面對總是提出問題，而不去解決問題的下屬，該如何管理。我的答案是：能提出問題已經不錯了。

第一點：不會解決問題的領導會被下崗的

領導喜歡的下屬是既能發現問題又能解決問題的人。但是反過來想想這樣一個人在還要領導做什麼，直接就這個人做領導就可以了。

領導的責任就是解決問題，這樣才能彰顯領導的才能啊。舉個例子，美國的洛克菲勒如何發家的，就是他發現了油罐的一個小問題，琢磨了很久設計了新的東西解決了這個問題，因為這個發明他開始有專利權，開始有了自己的財富後來變成了美國的大富豪。

領導們，如果你們坐在自己的位置上尸位素餐，光等著手下發現問題解決問題，公司要你們幹嘛，當花瓶插花麼。

第二點：如何對待提出問題的下屬

對待這種願意在工作中進行觀察提出自己見解的下屬應該重視，對於他們提出的問題應該自己想辦法解決。不是每個人都願意動腦子的，很多人在公司裡面工作就是別人說一說他就動一動，即使這個方案是錯誤的，他也會說：領導說的，然後照做不誤，這種員工比比皆是，所以碰到一個有腦子的應該珍惜。

總結：好好珍惜提出問題的下屬，別指望下屬既提出問題又解答問題，他拿錢少是你下屬難道還要做百科全書麼。領導被僱傭來就是為了解決問題的，如果不動腦子尸位素餐那麼公司會裁掉領導的。

直接解僱打包走人，難不成還給他進飯碗養著？

一、只會提問不解決問題的員工代表還屬於“幼稚”階段，沒有解決問題的能力，靠提問來補充，而且這類員工提問的能力我都懷疑，一位沒有執行力的員工提不出棒的問題

二、沒有最起碼的價值觀念，老闆不是僱一個提問的員工，是僱一個解決問題的員工或合夥人，不解決問題是不會產生任何價值的

三、這種員工在組織中存在會傷害到組織，一位創造價值的員工會感覺公司太爛，因為他不光不創造價值還總之佔人便宜，長此以往優秀員工都會跑掉

四、招聘進來這樣的人HR要承擔絕對的責任，起碼的甄別能力都沒有招聘人員要降職降薪，再次發生同樣的情況也要走人，因為總是招聘不合符公司要求的人進公司造成公司巨大的人力投入，是對公司的巨大傷害，招聘帶來的價值是負的

總之，這種員工組織中一刻都不能留，堅決果斷讓他走人

1、反問，先把他的思想調整即可，他不去解決問題，一定是你的思想工作沒有做到位，人都是可以被洗腦的。換句話說，如果是你們公司的一把手，讓他去做一件事情，你看他做不做。

2、如果無藥可救怎麼教育，都不聽話，直接開除就好了。

3、找到榜樣示範的作用，給他看一看，利用事實，把他嘴巴封住。

面對總是提出問題，而不去解決問題的下屬，應該與下屬進行溝通，瞭解問題形成的過程，及問題的解決方法。如果下屬解決問題的方式方法很實用、很有效，那麼就要及時給予表揚，並鼓勵下屬去把問題解決好。有些下屬比較謹慎，不願強出頭，以免招致其它人的非議。所以，發現問題也不會去主動解決，透過向領導彙報，並得到領導的認可，得到領導的授權後，才去處理解決問題。這樣的下屬應該多加引導、幫助，會成為一個很優秀的員工。

有的下屬有問題，但是沒有解決問題的思路、想法。他只是就問題說問題，不願意多想、多思考。解決問題不是員工該操心的事，那是領導的事，出現問題不能工作，員工還可以順理成章的休息一會，偷會懶。這樣的員工就要讓領導多費些心思，來幫助、激勵，激發出員工的工作積極性、主動性。員工不能積極主動的工作，其實，就是沒有激發起員工的積極性、主動性。

再有一種思想不成熟的員工，向上司反應的問題多，沒有解決問題的方法，上司引導、幫助也不能想出解決問題的方法。這樣的員工可以給一名工作經驗豐富的員工當搭檔，配合有經驗的員工作。

員工的工作積極性、主動性、責任感，都是來自於公司管理者的有效管理，才會激發出來。每個員工都有很大的潛力可挖，如果每個員工都能發揮出自己的潛力，那麼，公司的生產經營效率將會得到很大的提高。員工們也會在公司的高效生產經營中獲得實惠，從而更加努力工作，形成良性迴圈，公司發展就會越來越好。

