目標管理本身就一種“責任制”的形式，最初的目標管理是在上世紀50年代出現於美國，其代表人物是美國管理大師彼得·德魯克。目標管理模式，目前已經在很多公司裡推廣使用了。

在工程設計公司，可使用“目標管理”模式，與“目標管理”緊密結合的管理辦法。在目標管理模式中，要明確各級的管理職責，可從目標管理的全週期的各個環節上予以確定。

首先是確定公司的年度工作目標，並由公司目標管理部門與各部室協商，確定部室工作目標；由部室負責人與員工協商，制定個人目標；公司目標、部門目標及個人目標，三者之間，逐層分解並緊密相關。

用可觀察、可測量的工作結果作為衡量部門和員工工作目標的標準，以制定的目標作為部門和員工的考評依據，使部門目標和個人目標與公司目標一致，以達成整體工作合力的最大化。

透過以下5個步驟的設計，可以很好地實現目標管理，並落實各方責任。

第一步 確定目標計劃

a) 各部室根據公司的年度發展目標，編制完成本部門的年度工作計劃； b) 部室工作計劃是制定目標計劃的基礎； c) 目標考核部門根據部門工作計劃，與各部室協商確定不同部門各個年度的目標計劃並組織釋出； d) 目標考核部門根據公司不同年度的工作目標和工作計劃，與相關部門協商，確定當年的《---年度部門目標考核定量指標》、《---年度部門目標考核定性指標》以及《---年度中層幹部目標考核定性指標》，作為考核依據； e) 隨著公司發展方向、外部市場環境和內部經營情況的變化，公司開展目標管理活動時，應在不同年度相應調整公司的考核指標。

第二步 過程反饋

a） 各部室應將目標計劃完成情況反饋至組織考核部門，或在公司內部網站釋出，超過規定時間不反饋或者釋出的，視為目標計劃未完成； b) 目標計劃一經確定，一般不得變更。當公司經營目標調整或上級管理部門的要求發生變化時，由目標考核部門組織修訂公司目標計劃；各部室目標計劃需要變更或者下季度的目標計劃需要調整時，由部門負責人提出申請，目標考核部門稽核，經主管領導和總經理批准後，方可進行變更或調整； c) 負責組織目標考核的部門，應及時釋出考核結果，並提交目標考核部門。

第三步 過程考核

a) 目標考核包括定量考核和定性考核，定量考核採用目標管理法，定性考核採用類360度考評法；在考核過程中，對定量指標和定性指標分別評分，並依據其各自的權重計算綜合得分；

b) 目標考核分為四個層次，第一層次是對公司領導班子、公司專家及公司副總工程師的考核，公司領導班子由上級單位組織考評，公司專家及公司副總工程師的考評，待其崗位職責頒佈後再行制定標準；第二層次是公司對各部室的目標考核，包括 個職能部室和 個專業室；第三層次是公司對部室負責人和技術管理幹部的目標考核，技術管理幹部包括部門副職、專業副總及主任工程師；第四層次是各部室員工的目標考核；

c) 部室目標考核綜合得分D=定量考核分N1*55%+定性考核分數N2*45%；

d) 定量考核，一般由目標考核部門根據部室年度工作計劃，初步確定定量考核範圍，與部室協商交流後，形成考核年度的定量考核指標；因公司生產經營任務發生較大變化時，目標考核部門負責匯通有關部門調整下一個考核週期的考核指標；

e) 部室定性考核得分,按照表不同權重計算；特殊情況下，可以在“部門負責人”中增加有關的專案負責人，其權重不變；

f) 部門負責人綜合得分P=部室考核得分D*50%+定性考核分數P1*50%。由上級、周邊和下級完成對部門負責人的定性考核。

g) 目標考核部門負責相關資料的收集和統計工作；

h) 定性考核採用無記名評分方式，各部室均需對自身進行評分，分值在0-100之間，不作平均分值的限制，但在計算綜合得分時，將去掉一個最高分和最低分；

i) 下級考核由部門員工完成。部門副職、專業副總工、主任工程師均應參加對部門負責人的考評。部門員工少於10人的，全員參與；部門員工超過10人的，按照不低於30%的比例計算參評人數，計算人數不足10人的，按10人計，計算人數超過20人的按20人計。具體評分人員由考核組織者確定；

