一、獎金和提成無法形成利益共同體
商業經營中董事會授權CEO，投資人聘用職業經理人的行為比比皆是，不論是授權還是聘用，本質上都是一種委託人與代理人的關係。商業主體都存在經營權與所有權的分配問題，如果代理人只有經營權或適度的決策權，即使有很好的激勵機制其動力還是有限的。
有個朋友曾經也扮演過代理人得角色，委託人給了他很大的平臺，權利、空間和時間、自建團隊一樣不少，目的是為了讓朋友創造最大價值，朋友則是以績效成果作為衡量標準，但雙方總有自己吃虧了的心態。
朋友做的好，委託他的投資人就會覺得還有提升空間從而繼續拉高預期，而朋友就會想辦法把業績穩定在安全區間或者適度增長，這樣對雙方都是一種損失。這種現象是不是很熟悉？事實上很多企業都有這種情況，這也是為何空降兵和職業經理往往幹不長的原因。
獎金、提成和績效激勵並不能是大家成為一個利益體。利益關係是影響心態最大的原因，超市聘用的店長如果也是這種狀態，業績下滑找各種藉口也不算稀奇。
經營企業都知道激勵機制的重要性，激勵係數和獎勵權重、提成和獎金、超額獎勵、業績對賭甚至股權激勵等無所不用其極，其中最有效的就是股權激勵，因為股權激勵是唯一的利益和風險捆綁在一起的機制，而其他的只限於利益分配，這一點很容易迴歸到第一條的問題上。
利益和風險共擔其實就是將個人和企業捆綁在一起，並且在享受分利的同時還要承擔風險。簡單地說，就是讓代理人成為股東，並且是自己花錢購買股份才行。聘用店長是因為企業處於創業期，在開第二家店時其實正是建模和尋找能力核心的關鍵期，每天都產生成本和風險。
如果不能激勵相容，店長就會不在乎這些風險，從而導致創業目標偏離。因為店長的角色和普通員工不同，員工要的是解決馬斯洛需求的底層安全需求，給予他們基本收入適當的激勵或可滿足，而管理層需要自我實現需求等，只有代理人和企業共同承擔風險創業才能進行下去。
有人會說，又不是我的公司我為何要花錢入股？如果是普通員工這個心態倒也可以理解，但如果是承擔業績成果的管理者必須購買，並且公司不能送股份，否則就沒有承擔風險的責任，其實這種心態的管理者是不可能和公司走的更遠的。
其實願意分享公司利潤的也大有人在，這些人在平常就付出很多努力和貢獻，但回報可能還沒有持平。他們在完成角色轉換後，不僅會陪著公司走的更遠，還更適合領導某個團隊，在個人利益和公司利益完全相融時，類似店長在業績下滑還找理由的事情絕不會再出現了。
超市要連鎖發展需要管理體系，可能目前規模還沒達到，但還要長遠考慮。第一家店可以由公司控股比如投資60%，公司核心層投20%，單店門店店長投10%，門店核心層投10%，這樣操作的目的除了前述店長權責落位，還為了以後超市連鎖化公司與分店之間的協同問題，比如物流、採購和服務，大家都是一個利益共同體並減少障礙。
以上要形成公司的制度條款，而對於不願投資的核心層原則上建議辭退。這個模式與萬科的專案跟投十分類似，是一種事業合夥人模式，不僅投資還拿的是年薪。對基層員工為了保證激勵實現，可以學習永輝超市的運營合夥人機制。
聘用的店長能力很強但業績卻不如以前了，首先公司及委託人要想想利益共同體的問題，我們知道，這個社會拿多少錢幹多少活，甚至少幹活的大有人在，無論其人品和職業素養如何，考驗和篩選人才的第一步就是用利益去衡量。
在個人利益和公司利益同步後，很多問題就可以解決，不能適應或接受的已經不適合成為夥伴。不需要去講大道理，也不需要覺得重私利的人有問題，也不要理想化的認為大家都好和談理想，要想的是如何打造共識和共同獲益，並將之變成推進動力。
一、獎金和提成無法形成利益共同體