面對總是提出問題，而不去解決問題的下屬，該如何管理？

公司不是學校，公司發薪水給員工是用來解決問題而非提出問題。

我在以往服務過的公司都碰到過這樣的下屬，細分起來有如下幾種主要的情況：

第一種：幼稚型；

主要發生在剛畢業的新人身上，缺乏職場經驗和社會閱歷。一般都是些乖乖好孩子，從小被灌輸的教育就是多學多問，不懂就問。在踏入職場後，他們依然用學生的思考方式，遇事就問。

解決之道：明確告知在職場工作的核心是發現問題解決問題，而並非單單提出問題。同時引導他們思維模式的轉變，示範在職場處理問題的方式。

第二種：依賴型；

主要發生在工作1-3年的次新人身上，原因是偷懶，“以新賣新”地把解決問題的難題丟給上司或其他同事，怕自己工作經驗不足出紕漏，怕獨立承擔責任而受到處罰，影響以後的晉升。

解決之道：鼓勵他們養成獨立思考的習慣，在公司可承受範圍內允許他們有試錯的機會，培養他們獨立面對問題解決問題的能力。

第三種：“一根筋”型；

主要發生在有一定工作年限，為人耿直做事偏執，遇事喜歡鑽牛角尖的人身上。他們習慣性地遇事不停地提出題而不是想方法去解決問題。主要原因是他們遇事處理問題的習慣，以及他們以提問作為自身存在價值的一種體現。

解決之道：“一根筋”的人是比較難以輕易改變固有的行為方式，管理他們主要是扭轉他們自以為的自身價值存在感，糾正他們的行為。用成熟的職場思維和行為去規範他們，讓他們在每個提問下都做出解答方案，引導他們挑選出最佳解決問題的答案去實施解決問題。

第四種：推卸責任型；

主要發生在工作責任心差，遇到問題能推就推、能躲就躲的人身上，這些人大都已是職場老人，油滑而又狡詐。遇到事情不斷提問，日後以證明他的“預見性”是多麼的正確，所以一切錯漏與他無關。

解決之道：強迫他們在提出問題的時候附上解決問題的方案，監督他們嚴格按已被領導通過了他們的方案實行。他們是第一責任人，領導是管理責任人，職責分明。如果他們拒絕執行則以不能勝任原崗位工作調崗、乃至辭退。

第五種：挑釁型；

主要是無視公司管理程式，不願服從上司領導，故意挑釁領導的權威。這種人的存在對整個工作環境破壞最大，他們主要是佔著資歷或背景對抗上級領導。

解決之道：對於背景過硬的人，可以借用公司最高層的能量進行彈壓，如果數次彈壓無效直接懇請公司高層“送神”調離本部門；對於老資歷的挑釁型直接在部門會議上糾錯並放大，打擊他的“自信”資本，不用幾次他一定會重新做人！

管理需要細緻務實，同一個“症狀”不同的病因就應該用不同的方式去管理。管理的過程就是發現問題解決問題的過程，管理者的態度決定管理的水平！

面對總是提出問題，而不去解決問題的下屬，該如何管理？

需要區別對待，性格使然還是有意而為之呢？偶爾還是經常性呢？

領導主要責任是幫助下屬發揮優勢，解決問題，提升績效，實現人力資本增值。

1、幫助其發現不足，並改進。

管理者可以身體力行的做出示範，那帶給員工榜樣的力量是無窮的，“喊破嗓子,不如丟開膀子 ”，金無足赤人無完人，幫助其指導改進，自己威信和團隊凝聚力也會很強。

2、能夠容忍下屬適當犯錯，及時給予反饋，鼓勵積極進步。

在指導員工正確的做事情的時候，要能夠容忍下屬適當試錯，任何人的成功都不可能一蹴而就，可以透過一些自我暗示，強化意識剋制提問題時再思考一下，是否必要？領導者也要寬容、善良，以“海納百川”之心態包容，激勵下屬一點一點的進步。

3、人盡其才，發揮優勢。

人盡其才，愛提問題、會提問題類似智多星，經驗不足，獨當一面有難度，可以做一些部門助理工作或專案小組組長助理，對團隊、部門研討問題有很多啟發和發散思維的作用。

在日常的工作中，下屬們一般會向領導提出這些問題：

一、下屬為什麼只提出問題，而不解決問題？

日常的工作中，領導也經常會說：“大家有什麼問題，隨時可以向我提出，我儘量幫助大家解決。”正是因為這句話，促使了下屬們只要一遇到問題，就會第一時間想到領導。所以，下屬向領導提問問題也就是一件很正常的事情了。