j) 在公司級考核中，部門副職、專業副總、主任工程師為一個整體，其團體得分與所在部門分值一致；在部門級考核中，部門負責人應明確對部室技術管理幹部的考核要求，並負責組織對部室副職、專業副總及主任工程師的考評。部門負責人、同級人員和下級員工，共同完成對技術管理幹部的考評工作，其中，部室經理的權重最高30%；

k) 部室其他員工的目標考核，由所屬部門負責人組織完成。除部門經理外，部門內其他員工集體考核的權重，不應低於70%；部門負責人和技術管理幹部的權重，由部門負責人確定；

l) 公司對部門及所屬負責人的考核，暫定一個季度一次；部門對所屬員工的考核，一年不得少於二次，考核時間由部門自行確定，但應均勻分佈在考核年度內；

m) 在定量考核中，一個考核期內未完成的定量指標，本期考核不得分，該指標將自動轉入下一考核期，並按照原計劃分值的權重，重新調整下一個考核期內各考核指標的分值，保持總分值為100分。

第四步 考核激勵

1、考核係數和考核結果

a） 計算 個部門及其負責人的平均分值；

b） 計算各部門的考核係數Ki部門負責人的考核係數Kj； Ki=n*Di/∑Di；（i=1,2，..n）公式1

Di ----各部門年內歷次考核分數的平均數

Kj=n*Pj/∑Pj；（j=1,2，..n）……公式2

Pj ----各部門負責人年內歷次考核分數的平均數

c） 考核資料統計分析參照控制圖法進行，並設立考核控制界限，δ為標準差，數值依據標準差公式計算；中心線用CL表示，代表考核分數的平均分數線。考核上限用UCL表示，UCL=CL+2δ，考核分數超過UCL的，表示考核物件表現良好；考核下限用LCL表示，LCL=CL-2δ，考核分數達不到LCL, 表示考核物件表現較差。

2 部門激勵

a） 考核期末，按照考核係數Kin排序，排名靠前的部門自動成為公司優秀部門，由公司給予適當的獎勵；優秀部門的數量，由公司確定；考核係數Kin在後兩名且考核分數低於LCL的，給予部門負責人通報提醒；

b） 部門年終獎按照公式3計算：

MiA =【（Kin*Bi）/ ∑（Kin*Bi）】*MA；（i=1,2，..n）……公式3

MiA ----部門年終考核獎總數（部門經理除外）

Kin----部門年內歷次考核係數的平均數

Bi----部門當量人數量（部門經理除外）

MA----公司各部門員工及技術管理幹部年終獎總和；

c） 每個季度的考核係數，作為下一個季度內各部門月度考核獎的計算依據，計算公式4為：

MiB =【（Ki*Bi）/ ∑（Ki*Bi）】*MB；（i=1,2，..n）……公式4

MiB ----部門月度員工及技術管理幹部考核獎總數 Ki----部門年內上次考核係數

Bi----部門員工當量人數量

MB----公司各部門員工及技術管理幹部月度考核獎總和；

3 部門負責人激勵

a） 考核期末，按照考核係數Kjn的累計值排序，排名靠前者自動成為公司優秀部門負責人，由公司表彰並給予適當嘉獎；優秀部門負責人的數量，由公司確定；考核係數累計值在後兩名且考核分數低於LCL的，給予通報提醒；

