劃時，適合秀才兵的認可計劃是更簡單的、更便利的、更及時的操作手法。企業可以營造一種認可的氛圍，給員工充分的授權和工具讓他們可以相互認可，而不侷限於領導提名的方式。

　　二）工作生活平衡指員工在完成工作職責和享受個人生活之間是否能夠保持合理的平衡狀態。

　　對於追求工作和生活的平衡，秀才兵比他們的前輩表達更直接。55%的高校學生和38%的年輕的專業人士把工作生活平衡作為第一職業目標！雖然對工作生活平衡的滿意度不會大幅提升員工的敬業度，但無休止的加班和巨大的工作壓力無疑會把秀才兵們嚇跑。秀才兵們對於工作侵蝕個人生活空間的容忍度和承受力明顯低於其他員工群體。企業關於加班的“惡名”對於人才的吸引和留用都很不利。對於這一日漸凸顯的員工需求，並且作為一種留人的手段，企業需要制定有針對性地計劃，提高工作效率，控制工作時間，組織活動，提供一些福利幫助員工減壓，包括制定比較適用於知識型員工的彈性工作制。傑克？韋爾奇曾說過：“實際上，我倒願意透過一個老式的積分系統來處理工作與生活的平衡問題。那些有突出業績的人可以獲得”積分“，用以交換自己工作的彈性”，這也正是在一些行業中比較領先的操作方案。

　　另外特別需要強調的是，雖然秀才兵是一個具有鮮明特質的員工群體，但不論針對哪個員工群體，給予員工學習和成長的機會，尊重和認可，實現自我價值的空間等以人為本的管理理念都廣泛適用。我們不要盲目的給員工貼標籤，把管理程式化。

　　翰威特作為一家跨國的諮詢公司，是典型的知識型企業。而隨著公司在中國運作的快速發展，其員工群體有三分之一以上都是透過校園招聘引進的80後秀才兵。對於如何管理秀才兵，翰威特有一系列行之有效的方法。

　　首先就企業文化層面，翰威特強調一種知識共享的文化氛圍。在企業中，每個人的知識和經驗不是個人財富，而是大家共同擁有的財富。“只有分享才能生存”是根植在企業中的文化特質。

　　就制度層面，翰威特擁有巨大的知識共享平臺和系統的人才培養機制。翰威特的所有資料庫和專案經驗都是全球共享的，就像公司內部的一樣可供所有人搜尋。公司的網上培訓課程多達3000門，所有的員工可根據自己的發展需要隨時登陸。針對初出校門沒有任何諮詢經驗的秀才兵，公司會組織為期兩週的集中培訓，從專業知識、諮詢技能和團隊建設等方面快速培養秀才們的“實戰”經驗，成為有勇氣、有裝備的秀才兵。每個秀才兵都會配有自己的“輔導員”，與他們訂立詳細針對每個人的個性化成長計劃。輔導員的工作並不僅僅是安排秀才兵要完成的工作任務，更多的是評估秀才兵們需要提升的關鍵能力，總結在專案中的心得體會，討論遇到的挫折和困惑，制定相應的學習計劃和給予持續的反饋和經驗的分享。秀才兵們的工作任務分配也非常靈活，讓他們有機會嘗試不同的工作型別，並建立在公司內的人際網路。在員工晉升方面，翰威特的晉升流程和標準都極其透明，全部“曬”在公司內網上，到了年度評審的時候，員工如果自己認為達到了晉升要求可以自己提出申請，而不是被動等著被提升。而除了級別的提升，翰威特更強調能力的增長和影響力的擴大也是員工成長的重要表現。

　　在行為層面，在公司裡，新人有任何問題可以向任何人請教，完全沒有部門、身份、級別、地域的限制。初出茅廬的秀才兵們也會形成很多學習小組，定期分享學習心得。即使和資深的顧問在一起，新人們往往會被配以學習小組領導的角色，沒有人會因為一個實習生站在臺上對著一群顧問侃侃而談而感到奇怪，這樣的學習和分享的氛圍大大增強了秀才兵們的參與感和自信心。