但是，很多領導雖然嘴上這麼說，但是也對下屬只提問題，而不解決問題的做法很是頭疼的，被逼急了的話，就會對下屬說：“希望你們能夠拿著方案來提問題。”還有些領導也會說：“只提問題，而不拿出解決方案，就是耍流氓。”對於領導的這些態度，我也能理解，但作為領導，要想讓下屬在提出問題的時候，能夠有自己的解決方案，首先要弄清楚下屬為什麼只提出問題，而不解決問題的原因。

要想搞清楚這個原因，就要明確下屬向領導提問題的型別：

1.求助型問題

作為下屬，在工作的過程中，必定會遇到在自己的能力範圍內無法解決的問題，對於這些問題，下屬們就只能向上司來求助，期望獲得上司的支援和幫助。

這種求助型的問題，不僅需要上司給下屬出謀劃策，而且還要親自出馬為下屬解決。比如，下屬在與其他部門協作和工作配合的過程中，需要獲取到對方部門一項極其重要的資源，需要其部門經理同意，作為下屬個人，由於和對方部門經理的職位不對稱，這就需要求助本部門經理親自出馬協調。

上司在遇到下屬確實不能夠依靠自身的資源資訊無法解決的問題時，也不要奢求下屬去獨立解決，而是要幫助和支援下去解決。

2.諮詢型問題

諮詢型問題是職場中下屬向領導提的最多的問題，很多情況下，下屬在工作中遇到了一些難題時，自己一時半會兒也想不出個所以然，身邊的同事也不能夠幫助他解決，自然而然就會想到向上司求助。

上司在面對下屬提問的諮詢型問題時，先不要急於給出主意，而是要透過“思維引導”的方式來啟發下屬自己想出問題的最終解決辦法。

這樣做有什麼好處呢？可以激發下屬獨立思考的意識，讓他們利用“發散性思維”來尋求問題的解決辦法，以後如果遇到了類似的問題時，就可以不用尋求他人的幫助，自己完全有能力獨立解決。實際上，這就是培養下屬獨立解決問題的能力。

3.評判型問題

矛盾是普遍存在的。職場中，因為工作的原因，會產生各種各樣的矛盾，有些下屬在工作的過程中只要一遇到不公的事情，或者和其他人發生了矛盾，就會立馬找領導訴苦，希望領導能夠站在自己這一邊給自己主持公道。

實際上，這不僅是給領導提出了問題，而且還給領導提出了難題，面對這樣的問題時，因為員工表現出了弱勢群體的一面，一般情況下，領導也不可能把問題推給員工，讓員工自己說該怎麼辦。

4.推責型問題

職場中，有一些很聰明，也很圓滑的人，他們在面對某一項重要的工作或事項時，不是說自己拿不了主義，自己沒有解決的辦法，而是害怕出錯後自己擔責。於是，在明知道事情該如何做的情況下，他還是會跑去問領導該如何做。