b） 部門負責人年終考核獎，按照公式5計算： MjC1 =【（Kjn* Bi）/∑（Kjn* Bi）】* Mc1；

（i，j=1,2，..n）…公式5

MjC1----部門負責人年終考核獎

Kjn----部門負責人年內歷次考核係數的平均數 Bi----部門負責人當量標準

Mc1----公司各部門負責人年終獎總和；

c） 部門負責人月度考核獎，按照公式6計算： MjC2 =【（Kj* Bi）/∑（Kj* Bi）】* Mc2；（i，j=1,2，..n）…公式6

MjC2----部門負責人月度考核獎

Kj----部門負責人上次考核係數

Bi----部門負責人當量標準

Mc2----公司各部門負責人月度考核獎總和；

d） 連續兩個考核年度排名靠前的部門負責人，可不透過參評直接納入薪資調增人員範圍；連續兩個考核年度排名靠後且考核分數低於LCL的部門負責人，不得進行薪資調增；連續兩個考核年度排名靠後且考核分數低於LCL的部門負責人，將進行組織警告或者辭退聘任崗位。以上連續兩個考核年度排名靠前或靠後的具體人數，由公司人力資源部統一確定。

4 員工激勵

a） 部門級考核結果，可作為部門月度考核獎及年終獎的發放依據之一，也可作為優秀技術幹部和優秀員工的推薦依據；

b） 考核期末，考核排名在前10%的員工，部門負責人可直接推選為“公司優秀員工代表”，由公司表彰並給予適當嘉獎；

c） 部門“公司優秀員工代表”人數=部門員工人數*10%，不足一人的按一人計，超過一人不足兩人的按兩人計，以此類推。當部門優秀員工大於等於三人時，應至少包含一名年齡低於部門平均年齡的員工；部門推薦的副職、專業副總工程師及主任工程師人選宜控制在兩人（含）以內，儘量為普通員工提供評選機會；

d） 連續兩個考核年度內，部門排名前30%的員工，可直接納入薪資調增人員範圍；連續三個考核年度內，部門排名後5%的員工，可退至人力資源部重新培訓。

第五步 考核結果公佈及監督

a） 考核工作結束後，目標考核部門應就考核過程、考核分數及排序等情況，編寫目標考核工作總結，上報公司領導；

b） 公司成立目標考核監督組，由公司黨委書記、目標考核部門、人力資源部、其他部室隨機確定的6名員工以及綜合管理部的審計監察人員組成，對測評統計結果進行監督；

c） 目標考核結果，應公開發布，可在公司內部網站、或者以郵件方式通知所有公司部門；如對目標考核結果存在異議可直接向目標管理考核監督組提出相關意見，目標管理考核監督組將對意見及時處理並予以反饋；

d） 考核結果將由人力資源部負責存入個人人事檔案；

e） 目標考核過程中，如發現弄虛作假的情況，將追究相關部門及部門負責人的責任。

實現目標管理，必須制定確實可行的管理辦法，並保證貫徹落實下去；否則，目標管理就是一句空話。

進行目標責任分解，將目標落實到各級，落實到每個人。目標明確，責任到人。

而目標要真的能夠實現，需要前期的思想認同，需要用目標去感染每個人，形成自願自發的目標感。

還必須建立監督管理機制，在實行過程中不斷修正。

實行目標管理責任考核制度，形成誰主管誰負責，層層抓落實的原則。

公平、公正、公開的原則，著重從德能、勤、績四方面綜合考核德才表現和工作實績。

目標管理責任考核要設立專專案標，主要包括每年的工作任務和計劃，按月進行任務分解，並簽定目標管理責任書；按照責任書規定的工作專案、工作標準、工作時限完成各項工作任務並落實到人。

第一是編制崗位職責說明書，讓員工學習與明確自身的工作崗位職責內容，讓員工瞭解自身工作內容在整個公司的工作環節中的位置及作用，從而更好的完成工作任務;

第二是完善規章制度，讓員工遵守公司的規章細則，明白什麼是工作範圍內可以做的、什麼是不能做的，有秩序的抓好管理;

第三是對員工進行相應的培訓，使員工明確自身的崗位職責，提升崗位職責勝任能力，培養員工工作協調能力，能夠在完成自己崗位工作的同事也能夠與其他同事相互協助、相互配合的做好工作。

將目標專案分解成具體的活動內容，每項活動內容都要指定管理、執行、督查等職責並將其分配到部門或個人。再歸納整理就成了各級各類人員工作職責。