商業經營中董事會授權CEO，投資人聘用職業經理人的行為比比皆是，不論是授權還是聘用，本質上都是一種委託人與代理人的關係。商業主體都存在經營權與所有權的分配問題，如果代理人只有經營權或適度的決策權，即使有很好的激勵機制其動力還是有限的。
有個朋友曾經也扮演過代理人得角色，委託人給了他很大的平臺，權利、空間和時間、自建團隊一樣不少，目的是為了讓朋友創造最大價值，朋友則是以績效成果作為衡量標準，但雙方總有自己吃虧了的心態。
朋友做的好，委託他的投資人就會覺得還有提升空間從而繼續拉高預期，而朋友就會想辦法把業績穩定在安全區間或者適度增長，這樣對雙方都是一種損失。這種現象是不是很熟悉？事實上很多企業都有這種情況，這也是為何空降兵和職業經理往往幹不長的原因。
獎金、提成和績效激勵並不能是大家成為一個利益體。利益關係是影響心態最大的原因，超市聘用的店長如果也是這種狀態，業績下滑找各種藉口也不算稀奇。
二、利益捆綁與風險共擔的激勵相容經營企業都知道激勵機制的重要性，激勵係數和獎勵權重、提成和獎金、超額獎勵、業績對賭甚至股權激勵等無所不用其極，其中最有效的就是股權激勵，因為股權激勵是唯一的利益和風險捆綁在一起的機制，而其他的只限於利益分配，這一點很容易迴歸到第一條的問題上。
利益和風險共擔其實就是將個人和企業捆綁在一起，並且在享受分利的同時還要承擔風險。簡單地說，就是讓代理人成為股東，並且是自己花錢購買股份才行。聘用店長是因為企業處於創業期，在開第二家店時其實正是建模和尋找能力核心的關鍵期，每天都產生成本和風險。
如果不能激勵相容，店長就會不在乎這些風險，從而導致創業目標偏離。因為店長的角色和普通員工不同，員工要的是解決馬斯洛需求的底層安全需求，給予他們基本收入適當的激勵或可滿足，而管理層需要自我實現需求等，只有代理人和企業共同承擔風險創業才能進行下去。
三、如何讓能力強的店長創造價值有人會說，又不是我的公司我為何要花錢入股？如果是普通員工這個心態倒也可以理解，但如果是承擔業績成果的管理者必須購買，並且公司不能送股份，否則就沒有承擔風險的責任，其實這種心態的管理者是不可能和公司走的更遠的。
其實願意分享公司利潤的也大有人在，這些人在平常就付出很多努力和貢獻，但回報可能還沒有持平。他們在完成角色轉換後，不僅會陪著公司走的更遠，還更適合領導某個團隊，在個人利益和公司利益完全相融時，類似店長在業績下滑還找理由的事情絕不會再出現了。
超市要連鎖發展需要管理體系，可能目前規模還沒達到，但還要長遠考慮。第一家店可以由公司控股比如投資60%，公司核心層投20%，單店門店店長投10%，門店核心層投10%，這樣操作的目的除了前述店長權責落位，還為了以後超市連鎖化公司與分店之間的協同問題，比如物流、採購和服務，大家都是一個利益共同體並減少障礙。
以上要形成公司的制度條款，而對於不願投資的核心層原則上建議辭退。這個模式與萬科的專案跟投十分類似，是一種事業合夥人模式，不僅投資還拿的是年薪。對基層員工為了保證激勵實現，可以學習永輝超市的運營合夥人機制。
四、思考與總結聘用的店長能力很強但業績卻不如以前了，首先公司及委託人要想想利益共同體的問題，我們知道，這個社會拿多少錢幹多少活，甚至少幹活的大有人在，無論其人品和職業素養如何，考驗和篩選人才的第一步就是用利益去衡量。
在個人利益和公司利益同步後，很多問題就可以解決，不能適應或接受的已經不適合成為夥伴。不需要去講大道理，也不需要覺得重私利的人有問題，也不要理想化的認為大家都好和談理想，要想的是如何打造共識和共同獲益，並將之變成推進動力。