他們這樣做的目的何在呢？目的就是透過向領導提問，只要獲取到領導的指導方案，他就按照領導的方案做，到時候萬一出現差錯，自己也好甩鍋給領導，可以不用承擔責任。

這樣的下屬在向領導提問時，即使自己有解決辦法，也絕不會從自己的口中說出，他會透過向領導提出問題，進而引導領導給他問題的解決方案。

5.挑刺型問題

下屬向領導提出“挑刺型”問題時，根本就沒有打算讓領導能夠給出什麼滿意的答覆或方案，就是專門透過提出這樣的問題來使領導難堪的。

在面對這樣的下屬時，領導要麼保持沉默，不予理會，要麼反問回去，給個下馬威，殺殺銳氣，才能夠避免這種沒有問題製造問題的下屬。

【小結】：

作為領導，在明確了下屬為什麼只提問題，而不解決的問題的真正原因後，根據問題的型別，想出一些對應的辦法來解決，最終，領導的落腳點要放在工作的順利推進上。

二、下屬在提出問題時，作為上司，核心關注點是什麼？應該堅持什麼樣的行為原則？

有些上司在下屬向自己提出問題時，多半會顯得很不耐煩，對下屬的問題要麼是置之不理，要麼是指指點點，最終也沒有給出一個確切的方案。

作為上司，畢竟是下屬的領導，下屬的主心骨，他們有問題的時候，向上司提出也是一件很正常的事情。上司不僅要有正確的核心關注點，而且還要堅持正確的行為原則。

核心關注點：關注問題的本質屬性，給出合理的解答。

關注問題的本質屬性，就是要求上司在面對下屬的提問時，一定要分清楚問題的型別，根據問題的型別，做出正確的反應。

接下來，根據下屬向上司提問問題的5種類型，來進行解說。

如果是“求助型問題”，上司在確認下屬確實無法憑藉自己的力量解決時，上司才可以幫助下屬去解決。否則，就不要輕易的幫助下屬。

如果是“諮詢型問題”時，上司不要直接給出解決問題的方案，可以根據問題的實際場景對下屬做出引導，讓下屬一步步的在上司的引導中獲得問題的解決方案。這樣的話，可以幫助下屬開拓思維，鍛鍊他們獨立解決問題的能力。

如果是“評判型問題”，上司可以根據下屬的問題描述，判斷誰是誰非，有必要的情況下，也可以去實地調查一下，根據客觀實際情況，如果確實是提問者受了委屈，上司可以安慰一下，如果是提問者有錯，可以直接指出，教會他如何做，才能夠避免此類問題的出現。

如果是“推責型問題”，上司的關注點應該放在2個方面：一是下屬；二是工作上。如果下屬是一個事事愛推卸責任的人，可以考慮最佳化掉這樣的人；如果這個工作確實出了問題下屬承擔不起，需要上司來承擔，作為上司一定要拿出好的解決方案。

如果是“挑刺型問題”，作為上司，你的關注焦點並不在下屬本身，而是要根據情況，善於化解這種問題，讓矛盾消失在萌芽之中。

面對下屬只提問題，而不解決問題的情景，作為上司，應該堅持什麼樣的行為原則呢？

1.不驕不躁，注意氣度

在面對下屬只提問題，而不去解決問題的這種情況，作為上司，不要一怒之下，就開始訓斥下屬只提問題而不解決問題，要搞清楚下屬的問題到底是什麼型別的。

如果不是“推責型問題”和“挑刺型問題”，作為上司，就要心平氣和的根據不同的問題，做出不同的應對，最終，幫助下屬解決問題。

即使是遇到“推責型問題”和“挑刺型問題”時，作為上司，也要注意自身的氣度，用一種不驕不躁的態度來處理。

2.正確引導，培養下屬問題解決能力

很多情況下，下屬只提問題，而不解決問題，並不是因為下屬不想解決問題，而是他們根本就沒有解決問題的意識和能力。

俗話說：“授人以魚，不如授人以漁”，作為上司，下屬70%的問題解決能力，都應該是上司在工作過程中透過正確的引導培養起來的。在遇到下屬提問題，上司更多的是給予一些引導性的幫助，而不是直接將解決辦法告訴他。透過這樣的方式培養其獨立性。

【小結】：

下屬在提出問題時，作為上司，一定要根據不同的問題型別，關注問題的本質屬性，給出合理的解答。在解答的過程中，要想達到事半功倍的效果，就要堅持正確的行為原則。

三、面對只提問題，而不解決問題的下屬，該如何去管理？

在管理工作中，作為上司，在遇到那些只提問題，而不想辦法解決問題的員工，確實感覺到很頭疼！但是，作為上司，就有責任去解決“員工只提問題，而不解決問題”的這個問題。

接下來，我提出4點建議，以供參考：

1.透過培訓，教會員工解決問題的思維能力

雖然說培訓不是萬能的，但是沒有培訓是萬萬不能的。公司可以根據實際情況，選擇合理的培訓方式，給員工提供一些解決問題的思維能力培訓。

如果內部沒有成熟的課程，我建議從外部去採購，俗話說的好：“外來的和尚會念經。”聘請外部的專業教師，到企業來進行問題解決能力的思維訓練。

這樣做有什麼好處呢？可以讓外部的專業老師到企業來進行現場調研，以一個局外人身份來看看為什麼員工的問題解決能力不強，透過培訓能夠解決的，就透過培訓解決，培訓解決不了的，再透過其他的方式去解決。

2. 按照SMART原則，制定清晰的目標

很多情況下，下屬只提問題，而不解決問題，並不是說下屬不想解決問題，而是下屬不知道從何下手解決問題。

比如，上司給質檢員下達了這樣一個任務：一定要定期檢查生產的情況。質檢員在面對這個任務目標的時候，肯定很懵圈，會提出這樣幾個問題：

什麼是定期？

定期的標準是什麼？

生產好與壞的具體衡量指標是什麼？

如果是這樣一個目標不明確的任務，員工肯定不能制定出正確的執行方案，當然也就會產生很多的疑問，這些疑問最終就可能會提交到領導這裡。

所以，領導要想讓員工去獨立的解決問題，就應該在下達任務的時候，按照smart原則制定清晰的目標。

3. 給員工適當授權，讓其承擔一定的責任

記得在一部電視劇中，一位皇帝說過這樣一句話：“當你在得到權力的那一刻起，也就意味著你要承擔對等的責任。”

