在銷售管理實踐當中，選拔銷售主管的首要條件就是銷售績效好，在這裡我們需要強調的是，績效好是重要的條件，單非唯一條件。如果你認為只要銷售業績好就可以當好銷售主管，那就可能犯重大的錯。這是因為做銷售人員和做銷售主管的所需要的能力差異是很大的，銷售管理與銷售技能是完全不同的技能。在很多業務中前者是個體的單槍匹馬與客戶互動的工作能力，屬於單兵作戰能力；而銷售主管所需要的能力是管理能力和領導力的集合。當然也有一些B2B的業務中，銷售人員也是需要整合資源，專案指導的能力，總之這與帶領一個團隊實現銷售目標需要的能力是有差異的。
我們就知道在很多公司曾經是優秀的銷售人員提拔起來擔任銷售經理，順理成章的就應該成為一名優秀的銷售主管的夢想，並沒有如期地實現。那麼問題到底出在什麼地方呢？
第一、選拔一個人成為銷售主管的時候，一定要對這個人的領導能力進行有效的分析和評估，而不能簡單的去看一個人的個人銷售業績。很多公司在選拔人才有嚴格的標準和選拔流程，確保選拔人才的嚴謹和嚴肅，讓合適的人去到何時的位置上。另外，即使是對業績的評價，也要看過去2-3年他的業績情況，而不是看簡單的短期業績發展，而搞突擊提拔。因為影響市場的因素很多，自然增長有時候會掩蓋一個人的能力和所做出的努力。
第二、之所以出現新提拔銷售人員沒有成為銷售經理的另一個原因，就是因為公司沒有相應的培訓和教練指導機制。銷售人員走向銷售主管的位置，在這個新的崗位上，對他來講需要提升很多方面的能力，如果沒有一個支援體系，任其自生自滅，也會影響這個人的發展，這樣做的代價，就是犧牲掉了一位原本在在銷售人員崗位做的得心應手的銷售高手，讓其在銷售主管的位置上以失敗而被迫離開團隊。
第三、對於大多比較出色銷售人員，都是以結果導向的行動派，他們走上主管的位置，如果沒有一套相應的管理和領導體系的建立，未必就能馬上成為一名優秀的管理者。新提拔的銷售經理需要培訓和支援，以便完成從“千里馬”到“伯樂”的轉身，而在銷售管理實踐當中，極有可能犯的錯誤，就是從過去的一個個體銷售人員變成一個大銷售員，跟他的下屬一起衝鋒陷陣，銷售人員對他也高度的依賴，彷彿團隊離開了他，銷售人員無法正常的開展工作，既把自己搞得身心俱疲，又不利於銷售人員能力的發展。因為他現在所做的事情就是一匹千里馬領了一匹普通的馬在一起跑，而不是幫助他的下屬都能成為“千里馬”。沒有及時的切換角色是他們失敗的重要原因。
在銷售管理實踐當中，選拔銷售主管的首要條件就是銷售績效好，在這裡我們需要強調的是，績效好是重要的條件，單非唯一條件。如果你認為只要銷售業績好就可以當好銷售主管，那就可能犯重大的錯。這是因為做銷售人員和做銷售主管的所需要的能力差異是很大的，銷售管理與銷售技能是完全不同的技能。在很多業務中前者是個體的單槍匹馬與客戶互動的工作能力，屬於單兵作戰能力；而銷售主管所需要的能力是管理能力和領導力的集合。當然也有一些B2B的業務中，銷售人員也是需要整合資源，專案指導的能力，總之這與帶領一個團隊實現銷售目標需要的能力是有差異的。
我們就知道在很多公司曾經是優秀的銷售人員提拔起來擔任銷售經理，順理成章的就應該成為一名優秀的銷售主管的夢想，並沒有如期地實現。那麼問題到底出在什麼地方呢？
第一、選拔一個人成為銷售主管的時候，一定要對這個人的領導能力進行有效的分析和評估，而不能簡單的去看一個人的個人銷售業績。很多公司在選拔人才有嚴格的標準和選拔流程，確保選拔人才的嚴謹和嚴肅，讓合適的人去到何時的位置上。另外，即使是對業績的評價，也要看過去2-3年他的業績情況，而不是看簡單的短期業績發展，而搞突擊提拔。因為影響市場的因素很多，自然增長有時候會掩蓋一個人的能力和所做出的努力。
第二、之所以出現新提拔銷售人員沒有成為銷售經理的另一個原因，就是因為公司沒有相應的培訓和教練指導機制。銷售人員走向銷售主管的位置，在這個新的崗位上，對他來講需要提升很多方面的能力，如果沒有一個支援體系，任其自生自滅，也會影響這個人的發展，這樣做的代價，就是犧牲掉了一位原本在在銷售人員崗位做的得心應手的銷售高手，讓其在銷售主管的位置上以失敗而被迫離開團隊。
第三、對於大多比較出色銷售人員，都是以結果導向的行動派，他們走上主管的位置，如果沒有一套相應的管理和領導體系的建立，未必就能馬上成為一名優秀的管理者。新提拔的銷售經理需要培訓和支援，以便完成從“千里馬”到“伯樂”的轉身，而在銷售管理實踐當中，極有可能犯的錯誤，就是從過去的一個個體銷售人員變成一個大銷售員，跟他的下屬一起衝鋒陷陣，銷售人員對他也高度的依賴，彷彿團隊離開了他，銷售人員無法正常的開展工作，既把自己搞得身心俱疲，又不利於銷售人員能力的發展。因為他現在所做的事情就是一匹千里馬領了一匹普通的馬在一起跑，而不是幫助他的下屬都能成為“千里馬”。沒有及時的切換角色是他們失敗的重要原因。