在日常的管理過程中，作為領導，要給員工適當的授權，因為一旦員工獲得了相應的工作許可權之後，他的責任心就會隨之增強，就會自然而然的承擔起一定的責任。

這樣的話，當他在遇到一些執行過程中的問題時，因為責任心的驅使，不得不自己想辦法解決問題。

4. 建立健全績效考核與獎懲機制

科學合理的績效考核機制，既可以提升企業的經濟效益，也可以提高員工的收入水平。績效考核是對員工工作的一種考評，如果員工想要取得良好的績效結果，就必須要提高自身的能力，自身能力的提高也就預示著問題解決能力的提升。

獎懲機制，作為一種正負激勵的手段，和績效考核機制配合使用，可以有效的增加員工完成目標任務的動力，在這種動力的驅使下，會刺激員工提高自身解決問題的能力。

所以，要想增強員工解決問題的能力，就必須建立健全績效考核與獎懲機制，並將這兩種機制有效的結合在一起使用，就可以發揮出巨大的效應。

【小結】：

【總結】：作為領導，如果本身的管理制度和方式就有問題，還不允許下屬提問題，這是不可能的。要想減少下屬只提問題，而不解決問題的現象，就必須要分析清楚發生這種現象的原因，然後根據原因，在解決的過程中對準焦點，堅持正確的行為原則，然後利用一些管理上的手段來解決下屬“只提問題，而不解決問題的”這個問題。

感謝閱讀。

這種人就只有辭退。

下屬是執行，而不是和領導討價還價。

一個下屬，遇到任務，總是問題滿天，這也不行，那也不對，其實質就是不想幹，對付不想幹的人，最好叫他走人。

我們舉個簡單例子，你叫他影印材料，他一會兒說影印的低質量不好，看不清字怎麼辦？一會兒說影印機達不到要求怎麼辦？一會兒又說，別人不要影印件怎麼辦？

折騰半天，他就是不願意去做，這種人，儘早趕走為妙，免得拖累了自己。

作為領導，你認為員工總提出問題時，應該想想，這些問題是誰應該解決的？為什麼發生這些問題？再去解決員工提問題不解決問題的問題！而能幹的領導才會有能幹的員工！至於領導要讓員工佩服和信服！

大部分的問題，其實未必是員工應該解決的問題！而是領導

管理就是反思中去行動，去解決問題！

實際工作中，大部分的問題都是協調的問題，並非專業能力的問題，管理就是協調！

作為管理者，首先要看到問題的根本在哪裡！而這樣問題有可能就是員工無法解決的！

換位思考下，如果你是員工，你會怎麼辦？

員工提出問題，開始的時候，用實際行動幫解決問題

因為你是領導，解決問題是你的終極目標！特別是用行動去解決問題！

只是，用行動解決的問題，應該是涉及團隊協同的問題，而不是去直接解決下屬的專業能力不足的問題！

前面說了，大部分問題的癥結都是協調的問題，要麼是內部協調，要麼是外部協調！領導去解決了這些問題，為員工的專業發揮留下空間就好！

員工多次提出問題不解決，可以責問並教育

那麼，對於多次提出問題不解決問題的員工，要麼是心態出問題，要麼就是專業能力出問題！

領導已經示範了，員工就該學著去解決問題，哪怕是幫助領導去解決問題！沒有這個心，員工的行為自然是責怪領導！

員工可以不去解決這些問題，那就把好自已的專業關！

而領導要責問的就是專業工作和員工的主觀能動性的問題！但永遠記住，該是領導解決的問題，就一定是領導解決。

因為只有這樣，員工才能敬佩你！

員工總是提出問題不解決，定是專業能力的問題，要歸納總結，並做培訓

總結問題，解決問題，讓團隊工作順暢是領導的責任！

作為領導，我們應該緊盯目標和工作節奏，然後設定工作流程，讓員工在系統設定中去工作！

為了真正地解決問題，領導要做的第三步就是有的放矢地培訓，工作中培訓，集體培訓。讓員工學會用自已的立場去解決問題！